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LE ACQUISIZIONI DI AZIENDE
– Prof. Lucio Potito –
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FLUSSI OBIETTIVO DI CRESCITA PRESUPPOSTI
• ANALISI PROPRIA AZIENDA: Ø CIÒ CHE SI È – COME SI È Ø POSIZIONE COMPETITIVA OCCUPATA
PERTANTO SI RICHIEDE
• FORTE SENSIBILITÀ DEL MANAGEMENT • CAPACITÀ ORGANIZZATIVE, CULTURA E PROFESSIONALITÀ.
LA CRESCITA È SEMPRE UN MOMENTO CRITICO 2
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DIRETTRICI DEI PROCESSI DI CRESCITA PRODOTTI
MERCATI
VOLUMI
OBIETTIVI
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STESSI
STESSI
AUMENTO
ECONOMIA DI SCALA E APPRENDIMENTO
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AUM. E RINNOVO GAMMA DI PRODOTTI
STESSI
DIFFERENZIAZIONE RISPETTO ALLA CONCORRENZA
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STESSI
NUOVE AREE O CATEGORIE DI CLIENTI
AUMENTO RAGGIO DI AZIONE
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SVILUPPO E RINNOVO DELLA GAMMA
NUOVI
DIVERSIFICAZIONE CORRELATA CONGLOMERATA VERTICALE 3
DIRETTRICI DEI PROCESSI DI CRESCITA 1. L’ampliamento dei volumi di vendita dei prodotti offerti nei medesimi segmenti di mercato comporta
q il conseguimento di economie di scala, ripartendo i costi fissi su maggiori volumi
q l’ottenimento di economie di apprendimento q l’incremento della propria quota di mercato, se si tenta di catturare il consumo dei clienti dei concorrenti.
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DIRETTRICI DEI PROCESSI DI CRESCITA 2. L’allargamento/rinnovo della gamma della propria offerta ha lo scopo di: q sollecitare la domanda ad espandersi q ottenere una più spiccata differenziazione dei prodotti rispetto alla concorrenza q apportare miglioramenti per renderli più attrattivi e funzionali q prospettare ai clienti nuove funzioni d’uso dei prodotti tradizionali q introdurre nuovi prodotti 5
DIRETTRICI DEI PROCESSI DI CRESCITA 3. Con gli attuali prodotti si va alla conquista di nuovi mercati, al fine di:
q entrare ed espandersi in nuovi territori q prospettare ulteriori utilizzazioni dei propri prodotti q mostrare la capacità di soddisfare nuovi bisogni.
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DIRETTRICI DEI PROCESSI DI CRESCITA 4. La diversificazione della gamma produttiva ha l’obiettivo di:
q rinnovare e sviluppare la varietà di output q inserire i differenti prodotti in nuovi mercati q conseguire economie di raggio d’azione (o di scopo)
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DIRETTRICI DEI PROCESSI DI CRESCITA Seguendo una o più delle indicate direttrici, le imprese promuovono, dunque, il proprio sviluppo: -- amplificando la posizione occupata nel settore e nei business in essere (integrazione orizzontale) -- allargando i propri confini internalizzando attività a monte o a valle: - verso i mercati dei propri fornitori o verso quello degli acquirenti dei propri prodotti (integrazione verticale) - espandendosi in settori e in business complementari e collegati (diversificazione correlata) -- entrando in settori e in ambienti competitivi completamente diversi da quelli in cui si è presenti (diversificazione non correlata o conglomerata) 8
