GENERATION GENEROSITY

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT LETTEREN EN WIJSBEGEERTE

Academiejaar 2009 – 2010

GENERATION GENEROSITY

Promotor : Prof. Dr. E. ROEGIEST

MASTERPROEF aangeboden tot het verkrijgen van de graad van Master na Master in Meertalige Bedrijfscommunicatie door Yves DECAT

TABEL MET BESCHRIJVING VAN DE STAGE :

bedrijf

stagebegeleider afdeling taken

talen tijdens de stage

stageperiode

TBWA\ Kroonlaan 165 1050 Brussel 02/679 75 00 Nancy Vanlerberghe Account Strategie Onderzoek over Generation Generosity Stagiair op Omega Pharma en Samsonite (afdeling Account) Stagiair op Decathlon (afdeling Strategie) Nederlands Frans Engels 26/04/2010 – 02/07/2010

 

 

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Remerciement Ce mémoire est le résultat dʼune année de travail, une année intéressante et instructive. Jʼaimerais remercier quelques personnes qui mʼont permis de réaliser ce mémoire.

Premièrement, je voudrais remercier les professeurs de MTB. Le large paquet de différents cours permet aux étudiants dʼacquérir une connaissance importante du monde de la communication dʼentreprise. Jʼaimerais en particulier remercier Prof. Roegiest, qui mʼa motivé de parler et dʼécrire en français sans hésitations et qui mʼa donné lʼopportunité de développer mon niveau du français.

Deuxièmement, jʼaimerais remercier les personnes de TBWA\, pour mʼavoir donné la possibilité de faire mon stage dans une des meilleures agences de communication en Belgique. Jʼai beaucoup appris et jʼespère pouvoir utiliser cette expérience dans le futur.

Troisièmement, je voudrais remercier mes parents. Ils mʼont motivé de faire cette année supplémentaire et ils mʼont apporté aide et conseil aux décisions que jʼai dû faire cette année. Je veux remercier mon père pour la façon dont il arrive toujours à me faire réfléchir et ne me laisse jamais prendre la solution la plus facile. Je veux remercier ma mère pour son support émotionnel et plus encore pour la manière dont elle a vécu avec notre situation financière des dernières années.

Finalement, jʼaimerais remercier Katrien pour tous les moments de motivation, divertissement et tranquillité et pour son aide avec la correction et la relecture de ce mémoire.

 

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Table des matières   Remerciement............................................................................................................................................ 3   Table  des  matières ................................................................................................................................... 4   Préface .......................................................................................................................................................... 6   Introduction................................................................................................................................................ 7  

Chapitre  1:  Présentation  de  l’entreprise .................................................................................9   1.1   Histoire .............................................................................................................................................. 9   1.2   Structure ........................................................................................................................................... 9   1.3   Corporate  identity .......................................................................................................................13   1.3.1   Le  présent ..................................................................................................................................................13   1.3.2   Le  futur........................................................................................................................................................16   1.4   Les  clients  de  TBWA\Brussels .................................................................................................17   1.5   La  place  de  TBWA\  dans  le  secteur........................................................................................18   1.6   Analyse  SWOT ...............................................................................................................................19   1.6.1   Forces...........................................................................................................................................................19   1.6.2   Faiblesses ...................................................................................................................................................20   1.6.3   Opportunités.............................................................................................................................................20   1.6.4   Menaces ......................................................................................................................................................20   Chapitre  2:  Generation  Generosity ......................................................................................... 22   1.1   Introduction...................................................................................................................................22   1.2   Qu’est-­ce  que  c’est  la  Generation  Generosity? ...................................................................22   1.3   Nouveau  type  de  consommateur ............................................................................................25   1.4   Conséquences  pour  les  marques ............................................................................................26   1.5   Responsabilité  sociale  des  entreprises ................................................................................27   1.5.1   La  situation  actuelle  en  matière  de  RSE: ......................................................................................29   1.6   Cause  marketing...........................................................................................................................30   1.6.1   Différence  entre  les  dons  corporatifs  et  le  cause  marketing:..............................................31   1.7   Pourquoi  devenir  une  marque  généreuse?.........................................................................31   1.7.1   Avantage  stratégique ............................................................................................................................32   1.7.2   Relations  avec  les  consommateurs .................................................................................................32   1.7.3   Crédibilité  et  image................................................................................................................................33   1.7.4   La  bonne  chose  à  faire ..........................................................................................................................34   1.7.5   Pas  besoin  d'aller  en  faillite ...............................................................................................................34   Chapitre  3:  le  stage....................................................................................................................... 35   1.1   Introduction...................................................................................................................................35   1.2   Subdivision  des  cas......................................................................................................................36   1.3   Entreprises  enracinées ..............................................................................................................38   1.3.1   Ben  &  Jerry's .............................................................................................................................................38   1.3.2   TNT ...............................................................................................................................................................43   1.3.3   Colruyt.........................................................................................................................................................48   1.4   Adaptateurs....................................................................................................................................55   1.4.1   Coca-­‐Cola....................................................................................................................................................55   1.4.2   McDonald's  Belgique.............................................................................................................................61   1.5   Minimaliste ....................................................................................................................................65   1.5.1   Delhaize.......................................................................................................................................................65   1.6   Mauvais  exemple..........................................................................................................................68   1.6.1   BP...................................................................................................................................................................68   1.7   Le  trèfle  à  quatre  feuilles  de  générosité...............................................................................72    

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1.8   Les  8  commandements...............................................................................................................73   1.8.1   Faites  quelque  chose  de  supplémentaire  en  tant  que  marque ...........................................73   1.8.2   Apprends  à  mieux  connaître  vos  clients.......................................................................................74   1.8.3   Faites  participer  vos  clients  et  vos  employés.............................................................................74   1.8.4   Lien  avec  le  core  business ....................................................................................................................75   1.8.5   Soyez  cohérent.........................................................................................................................................76   1.8.6   Communiquer ..........................................................................................................................................76   1.8.7   Trouve  le  bon  partenaire.....................................................................................................................77   1.8.8   Contenu  numérique  personnel.........................................................................................................77   1.9   Evaluation  personnelle ..............................................................................................................77   1.10   Tâches  secondaires...................................................................................................................78   1.10.1   Client  :  Decathlon  –  Disruption  Day..............................................................................................78   1.10.2   Client  :  Paranix ......................................................................................................................................79   1.10.3   Client  :  Samsonite ................................................................................................................................80   1.10.4   Client  :  Eurostar  -­‐  London  Virus .....................................................................................................80   1.10.5   Client  :  La  Poste.....................................................................................................................................80  

Chapitre  4:  Conclusion ................................................................................................................ 81   1.1   Conclusion  sur  le  plan  professionnel ....................................................................................81   1.2   Conclusion  sur  le  plan  personnel ...........................................................................................82   1.3   Lien  avec  MTB ...............................................................................................................................83   Bibliographie ................................................................................................................................. 85    

                               

 

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Préface Depuis deux ans, je suis convaincu que je veux faire quelque chose avec des marques dans le futur. Faire un stage dans une agence de publicité me semblait la meilleure façon de prendre les premiers pas vers ce futur. Je voulais travailler dans une grande agence avec des clients importants, afin dʼapprendre beaucoup et de entrer en contact avec les conventions du secteur.

Après plusieurs entretiens, jʼai décidé de faire mon stage à TBWA\. Cette agence de communication pensait en premier lieu à moi et à mon développement personnel. Elle mʼoffrait la possibilité de travailler dans deux départements, account et stratégie, de manière à ce que je puisse apprendre plusieurs choses et me former une idée sur ce que je voudrais faire dans lʼavenir. De plus, TBWA\ est un nom connu dans le monde international et national de la communication. Un stage dans ce bureau a toujours une valeur ajoutée pour mon futur.

Ce stage a pris un autre tournant que prévu, mais néanmoins jʼai beaucoup appris au niveau professionnel et personnel. Jʼespère que ce stage et ce mémoire me permettront de continuer mon développement et de faire mes premiers pas dans ma vie professionnelle.

 

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Introduction Ce mémoire contient le rapport de mon stage chez lʼagence de communication TBWA\ et une étude sur Generation Generosity, une nouvelle tendance dans le monde du marketing et branding. Tout au long de lʼétude, jʼai mélangé les différents termes : Generation Generosity, génération générosité, la générosité et generosity. Je lʼai fait parce quʼà certains moments le terme français/anglais me paraît plus à sa place.

Le premier chapitre décrit TBWA\ et la façon dont lʼagence est organisée. Jʼai voulu attirer lʼattention sur les deux outils stratégiques du bureau, Disruption et Media Arts, et sur les perspectives dʼavenir. Ce chapitre fini par le positionnement de TBWA\ dans le secteur des agences de communication et par une analyse SWOT du bureau.

Dans le deuxième chapitre jʼesquisse le cadre de lʻétude que jʼai effectué pour TBWA\ concernant Generation Generosity. Je commence avec la description de ce nouveau principe et jʼexplique dʼoù il résulte. Après cela, je commente la responsabilité sociale des entreprises et le cause marketing, deux notions qui précèdent Generation Generosity, pour enfin finir avec les raisons pourquoi une marque ou une entreprise doit adopter une approche généreuse dans le futur.

La tâche principale de mon stage consistait à faire une étude sur Generation Generosity. En faisant quelques études de cas de quelques marques internationales et nationales, je suis arrivé à établir deux petits modèles qui doivent permettre à TBWA\ dʼassister leurs clients dans leur approche généreuse. Le trèfle à quatre feuilles de générosité et les huit commandements de générosité formulent les recommandations qui résultent de cette étude. Ce chapitre englobe aussi les autres tâches que jʼai effectuées pendant mon stage.

 

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Le quatrième et dernier chapitre de ce mémoire offre aux lecteurs une conclusion, tant au niveau professionnel quʼau niveau personnel, avec les principales notions que jʼai acquis pendant ce stage.

                       

                       

 

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Chapitre 1: Présentation de lʼentreprise

1.1 Histoire TBWA\ a été créé en 1970 à Paris par William Tragos, Claude Bonnange, Uli Wiesendanger et Paolo Ajroldi (TBWA Advertising Inc, 2010). En 1993 le Group Omnicom, le holding qui avait aussi déjà BBDO et DDB dans son portefeuille, a acheté la compagnie. Le siège social de TBWA\Worldwide se trouve à New York et la société a 258 bureaux en totale, dans 77 pays (TBWA\, 2010a).

TBWA\Brussels a été fondé en 1974 et était un des premiers bureaux du groupe en Europe. En 1998 TBWA\ a acheté GV/Company et les deux fondateurs de GV, Gerard Govaerts et Bruno Vanspauwen, se sont mis à la tête de cette nouvelle agence publicitaire belge appelée TBWA/GV Group Belgium. La liaison entre la fixation sur le marché belge de GV/Company et les possibilités d'expansion internationales de TBWA\, faisait de cette nouvelle entreprise un nouveau joueur important dans le monde publicitaire belge (De Morgen, 2008 ; Trends, 2009).

1.2 Structure TBWA\Brussels est devenu pendant ces dernières années un bureau qui fait beaucoup plus que de la publicité. Cʼest un des groupes de communication les plus intégrée en Belgique, avec un enracinement local, 70% de leur travail est pour des clients belges, mais aussi avec une orientation internationale importante. Comparé à la grandeur courante du secteur, TBWA\ est un grand bureau avec 170 employés. Ces collaborateurs sont divisés en huit départements, chacun avec ses propres spécialités. La force de TBWA\ se trouve dans leur capacité dʼattirer des spécialistes dans chaque domaine et de faire en sorte que ces différentes disciplines travaillent ensemble de manière intégrée (K. Govaerts, communication personnelle, 9 juillet, 2010).

 

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Les clients de TBWA\ peuvent être plus ou moins divisés en deux catégories. De lʼun côté, il y a ceux qui viennent chez TBWA\ pour toute leur communication. Le bureau va alors faire appel aux différents départements pour créer une campagne de communication intégrée. Le client fait confiance au bureau de venir avec une solution complète. De lʼautre côté, il y a les clients qui utilisent TBWA\ pour seulement un ou quelques aspects de leur communication, par exemple seulement la publicité ou le CRM, et ils vont à un autre bureau pour les autres éléments de la campagne. TBWA\ vise à vendre le groupe en sa totalité à ses clients actuels et les clients potentiels, en offrant le paquet complet de canaux de communication.

Pour faire cela, TBWA\Brussels a donc établi huit départements (TBWA\GROUP, 2010c) :

TBWA\ TBWA\ est lʼagence de publicité du bureau et donc lʼactivité originelle de la société. Malgré lʼindéniable importance de la publicité pour le groupe entier, la contribution de TBWA\ a diminué pendant les dernières années à cause de l'intégration des autres départements dans lʼentreprise (TBWA\GROUP, 2010h).

 

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TEQUILA\ Pour une marque, établir une relation avec son client est aujourdʼhui une des choses les plus importantes à faire, mais aussi une des choses les moins faciles à réaliser. TEQUILA\ est le Cupidon de lʼagence, cʼest un ʻrelationshipbuilderʼ qui lance donc des actions pour créer une relation entre une marque et un client et qui essaie dʼaugmenter le niveau de fidélisation. Une partie importante de la tâche de TEQUILA\ est consacrée au Customer Relationship Management ou CRM et lʼapproche personnelle et adaptée pour chaque client (TBWA\GROUP, 2010i).

SPICE\ Ce troisième département est le petit dernier de TBWA\Brussels. SPICE\ est la branche qui sʼoccupe du Database Marketing. Aujourdʼhui les données des clients sont partout et elles forment une source dʼinformation étendue. SPICE\ collectionne des données et les transforme en information utilisable (TBWA\GROUP, 2010f).

PRIDE\ PRIDE\ est la division spécialisée en relations publiques. Dans les yeux des consommateurs cette forme de communication a plus de crédibilité que la publicité traditionnelle. Cʼest pour cette raison que le RP génère beaucoup dʼintérêt dans le monde actuel (TBWA\GROUP, 2010e).

MAGMA\ Toutes les actions réalisées par une marque sont une forme de communication. Depuis 2009 MAGMA\ fait partie de TBWA\Brussels pour étendre la connaissance au niveau de tous ce qui est ʻbrand activationʼ. On entend par là des actions POS (Point Of Sale) et la création d'événements pour les clients. Cʼest une forme de communication qui ʻactiveʼ une marque et qui donne la possibilité aux clients dʼinteragir avec la marque (TBWA\GROUP, 2010d).

TANGO\ Chez TBWA\Brussels on sait très bien que le look & feel dʼune marque apporte beaucoup de valeur ajoutée. Cʼest pourquoi ils ont leur propre département

 

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spécialisé en ʻbrand designʼ. Lʼidée centrale chez TANGO\ est quʼon doit avoir un lien clair entre le look & feel dʼun côté et le produit même et les valeurs associées à la marque de lʼautre côté (TBWA\GROUP, 2010g).

HEADLINE\ Capter lʼattention des clients et des prospects nʼest pas facile, la garder encore moins. HEADLINE\ sʼoccupe de la création et de lʼédition de contenu pour ses clients sous forme de magazines. On parle dans ce cas de la publicité rédactionnelle, une forme de communication que les clients vont moins souvent éviter et qui a plus de crédibilité. Des études montrent que ces ʻcustomer médiasʼ restent en moyenne 25 minutes entre les mains du lecteur, ce qui est donc beaucoup plus que nʼimporte quel message publicitaire postal, télévisé ou diffusé sur la radio (TBWA\GROUP, 2010b).

AGENCY.COM\ Lʼinternet a changé radicalement la façon et les moyens dont une marque peut et doit communiquer avec ses clients. On vit dans un monde caractérisé par une multitude de blogs et de sites internet qui offre la possibilité aux gens de ventiler leurs pensées à propos dʼune marque, et dans lequel tout le monde est toujours connecté. Cela a augmenté lʼimportance dʼinteragir avec les clients et dʼêtre tout le temps en contact avec eux. AGENCY.COM\ se profile comme un digital conversation builder et il veut donc aider ses clients à trouver des manières pour engager des clients en utilisant toutes sortes de médias digitales (TBWA\GROUP, 2010a). TBWA\Brussels sʼest rendu compte de lʼimportance et du potentiel que lʼinternet et des applications digitales peuvent avoir sur leurs clients. Cʼest pourquoi ils ont décidé dʼintégrer les services que AGENCY.COM\ offre, dans tous les travailles à venir (K. Govaerts, communication personnelle, 9 juillet, 2010). Les médias digitaux feront donc intégralement partie des prochaines campagnes de communication. Cela permet aussi aux autres employés dʼapprendre certaines choses qui permettront de mieux accompagner leurs clients.

 

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1.3 Corporate identity En tant que mission dʼentreprise, je pense quʼon peut dire que toutes les agences de publicité ou de communication disent la même chose. Apparemment, ils ne veulent plus dire ce quʼils font vraiment, que ce soit la publicité, le RP ou des événements. Aujourdʼhui tout le monde crée “des idées” pour leurs clients qui leur permettent dʼévoluer et de se développer et cʼest également le cas pour TBWA\Brussels. Jʼai lʼimpression que cʼest une question de légitimation et quʼils ne veulent plus être ʻstigmatiséʼ comme une agence de publicité ou dʼévénements. A mon avis, le problème est que beaucoup de ces ʻagences de communicationʼ nʼont pas changé dʼici cinq ans. Ils restent fortement spécialisés dans un ou deux domaines et ils nʼont pas les moyens et lʼexpertise pour vraiment devenir une agence complète.

1.3.1 Le présent

TBWA\Brussels est une de ces agences qui a quand même réussi à devenir une agence de communication complète. Lʼévolution que le bureau a connue pendant les dernières années avec lʼaddition de plusieurs nouveaux départements, donne à TBWA\Brussels lʼopportunité de vraiment se profiler comme une agence de communication intégrée. TBWA\ a développé deux outils pour mettre la vision et la stratégie de lʼagence à exécution: Disruption et Media Arts.

1.3.1.1 Disruption   Dans le monde du marketing et de la communication, les marques ont souvent tendance à faire des mouvements circulaires sans progresser. Lʼaction ou la campagne qui avait du succès lʼannée dʼavant est répété de nouveau cette année. TBWA\ jure fidélité à son idée de Disruption pour sortir de cette routine. Disruption est le Graal de TBWA\, cʼest lʼélément central de leur façon de travailler et leur vision sur la communication. Le point de départ est quʼune marque a besoin dʼune idée disruptive pour se développer. Disruption est une manière de créer quelque chose de

 

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nouveau et dynamique et la place de quelque chose qui est devenue statique. Ce principe offre à une marque ou une entreprise lʼopportunité de remplacer les conventions qui bloquent la communication, par des nouvelles possibilités et des idées visionnaires (TBWA\, 2010c).

Lors dʼune journée de Disruption, une vingtaine de personnes travaillant pour le client, viennent au bureau de TBWA\ où ils sont divisés en plusieurs groupes, accompagnés dʼune quinzaine dʼemployés de TBWA\ même. Pendant la journée les personnes de lʼagence sont là pour apporter la connaissance du monde de la communication et pour guider les autres, mais le but est de faire en sorte que les représentants de la marque arrivent eux-mêmes à formuler des conclusions et des recommandations.

Un exercice de Disruption est divisé en trois parties: Convention, Vision et Disruption. En premier lieu, il est primordial de faire un tour dʼhorizon des conventions liées à la marque. Pour faire cela, on décrit la situation de la marque dans quatre niveaux: corporate – marketing – communication – client. On fait aussi la même chose pour ses concurrents. Cet exercice permet de voir les différentes conventions dans le marché, quelles sont les choses qui “ont été toujours fait”, mais qui ne sont pas toujours responsables pour lʼévolution de la marque. En mettant en question ces conventions, on est capable de changer la manière de penser de la marque. La vision est lʼidée derrière les actions et la communication de la marque, elle guide la marque vers le futur. Pour beaucoup de clients cette vision est déjà claire et bien encadrée, mais ils ont des difficultés à la traduire dans des actions concrètes pour leurs employés et consommateurs (TBWA\, 2010c). Disruption est la manière la plus rapide et efficace pour briser les conventions et réaliser la vision de la marque. Après avoir énuméré toutes les conventions, les différents groupes participent à un nombre dʼexercices qui doivent permettre aux participants de générer un grand nombre dʼoutput et de voir les choses dans les yeux de quelques autres entreprises. Cela leur donne des nouvelles pistes à suivre et un point de vue frais pour aller travailler vers le futur (TBWA\, 2010c).

 

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Disruption est donc une collaboration constructive entre lʼagence et un client pour définir le futur de la marque en question. Le succès de la méthode a fait que TBWA\ organise des jours Disruption pour des clients potentiels, comme part de leur pitch (TBWA\, 2010c). Cela permet dʼun côté au client de voir comment lʼagence travail et de voir si leur façon de faire les choses est en harmonie avec leurs idées, et de lʼautre côté à lʼagence de connaître en peu plus leur client potentiel. Encore plus important est le fait que TBWA\ montre quʼelle ne se limite plus à seulement faire de la publicité, mais que lʼagence veut vraiment être un consultant de marketing, qui joue un rôle dans tous les aspects de la marque.

1.3.1.2 Media Arts Media Arts est une philosophie qui met au centre tous les manières dont une marque peut se comporter et se connecter avec ses clients et ses prospects (Campbell, 2010). Beaucoup dʼimportance est accordée à la façon dont une marque essaie de créer un lien avec les consommateurs et les différentes possibilités quʼelle a à sa disposition pour raconter son histoire.

TBWA\ utilise ce deuxième outil pour répondre aux changements actuels que les marques éprouvent lorsquʼil entrent en contact avec des gens. Les consommateurs ont changé, ils sont beaucoup plus actives et ont plus de pouvoir. Ils ont renoncé le principe que les marque peuvent dire se quʼils veulent, sans tenir compte dʼeux. Les clients veulent avoir de lʼinteraction avec une marque, ils veulent entrer en dialogue au lieu de servilement attendre ce que lʼentreprise a à dire.

Cela implique que TBWA\ se distingue du principe de 360°-marketing. Le 360°marketing part encore trop du côté de la marque et de ce quʼelle veut raconter. On vient avec une idée créative qui sera appliqué dans tous les médias, mais aujourdʼhui cela nʼest pas assez. Cʼest pour cette raison ci que TBWA\ départ de lʼidée quʼune marque doit à présent communiquer 365 jours. Le principe est de commencer avec une idée qui permet à la marque dʼentrer dans la vie des gens, une idée qui indique comment la marque doit se comporter pour avoir de lʼimportance. Ensuite il faut  

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décider par quels actions et quels canaux on va lancer cette idée (TBWA\, 2010b; TBWA\ HONG KONG Group, 2010). Pour faire cela, TBWA\ a crée le Connection Wheel, qui donne une vision totale de toutes les médias qui peuvent être utilisés pour approcher le client et réaliser le but de la campagne. Ainsi toutes les différentes façons de communiquer lʼhistoire et lʼimage dʼune marque aident à lancer des idées qui permettent à la marque de se développer.

Connection Wheel (TBWA\, 2010b)

1.3.2 Le futur A présent, le marché de la communication devient de plus en plus peuplé, avec toutes sortes “dʼagences de communication” qui poussent comme des champignons. Il me semblait alors intéressant de voir comment TBWA\ pensait se maintenir.

 

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Dans les années à venir, TBWA\ vise à sʼengager dans une voie qui va plus vers le marketing. Par conséquent, dans un ou deux ans la publicité ne sera plus la tâche principale de lʼagence (K. Govaerts, communication personnelle, 9 juillet, 2010). Le bureau veut vraiment devenir un consultant de marketing et de communication et veut établir des collaborations plus substantielles avec ses clients. Cela donne lʼopportunité dʼêtre là quand les décisions importantes sont prises et dʼavoir quelque chose à dire avant les tâches exécutives. Lʼagence veut donc élargir son influence chez ses clients et vraiment devenir un partenaire stratégique. TBWA\ vise à être le bureau avec lʼoffre le plus étendu (K. Govaerts, communication personnelle, 9 juillet, 2010).

1.4 Les clients de TBWA\Brussels Dans le cadre dʼune description dʼune agence de communication comme TBWA\, il ne me semble pas vraiment approprié et utile de faire une présentation complète de la clientèle. Pour cela il y a deux raisons. Premièrement, dans une agence de la grandeur de TBWA\Brussels, on parle dʼun grand nombre de clients, car chaque département à ses propres clients. En plus, au fur et à mesure quʼun client reste chez TBWA\, ses besoins peuvent changer et dʼautres départements peuvent être intégrés pour une nouvelle campagne. Deuxièmement, dans ce secteur, les clients changent régulièrement de bureau. Cʼest le mérite de TBWA\ quʼils arrivent à garder la plupart de leurs clients, mais le départ de Telenet a quand même été senti.