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CRESCITA ESTERNA E CRESCITA INTERNA
GLI OBIETTIVI DI CRESCITA POSSONO RAGGIUNGERSI Per via interna con forze e risorse di cui si dispone e compiendo investimenti Per via esterna mediante acquisizioni
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CRESCITA ESTERNA E CRESCITA INTERNA VANTAGGI DELLA CRESCITA ESTERNA Ø COMBINARE I PUNTI DI FORZA DELL’ACQUIRENTE E DELL’ACQUISITA Ø CENTRARE OBIETTIVI STRATEGICI IN TEMPI RAPIDI, Ø UNICA MODALITÀ PER ENTRARE IN SETTORI O MERCATI IN CUI LE BARRIERE D’INGRESSO RISULTANO INSUPERABILI Ø - EVITARE COSTOSI PROCESSI DI APPRENDIMENTO ED ELIMINARE I RISCHI CONNESSI AD OGNI INIZIATIVA PER LA PRIMA VOLTA INTRAPRESA Ø NON TURBARE SETTORI SATURI Ø ANNULLARE IN VIA DIRETTA CONCORRENTI Ø ACQUISTARE MARCHI, SPECIFICHE TECNOLOGIE, NICCHIE DI MERCATO, ECC 11
CRESCITA ESTERNA E CRESCITA INTERNA LIMITI DELLA CRESCITA INTERNA
Ø UNA SINGOLA IMPRESA NON POSSIEDE TUTTE LE RISORSE E COMPETENZE NECESSARIE Ø SOPRATTUTTO CIO’ E’ VERO PER NUOVE TECNOLOGIE O NUOVI MERCATI Ø RISCHIO DI TRASCURARE IL PIENO UTILIZZO DEI PROPRI PUNTI DI FORZA
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CRESCITA ESTERNA E CRESCITA INTERNA VANTAGGI DELLA CRESCITA INTERNA
Ø EVITA L’APPORTO DI RISORSE NON UTILMENTE SFRUTTABILI (EFFETTO DUPLICATIVO) Ø GRADUALITÀ DELLA CRESCITA COMPATIBILE - CON IL “CARATTERE” DELL’ORGANIZZAZIONE E CON MODI E TEMPI PIU’ CONGENIALI Ø CONSERVAZIONE DELLA COMPAGINE SOCIALE.
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CRESCITA ESTERNA E CRESCITA INTERNA
CONCLUSIONI Ø CONDIZIONAMENTO SETTORE/AMBIENTE ESTERNO i cambiamenti di regole, confini e condizioni competitive richiedono spesso rapide crescite
Ø NON SI ESCLUDONO PROCESSI DI CRESCITA MISTI Ø IN OGNI CASO OCCORRE SALVAGUARDARE PROPRIE CULTURE E CONOSCENZE
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ACQUISIZIONI Con ACQUISIZIONI DI AZIENDE si intende fare riferimento ad ogni modalita’ con cui si riesce a conseguire il possesso totale o il controllo di un’azienda
•
acquisti e apporti di pacchetti azionari (totalitari o di controllo)
• acquisti e apporti - per conferimenti o scissioni - di aziende o di rami aziendali;
• fusioni. 18
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ACQUISIZIONI
IN TUTTI I TIPI DI ACQUISIZIONE OBIETTIVI COMUNI
AUMENTARE DIMENSIONI OTTENERE NUOVE RISORSE E COMPETENZE CATTURARE NUOVI VALORI CONQUISTARE CONSERVARE RAFFORZARE VANTAGGI COMPETITIVI
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ACQUISIZIONI
VERSO LE ACQUISIZIONI SI E’ SOSTANZIALMENTE SPINTI DALLE MEDESIME MOTIVAZIONI RISCONTRABILI NEI VARI TIPI DI ACCORDI O ALLEANZE TRA IMPRESE.
LE ACQUISIZIONI RAPPRESENTANO SCELTE DEFINITIVE COMPIUTE TRA ALTERNATIVE CHE SI PROSPETTANO PERCORRIBILI ALLE IMPRESE CHE INTENDONO REALIZZARE
PROCESSI DI CRESCITA (CREANDO VALORE)
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ACQUISIZIONI
creazione di valore:
rendimento generato > costo capitale ottenuto
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ACQUISIZIONI
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ACQUISIZIONI
fonti di creazione del valore EFFICIENZA
RICAVI
< COSTI < CAPIT. INVEST.