En me basant sur ce que les gens de DDB nous ont raconté lors de notre visite pendant lʼannée, je me suis posé la question si TBWA\Brussels avait aussi le but dʼavoir un ou plusieurs clients de tous les secteurs possibles. La réponse était très simple: ils sont déjà présent dans tous les secteurs. Lʼagence est plutôt confrontée à un autre problème. TBWA\Brussels est arrivé à un point où, sʼils veulent agrandir leur clientèle, ils vont devoir se tourner vers des concurrents de leurs clients actuels. La seule façon de résoudre ce problème est de créer dans le temps avec une agence compétitive,

par

exemple

TBWA\Antwerpen

(K.

Govaerts,

communication

personnelle, 9 juillet, 2010).  

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1.5 La place de TBWA\ dans le secteur Tenant compte des évolutions actuelles et des projets dʼavenir de lʼagence, la place de TBWA\ a déjà changé et elle va continuer à

changer. Avec lʼintention de

sʼorienter plus vers une fonction de consultant, il y aura beaucoup de nouveaux concurrents. Je vais essayer dʼesquisser le secteur de la communication à grands traits. On peut diviser les concurrents de TBWA\ en deux grandes catégories: les agences de publicité/communication et les consultants marketing.

Dans la première catégorie on peut distinguer deux sortes dʼagences, avec une mention spéciale pour Boondoggle. Dʼun côté on a BBDO et Duval Guillaume. Ces deux bureaux sont des noms connus en Belgique et dans le reste du monde. Comme TBWA\, ils sont dʼorigine des agences de publicités, mais ils se sont développés vers des ʻpartenaires de communicationʻ pour leurs clients. Avec ses bureaux Change BBDO, Darwin BBDO, Engage BBDO, OMD, Pleon, Proximity BBDO, Think BBDO et VVL BBDO, BBDO Belgium est le plus grand groupe de communication en Belgique (VVL BBDO, 2010). Ils offrent une large gamme de services et se trouvent déjà quelques étapes avant sur TBWA\ au niveau dʼêtre consultant. Duval Guillaume fait les mêmes choses que TBWA\ (publicité, CRM, événements, RP), mais ajoute à cela aussi de la communication B2B et Ressources Humaines (Duval Guillaume, 2010). Ces formes ou services de communication dirigent lʼagence vers un vrai rôle de consultant, car ils essayent dʼenglober chaque facette de la communication dʼune entreprise. De lʼautre côté se trouvent Famous et Boondoggle, deux bureaux encore vraiment axées sur une facette de communication. Famous est en train de mettre ses premières pas vers une approche plus complète de communication, mais cela nʼen est encore quʼaux balbutiements. Ils ont fait des nouveaux recrutements au niveau de CRM et relations publiques, mais le bureau nʼest pas encore vraiment une agence ʻintégréeʼ (Famous, 2010). Famous peut être considéré comme lʼexemple type de la plupart des bureaux belges, qui étaient à lʼorigine spécialisés dans un domaine de communication, mais qui ont constaté que les clients veulent des solutions complètes  

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et qui ont donc décidé dʼélargir leurs horizons. Boondoggle a secoué le marché de la publicité en Belgique. Cette agence de publicité est axée sur le monde digital et a connu un énorme succès, car les marques commencent à voir et comprendre la valeur des médias digitaux (Boondoggle, 2010). Ils ont gagné beaucoup de pitch et sont en train de se développer en une vraie agence de publicité. A mon avis, cʼest lʼagence qui a réveillé les grands bureaux en les montrant lʼimportance actuelle de ce monde digitale.

Dans la deuxième catégorie on retrouve les consultants ou bureaux de consultants marketing ou communication. Tenant compte de la nouvelle orientation de TBWA\, ces entreprises seront les principaux concurrents dans les années à venir. Il y a deux remarques à faire. Le point fort de TBWA\, comme agence de communication, est quʼelle a un large éventail de services et de possibilités dʼaider le client. Le point faible est selon moi, quʼils nʼont pas assez de connaissance des processus internes dans une entreprise. Ce sont des experts dans la communication externe, mais je me demande sʼils ont les compétences pour pouvoir jouer un rôle important au sein dʼune entreprise.

TBWA\ se trouve donc beaucoup plus près de BBDO et de Duval Guillaume et il est clair quʼelle ne peut plus être considérée comme étant seulement une agence de publicité. Mais il reste à voir comment le bureau va se développer pour voir si elle peut vraiment rivaliser avec les consultants qui connaissent les façons dont une entreprise marche.

1.6 Analyse SWOT

1.6.1 Forces -

TBWA\ est une des agences de communication les plus intégrées en Belgique. Le fait que les huit départements se trouvent sous le même toit permet dʼélaborer des solutions

complètes et des campagnes de communication

complètes.

 

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Le fait dʼintégrer AGENCY.COM\ dans tous les projets à venir. Cela permet de créer plus dʼinteractivité entre la marque et ses consommateurs. Cette forme de communication est de plus en plus important pour les consommateurs et donc pour les marques.

-

Disruption est un outil très valable pour convaincre un prospect de choisir pour TBWA\. Il permet à lʼagence de créer un vrai lien avec le client et de montrer leurs qualités et capacités stratégiques.

1.6.2 Faiblesses -

Je me demande sʼil y a assez de connaissances internes pour vraiment devenir un consultant marketing. A présent les départements marketing, communication et RH doivent être fortement liés, car ils sont tous les trois partiellement responsable pour la réputation et lʼimage de lʼentreprise. Comme jʼai déjà mentionné, je suis convaincu que TBWA\ a de lʼexpertise au niveau de la communication externe dʼune marque, mais leur expertise dans les autres niveaux est limitée.

1.6.3 Opportunités -

En optant pour le rôle de consultant, TBWA\ va être capable dʼattacher des clients à lʼagence pour longtemps. A cause de la collaboration plus profonde que maintenant, lʼagence devient un vrai partenaire et le client va être moins incliné à changer de bureau. Il y a beaucoup plus à perdre.

-

A cause de la crise, beaucoup dʼentreprises ont rogné sur les postes de marketing et communication. Cela a fait que beaucoup des fonctions marketing et communication se sont unies. Si TBWA\ arrive à détenir cette position dans une entreprise, lʼagence va connaître une croissance importante dans les 5 à 10 années à venir.

1.6.4 Menaces -

Différentes études montrent que les gens évitent la publicité et tout ce qui ressemble à la publicité (Speck & Elliott, 1997). Bien que cette constatation soit

 

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déjà connue il y quelques années, lʼagence va falloir trouver des solutions créatives pour mettre les marques en contact avec les consommateurs de manière interactive et digitale. -

Le nombre de concurrents va augmenter si TBWA\ décide de se jeter sur le marché des consultants. Le succès de cette nouvelle orientation dépendra des atouts que TBWA\ peut offrir à ses clients.

           

 

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Chapitre 2: Generation Generosity

1.1 Introduction Generation Generosity est une nouvelle tendance dans le monde du marketing. En effet, il sʼagit dʼun changement dans les entreprises et plus généralement dans le monde du commerce pendant ces dernières années. GG réfère à lʼimportance croissante de la générosité comme une démarche de la pensée sociologique et comme une vision orientée vers les entreprises (Trendwatching.com, 2009). Les développements économiques des dernières années ont entrainé chez les consommateurs une aversion pour la cupidité et les instances qui la promeuvent. Cʼest la raison pour laquelle les gens se réfugient dans les bras de certaines institutions qui se soucient des personnes, de lʼenvironnement et de la société dans son ensemble. Aujourdʼhui lʼattention ne se focalise plus sur le G de greed (la cupidité), mais sur le G de generosity (la générosité). Le consommateur préfère partager et il aime lʼapprobation de cela, au lieu de posséder des nouveaux symboles de prestige (Trendwatching.com, 2009).

1.2 Quʼest-ce que cʼest la Generation Generosity? Il y a deux évolutions à lʼorigine du principe de la générosité et elles ont rigoureusement change le monde pendant les dernières années : la méfiance à cause de la crise économique et la connectivité (Trendwatching.com, 2009). En premier lieu cʼest la crise économique qui a touché la plupart des gens directement ou indirectement. Les consommateurs ne se sentent plus liés aux entreprises, qui refusent de se montrer compréhensives et qui ne tiennent pas compte de leurs désirs et de leurs espoirs. Ils nʼont plus confiance en les cadres supérieurs et en les entreprises qui ne se soucient plus que pour gagner de lʼargent. Des études récentes de Gallup (les États-Unis) et de GfK (la Belgique) ont encore appuyé ces résultats. Elles indiquent également que la confiance des gens en certaines catégories professionnelles connaît un déclin considérable. Cʼest surtout le cas pour les politiciens, le gens qui travaillent dans le secteur bancaire et dans le monde de la  

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publicité et du marketing et les managers des grandes entreprises (Soenens, 2010 ; GfK Ukraine, 2009). Contrairement à notre culture de la cupidité, beaucoup de gens veulent de plus en plus chercher les valeurs importantes comme la générosité et lʼempathie. Ils comptent sur les gouvernements et sur les entreprises pour les aider et ils les condamnent sʼils ne répondent pas à leurs désirs (Trendwatching.com, 2009). Le deuxième motif, qui est encore plus important pour lʼémergence de la génération G, sont les personnes dʼaujourdʼhui qui veulent et puissent partager beaucoup plus quʼavant. Cʼest surtout en ligne où il existe de plus en plus de manières pour les gens pour partager leurs expériences, leurs opinions et des choses banales, pour travailler ensemble et pour créer des choses (Trendwatching.com, 2009). Cette générosité accrue et la connectivité mutuelle sont un facteur important pour que cette jeune génération de consommateurs ait pu gagner plus de signification. L'élément essentiel ne se focalise plus sur la consommation des meilleurs produits et sur le plus grand nombre de produits. Il sʼest déplacé vers le partage des moments, des expériences et des passions, surtout en ligne, et la réception en retour la reconnaissance, l'appréciation et la connectivité avec d'autres individus.

Certains des plus célèbres sites "généreuses" montrent que cette interdépendance est en plein développement:

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Wikipédia a 12.572.295 utilisateurs enregistrés, avec en totale 20.683.724 pages créés dans plus de 270 langues. Depuis sa création il y a 9 ans, il y a eu 395 316 798 adaptations. A cause de cette collaboration entre les utilisateurs, Wikipedia est devenue une source d'information sans précédent (Wikipedia, 2009).

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Flickr, le site qui permet de partager des photos en ligne, a plus de 33 millions d'utilisateurs (Trendwatching.com, 2009), environ 3000 nouveaux ajouts par minute et plus de quatre milliards de photos en Octobre 2009, un nombre qui a encore augmenté entre-temps (Flickr Blog, 2009).

 

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Ce tableau montre comment la population des utilisateurs Flickr est répartie entre les divers groupes d'âge.

Flickr

14-17

18-24

25-34

35-44

45-54

55-64

65+

6,63%

27,21% 38,06% 17,20% 7,50%

2,70%

0,71%

(Trendwatching.com, 2009)

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Les chiffres de Youtube indiquent que 2 milliards de vidéos sont regardés par jour sur le site de partage de vidéos et que chaque minute, 24 heures de vidéo est téléchargé vers un serveur (YouTube, 2010).

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Les millions de blogs actuellement dispersés sur l'Internet, sont une autre forme très populaire du ʻtrocʼ de l'information en ligne. Il y aurait environ 200 millions de blogs dans le monde entier (Appleyard, 2009). Quelqu'un peut créer un blog en quelques clics et envoyer le message quʼil ou elle veut partager avec les autres. Ces dernières années, il y a également eu une hausse de blogs se concentrant sur des produits ou des marques, appelé des blogs de consommation. La force de ces blogs découle de la nature de la relation entre l'expéditeur et le destinataire de l'information. Les consommateurs sont plus enclins à croire l'avis du bloggeur, qui après tout est un consommateur comme eux, que de croire le message de la marque elle-même. Un facteur crucial est la crédibilité de la source de la communication.