Potere di mercato Quota Differenziazione
Economie di scala Econ. di esperienza Econ. di scopo Gestione circolante
RISCHIO Diversificazione attivitià Eliminaz.concorrenti Cattura fonti di approvvig. o canali Leva operativa
Trasferimento di nuove conoscenze Creazione di nuove capacità e competenze 23
ACQUISIZIONI IN VISTA DI CREARE VALORE LE RAGIONI DI COMPIERLE SONO FONDAMENTALMENTE DUE AUMENTO DEL POTERE DI MERCATO
• CONSERVARE LE POSIZIONI
RAGGIUNTE E POTENZIARLE
• ACCRESCERE IL CONTROLLO SUL MERCATO
• IMPEDIRE NUOVI INGRESSI NEL SETTORE
• CONTRASTO CONCORRENTI • INCREMENTARE I RICAVI.
INCREMENTI DI EFFICIENZA
• RIDURRE I COSTI •
ABBASSARE IL LIVELLO DEL RISCHIO AZIENDALE
•
AMPLIARE LA CAPACITÀ DI OTTENERE CREDITO A CONDIZIONI MIGLIORI • POTENZIARE/INTEGRARE LE RISORSE DI CUI SI DISPONE. 24
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ACQUISIZIONI
nelle strategie di sviluppo delle imprese multibusiness altra ragione delle acquisizioni:
accrescere e migliorare il portafoglio
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ACQUISIZIONI LA MATRICE DEL BOSTON CONSULTING GROUP Quota di mercato relativa
Tasso sviluppo
Alto
Alta
investire nella crescita
Basso
del mercato
STAR Utili elevati e crescenti Flusso cassa equilibrato
Bassa
?
QUESTION MARK
Utili bassi e instabili Flusso cassa negativo evoluzione in star o in dog
CASH COW Utili e flussi
alti e stabili “mungere”
DOG Utili bassi e instabili Flussi negativi disinvestire
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ACQUISIZIONI
nelle strategie competitive per rafforzare e conseguire vantaggi competitivi: di costo e di differenziazione
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ACQUISIZIONI
L’OPERAZIONE DI PER SE’ NON REALIZZA GLI OBIETTIVI q PONE SOLO LA CONDIZIONE PRELIMINARE q FONDAMENTALE LA FASE POST-ACQUISIZIONE Ø OCCORRE MODIFICARE STRUTTURE E POLITICHE DI GOVERNO Ø OCCORRE INTRODURRE COMUNE MODO DI PENSARE Ø OCCORRE REALIZZARE EFFICACE COORDINAMENTO ORGANIZZATIVO
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ACQUISIZIONI IN GENERE ALL’ACQUISIZIONE SEGUE L’INTEGRAZIONE DELLE AZIENDE PER OTTENERE BENEFICI E SINERGIE TUTTAVIA IN ALCUNI CASI NON SI PREVEDE ALCUNA INTEGRAZIONE
ACQUISTO DI HOLDING CHE ARRICCHISCE IL PORTAFOGLIO NON DANNEGGIARE VANTAGGI COMPETITIVI RISORSE VALORI SALVAGUARDARE IDENTITA’ E IMMAGINE CONSERVARE FLESSIBILITA’ COMPLESSIVA ACCORDI SUCCESSIVI CON ALTRI SOGGETTI SOLO «ECONOMIE DI INTEGRAZIONE MANAGERIALE» INTENTI PURAMENTE FINANZIARI E SPECULATIVI 29
Alta
Conservazione
Simbiosi
Bassa
Necessità di autonomia organizzativa
ACQUISIZIONI
(Holding)
Assorbimento
Bassa
Alta
Necessità di interdipendenza strategica (Haspelagh e Jemison)
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ACQUISIZIONI ALTRE RAGIONI DI UN’ ACQUISIZIONE SCELTE NON STRATEGICHE MA DERIVANTI DA CIRCOSTANZE CASUALI O DA RAGIONI DI ALTRA NATURA
LIQUIDITA’ ECCEDENTI O AFFARE INTERESSANTE
INTERESSI PERSONALI DA PARTE DEL MANAGEMENT
SPINTE ESTERNE RAGIONI EMOTIVE
SOTTRAZIONE A UN CONCORRENTE
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ACQUISIZIONI
VERSO LE ACQUISIZIONI SI E’ SOSTANZIALMENTE SPINTI DALLE MEDESIME MOTIVAZIONI RISCONTRABILI NEI VARI TIPI DI ACCORDI O ALLEANZE TRA IMPRESE.