Ce deuxième pilier apporte plusieurs conséquences, qui contribuent à leur tour au poids que la génération générosité peut avoir dans la société et l'importance que les entreprises et les marques doivent y accorder. La possibilité pour les personnes de nouer des contacts a augmenté, ce qui facilite le partage d'informations, des expériences et des conseils. En outre, on entre plus facilement et rapidement en contact avec des informations et la quantité d'information augmente de façon exponentielle. Les consommateurs s'attendent à une générosité plus élevée de la part des marques et des entreprises, recherchent souvent plus dʼinformations sur la responsabilité sociale et les diffusent plus facilement (Trendwatching.com, 2009).

 

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Il est important de signaler que cette nouvelle mentalité chez les consommateurs ne se rapporte pas seulement aux entreprises. Généralement, les gens aspirent à une société dans laquelle la générosité et la gentillesse sont des valeurs centrales et ils s'attendent de tous les acteurs sociaux (entreprises, hommes politiques, citoyens,...) qu'ils apportent leur contribution. Dans le cadre de cette étude, génération générosité sera néanmoins examiné du point de vue des entreprises et des marques et la façon dont ils doivent faire face à cette nouvelle horde de consommateurs.

1.3 Nouveau type de consommateur Les entreprises sont donc confrontées à un nouveau type de consommateur. Ces consommateurs entrent plus en contact avec les entreprises et les marques quʼavant. Ils veulent entrer en dialogue et attendent que les marques tiennent compte de ce désir. On nʼaccepte plus servilement ce que les marques leur offre mâchée et ils osent poser des questions. Ils veulent savoir ce que les entreprises font et surtout pourquoi ils

le font, connaître les

motivations

derrière les

actions. Les

consommateurs veulent savoir d'où viennent les produits, comment ils sont faits et quel est lʼimpact sur la société et l'environnement. Les gens montrent à lʼaide de leur consommation leur personnalité et cherchent donc des produits ou des marques qui sont sur la même ligne avec cette identité. Toutefois ils veulent rassembler suffisamment d'information, puisque lʼusage d'une marque ʻfausseʼ peut avoir des conséquences désastreuses pour leur image de soi et leur réputation.

Outre cet intérêt accru dans le ʻcommentʼ et ʻpourquoiʼ des marques, les consommateurs sʼy mettent plus vite avec les informations acquises. Les gens entrent en dialogue les uns les autres et partagent plus facilement les expériences positives et négatives qu'ils ont acquises. L'influence de cette forme de communication est indéniable. L'Internet permet aux consommateurs d'obtenir toutes les informations sur un produit ou une marque, ce qui fait quʼon a souvent une forte opinion avant même avoir acheté le produit (par exemple: le battage médiatique entourant lʼiPad de Apple).

 

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1.4 Conséquences pour les marques Il s'agit donc dʼune nouvelle génération de consommateurs, la generation generosity, qui est aujourd'hui de plus en plus active sur le marché et il est impératif que les entreprises la prennent en considération. Les entreprises doivent comprendre quʼils ʻdoiventʼ et non pas seulement ʻpeuventʼ prendre en compte ces nouvelles attentes de leurs clients. Ne pas s'attarder sur cela n'est pas une solution, car cela se entrainera à la fois à court et à long terme des effets néfastes pour l'entreprise ou pour la marque en question.

Si une marque ou entreprise veut rester pertinent, il est essentiel qu'elle fait désormais partie de la génération générosité. Cela signifie que les marques doivent adopter une attitude généreuse dans toutes les interactions avec leurs parties prenantes (Trendwatching.com, 2009). Ils doivent se préoccuper de manière holistique pour la société, l'environnement, leurs employés et leurs clients. Les clients s'attendent à ce que les marques montrent leur vraie personnalité et leur vrai visage. Une marque généreuse montre son cœur en tenant compte des exigences émotionnelles et rationnelles et des attentes des consommateurs. Il y a plusieurs façons pour le faire: par le tone of voice de leur communication, par l'expérience qu'elle offre, les services qu'elle fournisse ou la fonctionnalité de ses produits et services (Fitch, 2009).

Il n'y a pas de meilleur moment que maintenant pour les marques de montrer qu'ils se soucient de leurs clients et qu'ils comprennent les problèmes auxquels ils sont confrontés dans la société contemporaine. Contrairement à la mentalité égocentrique que la plupart des marques ont maintenant (plus ʻme, myself and Iʼ que ʻvous et euxʼ), cʼest le moment pour les marques de redonner. Elles sont obligées de livrer dʼune nouvelle façon de la valeur ajoutée aux consommateurs.

Les marques sont encouragées à changer leur comportement et leur façon de faire certaines choses. Ils ne peuvent plus se permettre de seulement passer à l'action quand ils le veulent. Les possibilités et la volonté que les consommateurs ont

 

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aujourd'hui pour obtenir de l'information, obligent les marques de communiquer dʼune manière beaucoup plus transparente. Ces dernières années, les consommateurs sont de moins en moins inclinés à sʼarrêter et à faire attention à tout ce qui est publicité, ou même qui ressemble à la publicité (Speck & Elliott, 1997). Des marques généreuses s'éloignent de cette approche de communication unilatérale, où elles harcèlent les consommateurs avec des messages et parfois même implorent de manière désespérée son attention. Selon John King, directeur de ʻbrand innovationʼ au bureau de communication américaine Fallon, nous pouvons comparer les marques à des mendiants qui se trouvent sur le coin de la rue et demandent notre attention (King, 2009). Il indique qu'il y a deux façons de le faire:

“Dʼune part on peut utiliser lʼancienne méthode et tenter de répondre à l'émotion des passants, quelque chose que la plupart des marques font encore aujourd'hui. De l'autre part on peut adopter une approche plus généreuse, en faisant quelque chose pour les passants, en chantant quelque chose, en les faisant rire ou en gardant la porte ouverte pour eux. Les marques ont besoin de se réaliser que les poches vides ne permettront jamais dʼobtenir autant d'argent quʼun étui à guitare vide” (King, 2009).

Avant dʼaborder les raisons pour lesquelles les marques doivent s'adapter à la génération générosité et pourquoi il est rentable de le faire, il est important de préciser que Generation G se situe dans le prolongement de la responsabilité sociale des entreprises et le cause marketing, mais y diffère nettement. Les deux concepts sont brièvement expliqués, avec lʼaccent particulier sur le rôle et l'importance qu'elles peuvent avoir pour une marque.

1.5 Responsabilité sociale des entreprises Responsabilité sociale des entreprises (RSE) réfère aux obligations que les entreprises ont envers leurs parties prenantes dans l'exercice de leur activité. Le terme «responsabilité sociale des entreprises» ne peut pas être défini de façon univoque. La pratique montre que chaque société a plus ou moins sa propre

 

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inspiration du terme. À titre d'exemple, voici la définition que K. Davis a lancée en 1973, mais qui couvre encore le concept complet du RSE:

“…the firmʼs consideration of, and response to, issues beyond the narrow economic, technical, and legal requirements of the firm to accomplish social and environmental benefits along with the traditional economic gains which the firm seeks.” (Davis, 1973)

RSE part de l'idée qu'une société ou une marque doit voir plus loin que la responsabilité financière qu'elle a envers ses actionnaires. Les marques font partie de la société et pendant les cinquante dernières années, plus de voix se sont levées pour indiquer que les compagnies ont plus de responsabilités que simplement leurs obligations légales (Bronn & Vrioni, 2001). Leurs activités touchent un groupe dʼacteurs diversifié (salariés, consommateurs, gouvernement, l'environnement) qui exige tous que les entreprises tiennent compte dʼeux. Un terme souvent nommer dʼun trait avec RSE est la triple bottom line: people, planet, profit. La responsabilité sociale des entreprises revient à trouver lʼéquilibre entre ces trois valeurs.

Ce qui est essentiel en matière de RSE, c'est qu'elle se réfère à l'interdépendance qui existe entre les intérêts professionnelles et les intérêts sociaux, les deux ne peuvent pas être considérés séparément. Toutefois, il existe différents points de vue sur la pertinence et le rôle de la RSE dans les activités d'une entreprise. Ceux-ci peuvent être regroupés en trois grands groupes.

En premier lieu il y a les gens qui indiquent que la RSE et les affaires ne vont pas ensemble et ne peuvent pas être mélangés. La seule responsabilité des sociétés est de générer des profits et la RSE doit détourner l'attention sur ce point. Le point de départ ici est que “the business of business is business” (Friedman, 1970). Les perspectives à long terme liés à l'approche multi-parties prenantes contrastent violemment avec les objectifs économiques à court terme.

D'autres considèrent la RSE plus comme un outil pratique que les marques peuvent utiliser pour des fins de relations publiques (Chen, Roberts & Patten, 2008). Elle sert  

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uniquement à améliorer l'image de la marque ou de l'entreprise, sans être entièrement mis en œuvre dans toute l'entreprise. Un exemple courant est le phénomène de «greenwashing». Durant les dernières années, de nombreuses marques ont choisi dʼorienter leur communication vers lʼécologie. On parle de greenwashing quand une marque se présente plus vert ou plus socialement responsable qu'elle est en réalité (Terra Choice, 2009 : Greenpeace, 2010). Dans la communication l'accent est mis sur lʼécologie, tandis que dans le reste de la société ce n'est pas prolongé.

En dernier lieu, il y a ceux qui reconnaissent l'importance de la RSE pour les marques dans la société actuelle. Premièrement, les marques font partie de la société et ils doivent donc tenir compte du contexte social dans lequel ils fonctionnent (Lindgren, 2010). Les consommateurs nʼacceptent plus que les marques fassent abstraction de cela. Deuxièmement, on doit mentionner que les intérêts financiers et commerciaux ne sont pas nécessairement contraires aux intérêts sociaux. La pratique d'une saine stratégie de RSE pourrait apporter des avantages importants pour la marque ou l'entreprise (Porter et Kramer, 2002).

1.5.1 La situation actuelle en matière de RSE: Malgré l'importance croissante de la responsabilité sociale des entreprises au cours des cinquante dernières années, on peut constater que le potentiel de la RSE nʼa pas été estimé à sa juste valeur dans beaucoup de cas. Elle est encore trop souvent perçue comme un coût qui ne peut pas être conciliée avec les intérêts économiques et financiers des entreprises qui occupent le premier plan. Cela implique que de nombreuses entreprises (si elles le font déjà) voient la RSE comme un mal nécessaire et se contentent dʼune forme générale de RSE, qui ne sʼaccorde pas aux stratégies et besoins individuels de lʼentreprise (Porter et Kramer, 2006). Le problème principal reste qu'à ce jour très peu de marques embrassent vraiment la responsabilité sociale des entreprises (Lundgren, 2010). Dans la plupart des entreprises il reste quand même un fossé considérable entre ce qu'ils font et ce qu'ils disent qu'ils font, par quoi une forme de greenwashing nʼest jamais loin.

 

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1.6 Cause marketing Cause marketing ou cause-related marketing est une forme de marketing pour un produit, service, marque ou entreprise, lʼattachant à une association caritative (Berg & Lind Nakata, 2005). Il s'agit donc d'une collaboration entre une entreprise et une association sans but lucratif (ASBL). Dans la plupart des cas, cela signifie qu'un produit ou une marque est vendue et qu'une partie des revenus va à lʼassociation caritative. Si fait correctement, les deux parties obtiennent des avantages.

Cause marketing peut représenter un renforcement sérieux pour l'image et la réputation de l'entreprise et elle contribue à établir la marque (Berg & Lind Nakata, 2005). Les attributs positifs associés à l'organisme caritatif sont dans ce cas liés à la marque (Franzen & Bouwman, 1999). En outre, les consommateurs se sentent plus liés à des marques qui utilisent ce type de marketing, ce qui implique une plus grande loyauté et une augmentation des ventes (Bronn & Vrioni, 2001; Gourville & Rangan, 2004). Une étude américaine a montré que 89% des jeunes entre 13 à 25 ans préfèrent une marque à un concurrent, si elle est associée à une bonne cause (Cone Millennial Cause Study, 2006). Aussi sur le plan interne, le cause marketing porte ses fruits, car cela attire des employés potentiels et augmente la motivation des employés actuels et leur solidarité avec la société (Bronn & Vrioni, 2001).

Les avantages pour l'organisation sans but lucratif se situent principalement dans l'augmentation des moyens financiers quʼelle aura à sa disposition. Les grandes marques sont prêtes à payer beaucoup d'argent afin de mettre le logo de l'organisation sur leur matériel de promotion. De plus, la collaboration apporte une plus grande visibilité. Le réseau auquel un ASBL peut faire appel par lʼintermédiaire dʼune marque est souvent plus grand que le réseau propre, ce qui augmente considérablement la connaissance de l'organisation (Berg & Lind Nakata, 2005). Ici l'organisation utilise la notoriété de la marque pour attirer l'attention.

 

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1.6.1 Différence entre les dons corporatifs et le cause marketing: Il est important de signaler que tous les types de coopération commerciale entre une entreprise et une organisation sans but lucratif ne peuvent pas être considérés comme cause marketing. En cas de corporate giving ou corporate philanthropy une marque fournit de l'argent à une ASBL sous forme de dons (Fritz, About.com). Une marque peut également décider de sponsoriser une ASBL lors d'un événement ou une activité. Le lien entre la marque et l'organisation sans but lucratif dans les deux cas est plutôt faible et les avantages pour les deux parties se concentrent plus à court terme (Kallaway & Oliveira, 2010).

1.7 Pourquoi devenir une marque généreuse? Aujourd'hui, il y a peu d'entreprises qui ne font rien au niveau de la responsabilité sociale des entreprises. Dans la société actuelle, une marque ne peut pas se permettre de rien faire, mais on constate que dans la plupart des cas les actions ou initiatives sont plutôt forcées. Les marques sentent la pression sociale et soutiennent un ou plusieurs organismes de bienfaisance, parce que cʼest un ʻmustʼ ou c'est bien pour leur image. La RSE est souvent utilisée pour faire reluire la réputation de la marque. Génération générosité va un peu plus loin. C'est une attitude que vous acceptez comme marque parce que vous y croyez et non pas parce que cʼest quelque chose quʼon attend de vous. C'est une nouvelle façon de penser qui doit revenir dans l'organisation, l'entreprise ou la marque entière. Comme un fil rouge, generation generosity doit être présent et implanter dans toute lʼentreprise (la communication, les produits, la façon dont les employés interagissent avec les consommateurs). Dans génération générosité, il sʼagit dʼêtre un peu plus amical, généreux et préoccupé en ce qui concerne les consommateurs, les employés, l'environnement et la société (Trendwatching.com, 2009). Generosity est une nouvelle approche stratégique dans laquelle générosité nʼest pas vue comme un mal nécessaire, mais comme une forme moderne de branding. L'adoption d'une approche généreuse offre des avantages importants pour une marque.

 

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1.7.1 Avantage stratégique La plupart des marchés commerciaux sont caractérisés ces dernières années par une concurrence très forte, associée à une différenciation de produits très réduite. En plus, les consommateurs ont une perspective différente et des attentes différentes envers les produits et les marques. La décision concernant l'achat d'un produit ou un service dépend aujourdʼhui plus des valeurs plus abstraites, des attributs intangibles et symboliques associés à un produit (Nilson, 1998, Hart & Murphy, 1998). Generosity est un moyen pour se distinguer des concurrents et de démontrer que vous êtes différent comme marque. Les efforts quʼune entreprise produit socialement et écologiquement peuvent ainsi devenir un avantage stratégique important. Une étude démontre que 74% des consommateurs achète une marque parce quʼelle prend en charge une bonne cause, 75% utiliserait une marque qu'ils n'utilisent pas normalement en raison d'une bonne cause et 64% des consommateur sont disposés à payer plus pour une marque qui soutient une organisation caritative quʼils trouvent importante (Cause Survey, 2009).

1.7.2 Relations avec les consommateurs Dans leurs relations avec les clients, deux éléments sont d'une importance fondamentale pour les marques: la confiance des clients dans la marque et leur fidélité à la marque. La générosité a une influence positive sur les deux.

La perte de confiance dans de nombreuses entreprises présentes chez beaucoup de consommateurs fait quʼils nʼacceptent plus tout ce que les entreprises disent. Ils sont sceptiques et attendent que les marques leur donnent une plus grande influence, ils veulent une plus grande participation. Une marque généreuse sʼintéresse à la vie de ses clients, elle veut comprendre les gens pour quʼelle puisse ensuite mieux y répondre. Generosity est une façon de penser et dʼagir qui met la marque partiellement en mains du consommateur et qui donne aux gens la liberté de sʼy mettre avec la marque. En optant comme marque pour la générosité, tu réponds aux émotions des clients et ils se sentent alors connectés avec la marque. Cette relation avec le client est dʼune importance fondamentale afin dʼapprofondir la confiance dans

 

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la marque. Et une marque dans laquelle les consommateurs ont confiance est plus crédible.

Les clients sont aussi plus fidèles, parce que la liaison entre eux et la marque sʼest fait sur base de valeurs sociales partagées. Cette liaison nʼest pas facile à rompre et crée un lien plus fort entre les deux parties. Les clients choisissent une marque pour les idées quʼelle englobe et les efforts sociaux quʼelle livre.

Pour les marques, il est plus important que jamais de construire une relation avec leurs clients, c'est le meilleur moyen de fidélisation de la clientèle. Un esprit généreux et compréhensif est quelque chose que les gens nʼoublieront pas facilement. La marque montre à ses clients quʼelle se soucie dʼeux. Les consommateurs seront inclinés à revaloir le service à lʼentreprise, en tant que reconnaissance méritée, et à générer du bouche à oreille.

1.7.3 Crédibilité et image En optant de manière systématique et cohérente pour une approche généreuse dans tous les contacts avec les différentes parties prenantes, la crédibilité de ses actions et la crédibilité de la marque augmente. En cas d'initiatives arbitraires en matière de RSE, le reproche est souvent fait que cʼest seulement un coup de relations publiques qui nʼest pas compatible avec les autres activités de la société. Bien que ces initiatives soient souvent sincères, ils ne sont pas crédibles et pourraient même nuire à la réputation de la marque. En adoptant une attitude généreuse qui chapeaute, tout ce que la marque fait et raconte, fait partie dʼun ensemble cohérent et logique. Cela renforce l'image et la réputation de l'entreprise.

Lʼaccroissement de la crédibilité est aussi lié à la confiance des gens dans une marque. Ils nʼont pas lʼimpression que la marque essaie de leur faire croire quelque chose et ils ne se montrent pas méfiant envers la marque.

 

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1.7.4 La bonne chose à faire En tant que gestionnaire d'une entreprise, on peut tout simplement se sentir bien en faisant quelque chose de bon pour la société, en montrant votre générosité vis-à-vis vos clients ou de planter deux arbres pour chaque arbre que votre entreprise abat. Les employés sont aussi motivés pour venir et rester chez vous (Cause Survey, 2009).

1.7.5 Pas besoin d'aller en faillite A première vue, une approche généreuse contient des changements majeurs. Ce sera certainement le cas avec certaines marques, mais ce n'est pas toujours associé à de grandes dépenses financières. La générosité n'a rien à voir avec les entreprises qui jettent l'argent par les fenêtres et qui lancent toutes sortes de produits ou qui distribuent des services gratuitement. Il s'agit plutôt d'une façon plus intelligente d'utiliser votre capital. Cependant, si lʼentreprise a quand même besoin dʼune somme dʼargent assez élevée pour lancer des initiatives, alors cela doit être retiré des campagnes publicitaires non généreuses, non pertinentes et non interactives que la marque avait l'intention de lancer (Trendwatching.com, 2009). L'essentiel à retenir est que quand une marque décide de ne pas adopter une approche généreuse, les conséquences financières pourraient être beaucoup plus négatives. Dans les yeux des consommateurs la marque peut perdre sa pertinence et même cesser d'exister. Cela ne contrebalance donc pas aux adaptations que ce changement de mentalité exige. L'investissement le plus grand et le plus difficile à réaliser comme marque, est changer la mentalité au sein de lʼentreprise.

 

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Chapitre 3: le stage Pendant mon stage à TBWA\Brussels jʼai travaillé pour le département qui sʼoccupe des campagnes publicitaires. Là, jʼai fait des tâches pour les accounts et les stratèges. Un account est le lien entre le client et lʼagence, un stratège sʼoccupe de la stratégie des clients. Le Account Director pour qui jʼai travaillé, avait Omega Pharma et Samsonite comme clients principales, ce qui fait que jʼai certainement au début travaillé pour ces deux marques. Pour la division Stratégie, jʼai essentiellement aidé à préparer tous ce quʼil y avait à faire pour le Disruption Day de Decathlon.

Le sujet de ce mémoire a été décidé en accord avec lʼagence. Personnellement, je voulais faire une étude sur un sujet lié au monde du marketing ou branding, une discipline qui mʼintéresse beaucoup et dans laquelle je vise à commencer ma carrière professionnelle. Mon mémoire de mes études précédentes traitait aussi du branding et de la combinaison des deux me permettra de développer ma connaissance et dʼaborder plusieurs perspectives vis à vis cette discipline. TBWA\ est venu avec le thème de Generation Generosity, car ils voulaient savoir comment ils pourraient aider leurs clients dans ce domaine de responsabilité sociale des entreprises et associations caritatives. Cʼétait donc à moi de faire une étude et de venir avec des recommandations. Jʼai reçu un briefing limité pour me donner une explication de base sur le thème, jʼai choisi les cas en accord avec lʼagence, mais le reste du travail jʼai fait moi-même. Je suis donc personnellement responsable pour les résultats et les recommandations qui découlent de cette étude.

1.1 Introduction Le chapitre précédent montre que la génération générosité est une nouvelle tendance importante avec laquelle les marques doivent tenir compte. L'analyse de la tendance montre clairement que les entreprises ne peuvent pas se permettre de nʼy pas prêter attention. La tâche principale de ce stage répond à cette évolution. L'intention dans ce chapitre est dʼobtenir une série de recommandations qui

 

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permettent à TBWA\ dʼaider ses clients de manière proactive avec la mise en œuvre de la génération générosité.

Ce chapitre se compose de deux parties. La première partie présente quelques cas pertinents. A base des connaissances acquises, des recommandations pratiques seront formulées dans la deuxième partie.

PARTIE 1: Cas

L'idée centrale de la recherche de la génération générosité est l'acquisition de connaissances suffisantes sur la notion, de sorte que TBWA\ puisse assister ses clients de manière appropriée avec tous les changements stratégiques. La tâche principale de mon stage consistait à mener quelques études de cas. Ceux-ci offrent la possibilité de voir comment les marques ont déjà intégrées une approche de générosité dans leur stratégie et si elles le font de façon conséquente. De ces cas, j'ai dû en déduire les grandes lignes qui peuvent servir comme directives pour d'autres marques et entreprises.

1.2 Subdivision des cas En total, on a sélectionné sept cas qui peuvent être divisés en quatre groupes, selon le niveau de générosité qui figure dans les pratiques quotidiennes de la marque.

Entreprises enracinées: ce sont les marques ou entreprises où la générosité (envers l'environnement, clients, employés, ...) est présente depuis le début. Elle est contenue dans l'ADN et cʼest un élément fondamental de la société qui se reflète dans tout ce qu'ils font. La générosité est l'épine dorsale symbolique de la société. Ces entreprises sont généreuses et le sont depuis toujours.

Cas: Ben & Jerry's, TNT, Colruyt

 

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Adaptateurs: les entreprises dans cette catégorie ont adopté une approche généreuse au cours des dernières années. Bien qu'elles ne sont pas généreuses dʼorigine, il est clair pour eux qu'elles doivent s'adapter aux besoins et aux attentes de leurs stakeholders si elles veulent rester avec succès.

Cas: Coca-Cola, McDonald's Belgique

Minimalistes: des marques qui sʼoccupent dʼune manière minimaliste de génération générosité. Cela signifie que la générosité nʼest pas présente dans tous les moments, niveaux ou points de contact avec la marque. La générosité reste plutôt au niveau institutionnelle. Cela ne signifie pas que ces marques ne font pas de grands efforts dans le domaine de la RSE, mais l'ensemble de l'organisation ne le règne pas.

Cas: Delhaize

Mauvais exemples: ces entreprises ne tiennent pas compte d'autre chose que leurs résultats financiers. Sur leur site web ou dans leur rapport annuel elles mentionnent la RSE et ils ont également lancé des initiatives au fil des ans, mais l'interprétation pratique de celui-ci ne se produit pas. La réalité montre que les actions efficaces de la société et les décisions prises par la direction de lʼentreprise sont en contradiction avec le principe de la «générosité».