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ALLEANZE Accordi e collaborazioni tra imprese sono altro strumento di crescita esterna (spesso si concludono con acquisizioni) F I N A L I TA’
§
conquistare preminenti posizioni nel mercato;
§
ripartire i rischi;
§
sviluppare nuove tecnologie;
§
condividere ed accrescere esperienze e conoscenze;
§
acquisire ulteriori capacità produttive;
§
accedere a nuovi mercati.
LE ALLEANZE POSSONO ASSUMERE FORME NUMEROSE E VARIEGATE ACCORDI EQUITY e NON EQUITY 33
ALLEANZE JOINT VENTURES Ø Ø
Si tratta, di regola, di strutture organizzative comuni cui si assegna anche un’autonomia giuridica Sono costituite da due (o più) soggetti imprendi-toriali, aventi propria indipendenza operativa.
SI UTILIZZANO, PRINCIPALMENTE, PER INTEGRARE COMPETENZE DISTINTIVE DEI PARTNER, O PER CONSENTIRE L’INGRESSO IN NUOVI MERCATI O IN NUOVI BUSINESS A tempo determinato
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ALLEANZE ALLEANZE STRATEGICHE Ø
Sono accordi di vario tipo e con scadenze non breve, sostanzialmente informali o con alla base contratti molto precisi.
Con tali accordi: • si accede al mercato della controparte • si condivide lo sviluppo di tecnologie • si esercitano in comune alcune funzioni • si fanno accordi stabili con clienti e/o fornitori 35
ALLEANZE
ACCORDI DI LICENZA
Sono quelli con cui il titolare di un brevetto, di un marchio, di una tecnologia esclusiva, di una formula, ecc., concede ad un terzo (licenziatario) il diritto all’utilizzazione, a fronte del pagamento di un compenso (royalty)
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ALLEANZE FRANCHISING si tratta di un accordo con cui un’impresa industriale o produttrice di servizi (franchiser) concede ad un’impresa commerciale (franchisee) il diritto a vendere i propri beni, usandone il marchio diffuso nella distribuzione al dettaglio di beni e servizi
RETI Sono caratterizzate dal fatto che una pluralità di imprese, coordinate da un’impresa centrale, si impegnano a collaborare in maniera sistematica. 37
ALLEANZE Spesso utili alternative per determinati obiettivi di crescita:
§ sono dotate di una maggiore flessibilità § consentono una più rapida e meno rischiosa integrazione delle conoscenze § impegnano in misura più limitata nella preparazione § richiedono una destinazione di risorse minori § sono meno onerose nella gestione e sul piano organizzativo § lasciano agli aderenti piena autonomia decisionale e di controllo
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MOTIVAZIONI A CEDERE LE AZIENDE Le cessioni di aziende possono anch’esse essere conseguenti a programmi strategici generatori di un maggiore valore
-
AZIENDE O RAMI NON PIÙ STRATEGICAMENTE ACCORDABILI CON I NUOVI ORIENTAMENTI PRESCELTI – DI DEBOLE POSIZIONE COMPETITIVA - FONTI DI PERDITA
-
PROGRAMMI DI DISINVESTIMENTO DI IMPRESE DIVERSIFICATE
-
SI ACCRESCE LA FLESSIBILITÀ DELL’IMPRESA CEDENTE O SI RIMEDIA A ERRORI PRECEDENTI
-
SI REALIZZANO MEZZI LIQUIDI
-
COSTITUISCONO IL SECONDO MOMENTO DI ACQUISTI SPECULATIVI PRECEDENTI
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MOTIVAZIONI A CEDERE LE AZIENDE Altre ragioni specialmente presenti in imprenditori medio piccoli
-
PERDITA ENERGIA DECISIONALE E PROSPETTIVE NON INCORAGGIANTI
-
DEMOTIVAZIONE NELLA CAPACITA’ DI COMPETERE
-
MUTAMENTO DI INTERESSI
-
CONTRASTI TRA I SOCI
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TECNICHE PARTICOLARI di ACQUISTO
Ø PERMUTA Ø LEVERAGED BUYOUT (L.B.O.)