Cas: BP

 

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1.3 Entreprises enracinées

1.3.1 Ben & Jerry's

En 1978, Ben Cohen et Jerry Greenfield ouvrent à Burlington, Vermont, leur premier salon de glaces. Il est situé dans une vieille station-service qui a été entièrement rénovée et tous les matériaux ont été réutilisés. Ceci donne le ton de la façon dont Ben et Jerry vise à développer leur marque dans le futur. Dès le début, ils restent fidèle à une de leurs devises principales: "une société a une responsabilité envers la communauté dans laquelle il s'engage” (Ben & Jerryʼs, 2010f). En 2000, Ben & Jerry's a été repris par Unilever.

1.3.1.1 La mission dʼentreprise

Le but de Ben & Jerry's est de faire une glace de qualité supérieure, avec les meilleurs ingrédients, et ceci d'une manière responsable. Ben & Jerry's résume cela en un énoncé de mission à trois volets (Ben & Jerryʼs, 2010e) :

1) Product Mission: faire et vendre la meilleure crème glacée en utilisant les meilleurs ingrédients naturels et des pratiques commerciales qui respectent l'environnement. 2) Social Mission: lʼentreprise se rend compte qu'elle joue un rôle important dans la société et propose des initiatives qui visent à améliorer la qualité de vie au niveau local, national et international. 3) Economic Mission: faire fonctionner l'entreprise de manière durable et financière fondée sur la croissance, la valeur ajoutée pour les parties prenantes et dʼétendre le potentiel de développement des employés.

L'interdépendance de ces trois valeurs fondamentales est essentielle pour Ben & Jerry's. Ce n'est qu'en tenant compte des trois piliers que l'entreprise peut se développer dans la société dans laquelle elle fonctionne. Une approche généreuse

 

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est présente de manière holistique et intégrée dans toute lʼentreprise.

1.3.1.2 La générosité

Au fil des années, Ben & Jerry's a créé un large éventail d'activités, dʼévénements et de partenariats qui montrent pourquoi la marque est sans doute la plus ʻgénéreuseʼ marque du monde. Les exemples les plus importants sont divisés en différentes catégories, selon la ʻformeʼ de la générosité.

Entreprise − Ben & Jerryʼs Foundation En 1985, on a fondé cette association caritative dans le but dʼaccorder des subventions à des associations à but non lucratif dans le Vermont et le reste des États-Unis, qui se concentrent sur les problèmes sociaux et écologiques. L'objectif principal de la Foundation est d'impliquer les employés dans les activités de RSE. Les employés font partie des commissions qui accordent les subventions et ainsi ils peuvent donc faire quelque chose en retour pour les communautés dans lesquelles ils sont actifs. En outre, Ben & Jerry's encourage ses employés à faire des dons, parce avec leur ʻEmployee Matching Gift Programʼ ils doubleront le montant de lʼemployé. De cette façon, la Ben & Jerry's Foundation donne chaque année environ 1,8 million $ (Ben & Jerryʼs, 2010b).

− Social & Environmental Assessment Reports (SEAR Report) Chaque année, Ben & Jerry's rédige un rapport dans lequel ils indiquent comment ils ont essayé dʼapporter une contribution positive au monde lʼannée précédente. Un élément central dans le SEAR Rapport est de savoir comment Ben & Jerryʼs impose ses conditions de production strictes à ses fournisseurs. Ben & Jerryʼs attend d'eux les mêmes efforts sociaux et écologiques, de sorte que l'effet positif que la marque veut avoir sur la société est étendu à tous les stades de la distribution (Ben & Jerryʼs, 2010g).  

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Consommateur -

Déjà en 1979, à lʼoccasion de leur premier anniversaire, Ben & Jerry's exhibe avec une grande action de générosité: Free Cone Day. Un jour par an, entre fin mars et fin mai, Ben en Jerryʼs offre des glaces gratuites dans leurs Magasins Scoop aux Etats-Unis. L'action, initialement prévu pour les employés et les clients pour leur fidélité, fait désormais partie de manière intégrale de la marque Ben & Jerry's. Elle est même devenue un moyen de connecter les gens à la marque et d'accroître leur fidélité (Ben & Jerryʼs, 2010c).

-

Ben & Jerry's est connu pour ses combinaisons de goût originelles et les noms y associés. La marque offre aux consommateurs la possibilité d'utiliser ces combinaisons pour commencer. Dʼun côté, les consommateurs peuvent créer de nouveaux goûts à lʼaide du Flavour Generator. Dans la compétition Do the world a flavour, les consommateurs sont invités à envoyer leur propre goût préparé à Ben & Jerry's. Le goût gagnant du concours sera produit et distribué dans les magasins. Dʼautre part, les clients peuvent renvoyer des goûts au Flavour Graveyard. Ainsi Ben & Jerry's garde sa palette de goûts à jour et implique de manière active à l'engagement du client.

-

La crème glacée Ben & Jerry's est connue pour les pièces des ingrédients qui sont mélangées dans les glaces. Ces chunks (morceaux) sont la marque commerciale de lʼentreprise et apportent une contribution importante au caractère naturel des produits. Pour Ben & Jerry's cette chunk generosity est une obligation importante envers les consommateurs. Le meilleur exemple est le New York Super Fudge Chunk, le goût qui a été créé pour lancer son entrée sur le marché de New York et qui a reçu plus de morceaux que tout autre goût.

-

La générosité ultime axée sur les consommateurs de Ben & Jerry's devient claire dans la citation suivante. En effet, il sʼagit dʼune réaction à la décision de sa rivale, Häagen-Dazs, qui voulait réduire le contenu de ses gobelets. "At Ben & Jerry's we think downsizing pints is downright wrong. We understand that in today's hard economic times businesses are feeling the pinch. We also understand that many of you are also feeling the same, & think now more than ever you deserve your full pint of ice cream." (Zimmer, 2009).

 

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(Marco, 2009)

Société -

Comme la mission de la société l'indique, Ben & Jerryʼs veut causer des changements positifs dans le domaine social à lʼaide de son processus de production. Par exemple, depuis 1988 Ben & Jerry's travaille avec Greystone Bakery, une boulangerie à New York, qui emploie les sans-abris et qui les donne une formation. Les brownies qui y sont produits seront utilisés dans le goût Chocolate Fudge Brownie, un des goûts les plus vendus au monde (Ben & Jerryʼs, 2010c).

-

Dans certains cas les actions écologiques de lʼentreprise sont liées à des initiatives sociales. Ainsi, les déchets plastiques de lʼentreprise sont envoyés au Vermont République Industries. Là, les déchets sont réutilisés et recyclés par des personnes ayant des troubles du développement.

-

Pour Ben & Jerry's il nʼy a rien de tel que le commerce équitable. De cette façon, la marque montre sa générosité envers ses producteurs et elle essaie de créer une atmosphère de travail et de vie agréable. Ainsi le café en provenance du Mexique, le cacao de la République dominicaine et de la Côte d'Ivoire, la vanille de l'Ouganda et les noix de macadamia du Malawi sont tous achetés sous la marque de Fair Trade (Ben & Jerryʼs, 2010d).

Environnement -

Dès le départ, lʼentreprise a opté pour une existence respectueuse de l'environnement et depuis sa création elle a toujours cherché des moyens pour réduire l'impact environnemental. A Ben & Jerry's, on est vert dʼune manière ʻtraditionnelleʼ. Ils plantent des arbres eux-mêmes et ils font attention à leurs déchets. Ce qui montre leur vraie générosité envers l'environnement, est la

 

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manière dont ils essaient de trouver des solutions qui sont directement liées à leurs produits ou activités. Un bon exemple est leurs gobelets qui consistent pour 90% en matières recyclables. La marque travaille également sur un moyen de limiter lʼémission de gaz méthane produite par les vaches. Les ingrédients sont achetés plus près des usines et les voies d'approvisionnement sont ajustées afin de faire le moins transport que possible. Ben & Jerry's a également développé un nouveau type de congélateur (le cleaner greener freezer) qui n'a pas un impact négatif sur l'environnement (Ben & Jerryʼs, 2010c). -

Les efforts de Ben & Jerry's sont sur la même ligne que leurs activités. Ceux-ci sont plus logiques et crédibles parce qu'ils s'inscrivent parfaitement dans le processus commercial de la marque et ils en font partie intégrante.

Produit -

Ben & Jerry's n'est pas seulement ʻgénéreuxʼ pour les clients, l'environnement ou la société, mais aussi pour les animaux qui produisent les ingrédients essentiels de la crème glacée. Ainsi, à partir de 2010, la marque veut seulement utiliser des œufs pondus par des poules qui sont élever en plein air (cage-free eggs). Plus de la moitié de chaque portion de glace Ben & Jerry's consiste de produits laitiers. Cʼest pourquoi que les vaches qui produisent le lait sont bien soignées. Caring Dairy est un programme dʼagriculture durable qui garde les besoins des vaches, des agriculteurs et du sol en balance. Dʼune part, cela signifie que Ben & Jerryʼs utilise seulement le lait de vaches qui ne sont pas traitées avec l'hormone de croissance rBGH. De lʼautre côté, la marque lance des initiatives visant à aider les agriculteurs à améliorer leurs exploitations (Ben & Jerryʼs, 2010e).

-

Certains goûts sont directement liés à une organisation qui promeut la charité, ou à une personne célèbre ou à un groupe musical qui sont attachés à un organisation de bienfaisance. Quelques exemples : Magic Brownie, une collaboration avec le ʻDave Matthews Bandʼ et la charité qui est liée à ce groupe musical ; One Cheesecake Brownie, avec ONE.org pour mettre fin à l'extrême pauvreté dans le monde, Country Peach Cobbler, créé par le chanteur de country Willie Nelson, pour soutenir les agriculteurs aux Etats-Unis (Ben &

 

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Jerryʼs, 2010a).

1.3.1.3 Conclusion

Il n'est pas facile de trouver une marque qui sʼoccupe à si beaucoup de niveaux et qui est si innovante avec la générosité comme Ben & Jerry's. Le concept central de Generation Generosity est quʼil est temps pour les entreprises dʼenfin redonner quelque chose à la société dans laquelle elles opèrent, une idée présente dans lʼADN de la marque de la crème glacée. Ils sont liés à dʼinnombrables organisations qui essaient en quelque sorte de faire quelque chose pour l'environnement, les familles défavorisées et les changements sociaux. Ben & Jerry's parvient à associer activement toutes les parties prenantes dans leur mission d'entreprise.

L'élément clé qui doit être retenu à partir de l'étude de cas de Ben & Jerry 's, est quʼil existe un lien clair entre les initiatives généreuses et les activités de la marque ellemême. Ainsi ils ne semblent pas à des idées gratuites, mais à des réflexions qui apportent une contribution positive à lʼimage de la marque.

1.3.2 TNT

TNT est une société de transports néerlandaise, fondée en 1998, qui transporte des documents et des marchandises dans le monde entier dans plus de 220 pays. Pour cela, elle fait appel à plus de 160.000 employés, 26.760 véhicules et 47 avions (TNT, 2010d). La service de TNT se compose de deux divisions principales: Post et Express (Wikipedia, 2010). Ces groupes se concentrent sur les diverses formes de expéditions : des documents et des marchandises de toutes formes, tailles et poids, et les clients ont également des exigences différentes en ce qui concerne la vitesse de livraison, etc. TNT Post sʼoccupe du courrier national et international, le publipostage avec adresse, le courrier et les services sans adresse. En outre, TNT

 

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Express assure plus le transport des documents, des colis et des envois de fret avec un certain délai de livraison sur le marché B2B (TNT, 2010f).

1.3.2.1 La mission dʼentreprise

La mission de TNT est dʼexceller les attentes de ses clients dans le transport mondial de leurs marchandises et de leurs documents. Ils essaient de le faire en utilisant leurs réseaux de distribution pour pouvoir offrir les solutions les plus fiables et efficaces.

TNT vise à être le leader dans son secteur par: 1) rendre fiers ses employés 2) créer de valeur pour ses actionnaires, et 3) prendre responsabilité pour le monde dans lequel elle opère. (TNT, 2010e)

Avec ce dernier composant, lʼentreprise de transport veut démontrer que la responsabilité sociale des entreprises est une partie importante de leurs activités. En tant qu'entreprise mondiale, ils se voient obligés dʼaméliorer – aussi positive que possible – lʼinfluence de leurs activités sur la société et l'environnement. Pour pouvoir mieux tenir compte de cela, lʼentreprise publie depuis 2009 également le rapport Corporate Responsability comme une partie essentielle dans son rapport annuel.

1.3.2.2 La générosité

Les dernières années TNT a fait de gros efforts sociaux et environnementaux qui ont mis lʼentreprise à un plus haut niveau à lʼéchelle pour son approche ʻgénéreuxʼ. Les aspects sociaux et écologiques seront expliqués sur les pages suivantes.

Société Dans le domaine social on trouve les activités que TNT a mis en place pour redonner

 

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quelque chose à la société dans laquelle elle fonctionne, et cela au niveau local et international. -

Au sein de l'entreprise même, TNT Post sʼefforce à embaucher les groupes cibles qui ont du mal à trouver un emploi dans notre société. TNT vise surtout à engager des femmes allochtones et dʼautres personnes dʼorigine étrangère qui ont reçues une bonne éducation. En 2006, TNT Post a engagé à Rotterdam quinze femmes allochtones qui répartissent toutes la poste dans leur propre quartier (Nederlands centrum voor sociale innovatie, 2009). A Amsterdam, un projet a été lancé pour aider trente collaborateurs à passer leur test dʼintégration. Dans les deux cas ils sont accompagnés dʼune personne dirigeante afin de les aider avec le travail et leurs collègues les aident à apprendre et utiliser la langue.

-

L'aspect social va au-delà du niveau local. Depuis 2002, TNT a contracté un partenariat mondial avec le World Food Programme (Programme Alimentaire Mondial), une organisation de lʼONU (Organisation des Nations Unies) qui fournit de la nourriture aux réfugiés ou à des victimes d'une catastrophe. Cette initiative pour lutter contre la faim dans le monde a été appelée Moving the World (TNT, 2010c). La collaboration est née de la prise de conscience que toutes les 5 minutes, un enfant meurt de faim et que ce n'est pas dû à un manque de nourriture, mais cʼest parce quʼil nʼarrive pas au bon endroit. Le problème de la faim dans le monde est donc partiellement dû à des lacunes logistiques.

-

A base de son expertise, ses capacités et ses ressources, TNT peut apporter une contribution significative pour trouver une solution à ce problème. Tandis que l'accent du PAM est la nourriture réelle qui est distribué aux personnes, TNT se concentre plus sur les éléments logistiques et les moyens de distribution. Jusquʼà maintenant, TNT a investi 38 millions d'euros à la coopération sous forme d'une assistance immédiate en cas d'urgence, les projets de transfert de connaissances. On vise à faire du PAM une organisation efficace et effective et on veut également stimuler des activités de sensibilisation du public et des collectes de fonds (TNT, 2010c).

-

 

Les employés de TNT jouent également un rôle important. Tout d'abord, ils

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participent à diverses activités pour ramasser des fonds, tels que Walk the World, une randonnée contre la faim dans le monde, et Kids Moving the World, un concours de dessin pour attirer lʼattention des enfants à cette problématique. De plus, TNT permet à ses employés dʼaller sur place et de faire de lʼaide au développement. Les encouragements que TNT offre à ses employés portent ses fruits. Ils se sentent liés aux initiatives et sont fiers et motivés de pouvoir travailler pour la compagnie (TNT, 2010a). Étant donné que les travailleurs forment pour de nombreux clients le premier contact avec la marque, cet engagement positif avec la société constitue un atout majeur pour TNT. Le fanatisme de TNT au niveau social a contribué à occuper la première place sur le Dow Jones Sustainability Index.

Environnement A côté des initiatives sociales, TNT prend sa responsabilité aussi au niveau écologique. Lʼentreprise a lancé Planet Me en 2007, un programme qui met l'accent sur les problèmes que le secteur des transports crée pour l'environnement (TNT, 2010g). TNT est dʼavis que le secteur des transports joue, et a joué, un rôle important dans la problématique dʼenvironnement actuelle et par conséquent il ne peut pas se contenter d'être spectateur. A lʼaide de Planet Me, lʼentreprise veut intégrer systématiquement la réduction de CO2 dans toute lʼentreprise. TNT veut donc faire face à ces problèmes de manière proactive en étant le protagoniste qui vient avec des solutions. Le programme est composé de trois parties: ʻcount carbonʼ, ʻcode orangeʼ et ʻchoose orangeʼ.

Count Carbon Initialement TNT veut communiquer ouvertement au sujet de son empreinte écologique. Le système derrière Count Carbon permet à TNT de mesurer et gérer leurs efforts CO2 de manière correcte et adéquate et dʼinformer leurs clients à ce sujet. Dans l'atmosphère de Generosity, cʼest un très bon coup de TNT (TNT, 2010g).

 

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Code Orange Le deuxième volet de Planet Me comprend toutes les initiatives que TNT entreprend pour aborder le problème. Ces initiatives portent sur les trois facteurs à TNT qui sont responsables pour 99% de la production de CO2: les véhicules, les avions et les bâtiments (TNT, 2010g).

Ainsi, TNT examine les possibilités dʼadopter une approche ʻeco-generosityʼ à l'égard de ses bâtiments. Eco-générosité réfère aux actions qui non seulement neutralisent les effets négatifs sur l'environnement, mais qui apportent un vrai avantage pour l'environnement (Trendwatching.com, 2009). Les bâtiments produiraient donc plus d'énergie verte quʼils en utilisent.

Les clients sont aussi impliqués dans les initiatives de TNT. La société a développé une CO2-calculatrice qui permet aux clients de calculer le niveau dʼémission-CO2 de leur expédition. Le client reçoit alors la possibilité de compenser cette émission, un service appelé CO2-gether. Si le client choisit de payer cette somme supplémentaire, TNT double l'investissement (TNT, 2010b).

Choose orange Le troisième volet de Planet Me sʼadresse aux 160.000 employés de TNT et veut les encourager à adopter une approche écologique à la fois au travail et à la maison (TNT, 2010g). Le Drive Me Challenge stimule les chauffeurs à utiliser une façon de conduite économique et écologique. On a aussi commencé à couper dans les voyages dʼaffaires et on a installé des nouveaux systèmes de vidéoconférence. Le PDG de TNT, Peter Bakker, se sert actuellement dʼune Lexus hybride et dʼune Toyota Prius (Bizz, 2007).

1.3.2.3 Conclusion

TNT sʼest rendue compte quʼelle a, comme entreprise mondiale de transport, une responsabilité envers le monde dans lequel elle opère. Cela signifie qu'ils ont à la fois lancé des initiatives sociales et écologiques par quoi ils peuvent redonner quelque  

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chose à la société et sont ainsi ʻgénéreuxʼ.

Cette étude de cas identifie quatre éléments clés. Tout d'abord, il existe un lien clair entre les activités de l'entreprise et les initiatives qu'ils lancent. Ils disposent dʼun excellent réseau de distribution et dʼune connaissance logistique approfondie, ce quʼils utilisent pour faire du bien dans le monde; ils contribuent largement aux problèmes environnementaux, mais ils prennent leur responsabilité et sont à la recherche de solutions de manière proactive.

Deuxièmement, ils communiquent de manière ouverte et transparente au sujet de leur émission-CO2. Ils mettent pour ainsi dire toutes leurs cartes sur la table et demandent aux consommateurs de trouver des solutions avec eux, ils ne se cachent pas.

En troisième lieu, lʼentreprise attend une participation active de ses employés. L'objectif de TNT est de sensibiliser les employés, qui à leur tour, continuent leur comportement dans leur vie privée et influencent des autres.

Et finalement, TNT se fait remarquer par la façon dont ils abordent tous de manière systématique et cohérente. Ils disent non seulement de vouloir lʼimpossible pour ne plus endommager la nature encore plus, mais ils font aussi tout ce qui est possible afin de tenir cette promesse. Les voitures que le PDG utilise sont un bon exemple, tout comme le fait qu'ils n'épargnent aucun effort pour impliquer leurs clients dans leurs efforts.

1.3.3 Colruyt

Dans cette étude sur Generation Generosity, jʼai choisi dʼinclure aussi une entreprise belge dans ma liste de ʻentreprises enracinéesʼ. Colruyt a été fondée en 1928 et sʼest développé au cours des années dans une des marques les plus généreuses en Belgique. Le Group Colruyt, contient à côté de la marque principale Colruyt, également dʼautres chaînes de magasins comme Okay, DreamLand, Bio-planet et  

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les stations-service DATS 24 et compte en total plus de 20.000 salariés (Colruyt Group, 2010a). Cette analyse se concentrera sur les activités de l'ensemble du Group Colruyt, parce que cʼest à ce niveau que les décisions stratégiques du marketing et du branding sont prises, qui sont ensuite mises en œuvre dans les différentes marques. Afin de garder cette analyse claire, seul le nom ʻColruytʼ sera utilisé au lieu de ʻGroup Colruytʼ ou ʻColruyt Groupʼ.

1.3.3.1 La mission dʼentreprise

«Créer ensemble une plus-value durable, basée sur nos valeurs et notre savoir-faire dans la distribution."

-

Créer de la valeur ajoutée: l'activité de Colruyt est de créer et dʼoffrir de la valeur ajoutée aux clients, employés et actionnaires de la société.

-

Ensemble: on veut non seulement créer de la valeur pour les différentes parties prenantes, on veut le faire avec eux. Cela permet à l'entreprise de continuer à mettre les choses en question et de grandir.

-

Savoir-faire: chez Colruyt, ils sont parfaitement conscients du fait quʼune entreprise grandit à mesure que les employés se développent. Cette confiance dans les gens est la base de la politique au sein de l'entreprise. La culture ouverte et pragmatique qui existe, devrait leur permettre de montrer la qualité dʼentrepreneur au niveau professionnel et personnel et de grandir avec l'entreprise.

-

Durabilité: Colruyt fait preuve dʼune façon dʼentreprendre où lʼaccent se trouve sur le respect pour lʼhomme et lʼenvironnement. Non seulement la valeur économique de l'initiative compte, mais également les impacts sociaux et environnementaux. (Colruyt Group, 2010b)

La responsabilité sociale des entreprises est contenue dans toutes les facettes du travail de tous les jours de Colruyt. La recherche permanente pour trouver un équilibre entre les aspects économiques, sociaux et environnementaux et les  

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conséquences de lʼactivité dʼentreprise, font de Colruyt un pionnier en Belgique. Lʼentreprise est consciente que son rôle est bien plus large que simplement gagner de lʼargent et qu'elle a aussi une responsabilité sociale et environnementale (Colruyt Group, 2010d). Avant le lancement dʼune nouvelle initiative durable, elle est évaluée à base de trois piliers: quelles sont les conséquences pour la population, l'environnement et quelle est l'investissement que la société devrait faire. Si cela est positif, on procède à la mise en œuvre du projet.

1.3.3.2 Générosité

Les initiatives suivantes montrent pourquoi Colruyt peut être considérée comme l'une des sociétés les plus généreuses en Belgique, en tenant compte de toutes les principales parties prenantes (clients, employés, l'environnement et la société dans son ensemble).

Consommateurs -

Colruyt sʼengage quotidiennement à une promesse avec ses clients, car à tout moment de la journée, la marque garantie le prix le plus bas. Afin de respecter cet engagement, elle suit de près ce que les autres magasins font, en envoyant ses collaborateurs chaque jour à travers le pays dans les autres magasins pour vérifier les prix, après quoi Colruyt

fait immédiatement les ajustements

nécessaires. Cette politique permanente donne une caractéristique unique à la marque, contrairement à ses concurrents Carrefour et Delhaize, qui réorientent leurs activités régulièrement (Vanbrussel, 2008). -

Le téléphone rouge permet aux clients de contacter Colruyt sʼils ont vu un prix plus bas pour un produit dans un autre magasin. Colruyt ajuste alors immédiatement le prix.

-

La carte ʻExtra réductionsʼ règle toutes les réductions automatiquement. Le client reçoit la réduction immédiatement et la carte est un outil utile pour CRM, et ainsi les brochures et les offres peuvent être encore plus adaptées aux besoins et intérêts du client.