PRINCIPALI TECNICHE
Ø RASTRELLAMENTO (o RAMASSAGE)
Ø O.P.A. (TAKEOVER BID) Ø O.P. S. e O.P.A.S.
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TECNICHE PARTICOLARI di ACQUISTO
PERMUTA
È una modalità di acquisto di rami aziendali e di immobilizzazioni tecniche o finanziarie, che prevede un corrispettivo rappresentato da altre immobilizzazioni, anch’esse tecniche o finanziarie
LEVERAGED BUYOUT
Tecnica di acquisto complessa, con la quale il controllo di una società viene ottenuto facendo leva prevalentemente sui finanziamenti, e contando, per il rimborso, su risorse della stessa società bersaglio
RASTRELLAMENTO
Operazione con cui si attuano nei mercati borsistici, in maniera sistematica e continuativa, acquisti di piccole partite di azioni di una societa’ obiettivo 42
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TECNICHE PARTICOLARI di ACQUISTO
OFFERTA PUBBLICA DI ACQUISTO (OPA)
Con essa, tutti i possessori di azioni della società obiettivo sono invitati a cedere le proprie azioni alle medesime condizioni con cui passano di mano partecipazioni di controllo
OFFERTA PUBBLICA DI SCAMBIO (OPS) o DI ACQUISTO E DI SCAMBIO (OPAS)
Si tratta di OPA in cui il corrispettivo, offerto a coloro che intendono cedere, è rappresentato, rispettivamente in misura totale o parziale, da titoli della società offerente, e non da danaro
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TECNICHE PARTICOLARI di ACQUISTO OPA OSTILI TECNICHE DI DIFESA PREVENTIVE Ø Shark repellents Ø Golden parachute agreements Ø Poison pills AZIONE DI CONTRASTO ANCHE DOPO IL LANCIO Ø I «white knights»
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TECNICHE PARTICOLARI di ACQUISTO SHARK REPELLENTS
Clausole statutarie che possono prevedere elevatissime maggioranze di voto per deliberare proposte di fusione o di dismissioni rilevanti
GOLDEN PARACHUTE AGREEMENTS
Clausole inserite nei contratti di lavoro che prevedono benefits da ricevere in caso di ingresso nella compagine sociale di nuovi soci ovvero di licenziamento o revoca di incarico ingiustificati
POISON PILLS
Di regola si tratta di azioni privilegiate convertibili distribuite agli azionisti, i cui diritti si attivano nel caso di scalate da parte di terzi
WHITE KNIGHTS
Altri e più graditi acquirenti concorrenti, che si ricercano nel momento in cui si ipotizza l’OPA o quando essa è stata già lanciata 45
TECNICHE PARTICOLARI di ACQUISTO MISURE DIFENSIVE IN ITALIA
BREAKTHROUGH RULE
PASSIVITY RULE Facoltativa dal D.L. 185 del 29.11.2008 Ripristinata dal D.Lgs. del 18.09.2009 Derogabile con apposita clausola statutaria 46
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TECNICHE PARTICOLARI di ACQUISTO OPA OSTILI Effe% nega)vi: • sul prezzo di acquisto • sulla ges)one: periodo di incertezza • sul management : fuoriuscita di dirigen) impedite u)li informazioni clima post operazione non favorevole
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Kraft Foods Overview, 2008
I prodotti di Cadbury
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The combination of Kraft Foods and Cadbury creates a global powerhouse in snacks, confectionery and quick meals.
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Obiettivi del takeover: - rafforzare la presenza in settori con elevato sviluppo della domanda, come “gum” e cioccolato; - trasformare e allargare il portafoglio prodotti; - accelerare lo sviluppo di lungo termine e in definitiva creare più valore per gli azionisti
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Obiettivi del takeover: - l’acquisizione di Cadbury (secondo produttore nel mondo per fatturato nel dolciario) avrebbe creato una nuova impresa globale - avrebbe consentito di ridurre i costi entro tre anni attraverso sinergie produttive - I due brands avrebbero aumentato la penetrazione nei mercati emergenti - la Kraft sarebbe emersa come leader nel settore degli snacks, del dolciario e dei quick meals 55
“Kraft Foods è a un passo dall’acquisizione di Cadbury.La Società americana sarebbe pronta infatti a mettere sul piatto 11,7 miliardi di sterline (19 miliardi di dollari) per prendere il controllo del colosso britannico del cioccolato e dar vita al leader mondiale del settore. La sua offerta supera quella di Hershey (17,9 miliardi di dollari) e la sua stessa precedente offerta, pari a 10,5 miliardi di sterline. Le due società sono sul punto di accordarsi per un prezzo di 840-850 Pence per azione,che rappresenta un premio di circa il 5% sull’attuale quotazione di Cadbury (che ieri ha chiuso a Londra a 807,5 pence). Secondo indiscrezioni, 500 pence sarebbero in cash e la quota restante in titoli. Se il Cda della società inglese dovesse respingere l’accordo con Kraft, Hershey avrebbe a disposizione fino a venerdì prossimo Per una contro-offerta. La potenza di fuoco di Kraft è però nettamente superiore a quella di Hershey, avendo una 56 capitalizzazione di borsa cinque volte più alta.”
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“Il prezzo finale offerto da Kraft è 11,9 miliardi di sterline, 19,6 miliardi di dollari, il 14% in più della cifra iniziale, buttata là, senza troppa convinzione, in agosto. Irene Rosenfeld, ceo del colosso alimentare Usa, propose, infatti, 745 pence per l’operazione di cui 300 cash. Un’offerta che Roger Carr presidente di Cadbury liquidò come «ridicola» Nella notte s’è delineato un deal globale da 850 pence, quello che il management di Cadbury riteneva soglia minima. L’intesa, in realtà, valuta il titolo 840 pence,ma prevede un dividendo straordinario di 10 pence portando al numero magico che sigilla l’accordo. 11,9 miliardi di sterline significano un ebitda di 13 volte, inferiore al moltiplicatore di altri deal nel settore”.
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“Londra è lontana,Cadbury ancora di più, soprattutto dopo che il signor Michele - che a 85 anni resta l’indiscusso gran patron della Ferrero - ha detto di no. Niente Opa sul gruppo inglese finito nel mirino ostile di Kraft, l’affare è troppo rischioso e contrario alle regole della casa che ha sempre puntato sulla crescita per linee interne. L’affare Cadbury era troppo complicato. L’americana Hershey si sarebbe presa il settore del cioccolato mentre il gruppo albese si sarebbe limitato al solo” pastigliaggio” dove Cadbury è forte con Halls, Trident o Hollywood chewing gum,ma fanno notare come Cadbury abbia il doppio degli addetti,quasi 45mila, di quelli della Ferrero pur con un fatturato superiore, ma non di troppo, di quello albese. Tagli occupazionali inevitabili, quindi, che Ferrero non ha voglia, né l’esperienza,di fare.”
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“Meglio concentrarsi su Alba, dove sono da poco iniziati i lavori per il nuovo centro sperimentale e gli stabilimenti sfornano la bellezza di 900 Ferrero Rocher al minuto. E dove il consiglio comunale,prima di Natale, ha approvato all’unanimità una variante parziale al piano regolatore per permettere all’azienda di costruire un impianto di stoccaggio imponente per la Nutella. Un magazzino completamente automatizzato di mille metri quadrati alto 30 metri per stare dietro all’aumento della produzione della Nutella. Lo stoccaggio è fondamentale perché questa inimitabile crema di cioccolato deve "maturare" almeno cinque giorni prima di essere movimentata. Trentamila metri cubi di Nutella, diciamocelo, valgono più dei tanti problemi che avrebbe portato Cadbury”.
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Alla fine Kraft ebbe l’approvazione del 71,7% degli azionisti. L’opinione pubblica britannica si sentì molto ferita per la perdita di una vera icona nella storia industriale britannica. Per molti il management fu il vero responsabile del takeover. Più bravo a fare trattative che a gestire, si disse. Altrimenti il prezzo sarebbe stato molto più elevato. Sotto il controllo di Kraft le vendite di Cadbury calarono quasi ovunque. Kraft non mantenne molte promesse fatte durante il takeover; chiuse alcuni stabilimenti, fece licenziamenti e portò la sede centrale a Zurigo. Anche il governo inglese intervenne, ma senza risultati concreti. Furono solo più rigidamente regolati i takeover. Alcuni dirigenti di elevato livello lasciarono. Le due culture non si sono mai amalgamate bene. La ceo di Kraft che aveva esaltato la grande dimensione come vantaggio competitivo e aveva per questo deciso l’operazione di acquisizione di Cardbury, meno di due anni più tardi dovette operare una scissione , separando la snack company dal resto. Molti studi dimostrano che più della metà delle M & A distruggono valore. Particolarmente a rischio sono i takeover ostili. 63
I TEMPI DI ATTUAZIONE DEL PROCESSO LA PREPARAZIONE individuazione dell’obiettivo strategico
elaborazione strategica e analisi
fase di negoziazione e closing
configurazione ideale del complesso da acquisire
si ricerca e seleziona l’azienda target 64
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I TEMPI DI ATTUAZIONE DEL PROCESSO DURATA ANALISI E VALUTAZIONE STRATEGICA
TRATTATIVA E CLOSING RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI POST ACQUISIZIONE
T0
T1
T2
Da 6 mesi a 10/12 mesi
Da 2 anni a 3 anni
I TEMPI DI ATTUAZIONE DEL PROCESSO RISORSE COINVOLTE
Macrofasi
Fattori critici
Risorse coinvolte
Fase 1
Analisi e valutazione preventiva a livello strategico
Capacità di visione strategica
Management interno dell’acquirente
Fase 2
Negoziazione e closing
Forza contrattuale Capacità negoziali Livello del prezzo
Esterni: in genere consulenti e professionisti
Fase 3
Integrazione ex post
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I TEMPI DI ATTUAZIONE DEL PROCESSO IMPATTO SUL VALORE
Macrofasi
Impatto sul valore
Fase 1
Analisi e valutazione preventiva a livello strategico
Minimo
Il rischio massimo concerne un’opportunità non sfruttata
Fase 2
Negoziazione
Medio
Obiettivo di “cattura di valore”
Fase 3
Integrazione ex post
DUE DILIGENCE ESAME DELL’EFFETTIVA CONVENIENZA DELL’OPERAZIONE:
• Rischi e potenzialità • Scelte e indirizzi da
assumere
• Analisi prestazioni passate • Valutazione risorse umane INDAGINE DA PARTE DI UN TEAM DI ESPERTI (obiettivi fissati dall’acquirente)
precede il closing
• Studio mercato potenziale • Rapporti in corso • Attendibilità bilanci/
regolarità documentazione
• Legalità atti e comportamenti • Correttezza adempimenti/posizione fiscale
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DUE DILIGENCE
obiettivi: Ø valutare il grado di affidabilità della controparte Ø valutare la solidità aziendale e le prospettive di sviluppo Ø conoscere in anticipo eventuale esistenza di irregolarità e disfunzioni Ø valutare rischi, passività potenziali ed occulte L’ESITO INFLUIRA’ SUL PREZZO DEFINITIVO E POTRA’ COMPORTARE L’INSERIMENTO DI CLAUSOLE DI GARANZIA 69
DUE DILIGENCE Analisi volta a conoscere: DUE DILIGENCE AMBIENTALE
il potenziale impatto ambientale che l’attività svolta dall’impresa può avere Ø
Ø le caratteristiche territoriali in cui l’impresa
opera
Analisi volta a: DUE DILIGENCE PROMOSSA DAL VENDITORE
conoscere la propria forza competitiva ed ottenere elementi per meglio valutare le risorse di cui dispone Ø
prevenire una richiesta del compratore, ma anche di svolgere le indagini in uno spirito di minor soggezione nei confronti di chi sta per acquistare. Ø
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