 

Le système des caisses dans les magasins Colruyt et Okay permet de faire plus 50  

de chariots et le client doit rien faire, les caissiers déplacent tous les produits. -

Colruyt le considère comme son devoir de bien informer les consommateurs. Ainsi, lʼentreprise communique la différence des prix avec les autres magasins et sur la nature durable et écologique des produits. Un client bien informé, fera plus facilement un choix conscient de la large gamme que la marque offre (Colruyt Group, 2010a ; Colruyt Group, 2010b).

-

ColliShop (15.000 articles non alimentaires) et Collect & Go (tous les produits alimentaires et une sélection de produits non alimentaires) sont deux initiatives qui devraient faciliter la tâche des clients chez Colruyt. Les deux permettent de placer une commande en ligne, que le client doit après venir chercher dans un magasin Colruyt (Colruyt Group, 2010b).

Employés -

Chez Colruyt on est convaincu quʼune entreprise ne peut que croître dans la mesure où les personnes qui y travaillent peuvent se développer et quʼune personne nʼest en mesure de bien exercer ses fonctions que quand il est motivé et connaît la valeur de son travail pour lʼentreprise (Colruyt Group, 2010a). Colruyt jure alors fidélité à certains principes qui devraient permettre de motiver les collaborateurs.

-

Un aspect essentiel est la fourniture dʼun maximum dʼinformations aux employés. Ils reçoivent de lʼinformation utile pour faire leur travail et des informations générales par différents canaux (bases de données, des séances d'information, le journal personnel, la radio et la télévision de l'entreprise). Cela les permet de mieux faire leur travail et dʼinformer les clients de façon correcte, mais aussi de voir leur contribution et leur position qu'ils occupent au sein de la société. Les employés se sentent ainsi plus impliqués et motivés.

-

Il y a une étroite collaboration avec les employés pour lancer des nouveaux projets et ils jouent un rôle actif dans le développement des initiatives. Leur feedback et recommandations sont essentiels, puisque ce sont eux qui utiliseront le nouveau système ou la nouvelle méthode. Chez Colruyt on parle dʼun ʻcerveau collectifʼ (Colruyt Group, 2010a ; Colruyt Group, 2010b).

-

 

Les employés ont l'occasion et sont encouragés à la fois professionnellement

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et personnellement à continuer à se développer. Différents cours sont offerts aux collaborateurs qui donnent la possibilité de découvrir des nouvelles branches de la société ou dʼévoluer à un nouveau poste. Colruyt donne préférence aux employés déjà présents dans lʼentreprise pour postuler pour des postes vacants au sein du groupe, ce qui peut être un stimulant supplémentaire.

Lʼentreprise

professionnelles

afin

de

a

elle-même

résoudre

des

établi

pénuries

des de

formations

main-d'œuvre

professionnelle au sein de l'entreprise (Colruyt Group, 2010a). -

Lié au téléphone rouge pour les clients, il y a également le téléphone vert pour les salariés (Colruyt Group, 2010a). Ce service permet aux employés de communiquer des questions, des idées ou des remarques. Cette entrée continue apporte des changements et des améliorations qui

font que

l'entreprise peut continuer à évoluer. -

Chaque employé apporte une partie aux résultats de lʼentreprise Colruyt. En signe dʼappréciation pour la contribution et l'engagement, Colruyt partage ses profits avec ses employés. Ils reçoivent une part des bénéfices annuels et ils ont la possibilité d'acheter des actions à des tarifs préférentiels.

Environnement En 1990, Colruyt a lancé le programme Green Line, un programme environnemental créé par l'engagement des employés Colruyt et par le management de lʼentreprise pour travailler plus écologiquement et pour lancer des initiatives non polluantes (Colruyt Group, 2010c). Ce programme est lié au Green Line-charter, dans lequel les objectifs, l'organisation et les attentes sont formulés. Colruyt veut convaincre ses clients et ses collaborateurs de faire des efforts pour lʼenvironnement à lʼaide de Green Line. Le programme a aussi bien des implications pour l'entreprise elle-même que pour la société et les clients de Colruyt. Le principe des coûts bas couplé avec une efficacité élevée est contenu dans l'ADN de Colruyt et ce réflexe est prolongé dans la consommation et la production dʼénergie par lʼentreprise (Colruyt Group, 2010d).

-

 

Chez Colruyt on essaie d'utiliser l'énergie le plus efficacement possible et ils

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continuent à chercher des moyens et des ajustements pour améliorer cette efficacité. Ainsi, dans un magasin Colruyt on consomme 60 à 70% moins de lumière que dans d'autres magasins, sans compromettre la fonctionnalité. Les congélateurs horizontaux et le Fresh Market, la chambre froide où se trouvent tous les produits frais, permettent une méthode de refroidissement efficace (Colruyt Group, 2010a). -

Colruyt est non seulement énergie efficace, mais elle investit également dans des énergies renouvelables. Colruyt fonctionne actuellement déjà entièrement sur de lʼélectricité verte, dont une partie est auto-produite, et une partie est achetée. Le succès des projets récents entraine quʼà partir de 2012, Colruyt fonctionnera pour 100% sur de l'électricité verte que lʼentreprise fabrique ellemême, un tournant initialement prévu pour 2015 (Colruyt Group, 2010b).

-

Trois formes de production d'énergie sont utilisées pour répondre aux besoins énergétiques de la société. En premier lieu, la société récupère de lʼénergie des déchets qu'elle produit. Par exemple, les déchets organiques des magasins sont fermentés et l'énergie libérée est utilisée. Deuxièmement, Colruyt a actuellement deux éoliennes qui utilisent le vent comme source d'énergie renouvelable, une à Halle (construite en 1999) et une à Ghislenghien (construite en 2006). Colruyt participe aussi dans des projets avec d'autres partenaires pour produire de l'énergie éolienne verte, qui devront livrer de l'électricité à plus de 240.000 familles dans les années à venir (Colruyt Group, 2010d). Le troisième type met l'accent sur l'énergie solaire. Les toits du centre de distribution à Halle et de différents magasins sont déjà équipés de panneaux solaires.

-

Colruyt a développé un système de mesure unique (ECO2) qui permet de faire un tour dʼhorizon des flux d'énergie dans les magasins et les bâtiments de Colruyt. De cette manière, tout le monde peut être informé des économies dʼénergie et des ajustements peuvent être facilement fait, car ʻmesurer, c'est savoirʼ (Colruyt Group, 2010c).

-

En juin 2010, Colruyt a présenté son tracteur camion hybride. Le tracteur est plus économique qu'un camion conventionnel et permet des ʻlivraisons silencieusesʼ, afin de garantir le calme et la tranquillité des riverains des

 

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magasins (Colruyt Group, 2010g). Lʼentreprise a commencé une révision du processus de production, de manière dʼaugmenter lʼefficacité et de diminuer les coûts de production. -

Colruyt a déjà lancé plusieurs initiatives de mobilité qui engagent activement les employés dans le programme Green Line. Le projet Bike to work encourage les collaborateurs à venir travailler en vélo, en leur donnant un vélo et lʼéquipement gratuit (Colruyt Group, 2010f). La mise en contact des employés pour faire du covoiturage fait également partie de ce projet.

-

Les étiquettes vertes indiquent les produits qui contribuent positivement à l'environnement et informent aussi le client pourquoi ils ont un effet positif. Comme indiqué ci-dessus, Colruyt veut suffisamment informer ses clients pour qu'ils puissent faire un choix conscient de manière indépendante.

Société Au niveau social, Colruyt essaie aussi dʼapporter sa pierre à lʼédifie et de mener une politique durable centrée sur les personnes, tant quʼen Belgique qu'à l'étranger.

-

Colruyt et DreamLand ont conclu un accord au sujet de travail des enfants et des conditions de travail (Colruyt Group, 2010 e). Le charter comprend un code de conduite auquel les producteurs doivent se tenir, et si ce n'est pas le cas, la coopération peut être terminée.

-

Environ 200 tonnes de marchandises par an sont versées à la Fédération des banques alimentaires. Ce sont des produits dont l'emballage est légèrement endommagé ou en voie d'expiration. Colruyt offre à ses clients aussi la possibilité de donner des choses, ce qui rapporte chaque année encore environ 100 tonnes de produits alimentaires (Colruyt Group, 2010h).

-

Grâce au programma Collibri for education, Colruyt travaille avec des ONG telle que Broederlijk Delen et Vredeseilanden pour lancer des projets dʼéducation et de formation dans le Sud. Les magasins Colruyt offrent des produits Collibri. Ce sont des produits du Sud, dont 5% de la vente va à l'investissement des projets. Colruyt essaie de cette manière dʼaméliorer structurellement la qualité de vie des personnes et de prendre sa

 

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responsabilité (Colruyt Group, 2010h).

1.3.3.3 Conclusion

La force de Colruyt comme marque généreuse réside dans deux aspects. Dʼune part, Colruyt essaie de livrer le maximum de valeur ajoutée à ses clients et à ses employés. Pour les clients, cela signifie fournir autant que possible des avantages directs. Ceux-ci vont de la réduction directe de l'utilisation de la carte ʻExtra réductionsʼ et le système des caisses où le client ne doit rien faire, jusquʼà l'ajustement immédiat du prix si le client appelle le Téléphone Rouge. Le client se sent apprécié et mis sous globe. Lʼentreprise essaie également à plusieurs titres d'interagir avec ses propres employés. Colruyt reconnaît qu'un bon employé a beaucoup de valeur pour une entreprise et quʼil est partiellement responsable pour l'évolution et la développement de l'entreprise. Un bon ouvrier dans les yeux de Colruyt est un employé motivé et informé, et qui se sent soutenu par l'entreprise où il travaille.

Dʼautre part la force de Colruyt se trouve dans le regard critique envers lʼentreprise même et ses propres actions. La société continue à explorer des manières pour fonctionner encore plus efficacement et écologiquement, et de redonner encore plus à la société dans laquelle elle opère. Avec un grand nombre de leurs actions, ils dépassent déjà nettement leurs concurrents et pourtant ils ne sʼendorment pas sur ses lauriers.

1.4 Adaptateurs

1.4.1 Coca-Cola

En 1886, Coca-Cola voit le jour aux États-Unis et est depuis devenue l'une des marques les plus connues dans le monde. Le Coca-Cola Company est le leader

 

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mondial de boissons. Les marques les plus connues de la société comprennent Coca-Cola, Diet Coke, Minute Maid, Sprite et Fanta. La société emploie plus de 92.800 dans le monde entier, vend plus de 3.300 boissons différentes et cela en plus de 200 pays. Chaque jour, partout dans le monde environ 1,6 milliard de boissons qui font partie du portefeuille du Coca-Cola Company sont consommées (The CocaCola Company, 2010b).

1.4.1.1 Mission dʼentreprise

La mission de Coca-Cola est triple: - Rafraîchir le monde - Inspirer les moments d'optimisme et de bonheur - Créer de la valeur et de faire une différence (The Coca-Cola Company, 2010c).

Cette mission constitue la base de la ʻ2020 Visionʼ de l'entreprise. Le Coca-Cola Company voit un énorme potentiel et de nombreuses possibilités de croissance au cours de la prochaine décennie. Afin dʼanticiper de la meilleure façon possible, lʼentreprise a lancé la ʻ2020 Visionʼ, une série d'objectifs et de principes qui indique la direction dans laquelle la compagnie veut évoluer au cours des dix prochaines années (The Coca-Cola Company, 2010a). En tenant compte des tendances actuelles et futures, une perspective à long terme a été construite, qui donnera à l'entreprise lʼopportunité de continuer à croître. Le programme de la ʻ2020 Visionʼ se base sur six piliers: -

People: veillez que lʼentreprise est un lieu agréable à travailler, où les gens sont motivés et arrivent à montrer leurs talents

-

Portfolio: donnez au monde des boissons de qualité pour satisfaire leurs désirs et leurs besoins

-

Partenaires: créez un réseau de clients et fournisseurs avec qui lʼentreprise arrive à créer de la valeur ajoutée

-

Planète: soyez un citoyen responsable qui fait la différence grâce à des initiatives pour construire et soutenir des communautés durables

 

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-

Profit: maximisez les rendements à long terme pour les actionnaires, toujours en tenant compte de ses propres responsabilités en matière fiscale

-

Productivité: soyez efficace et efficiente dans tout ce que vous faites

(The Coca-Cola Company, 2010a)

1.4.1.2 Générosité

Le Coca-Cola Company est une société mondiale qui est conscient du rôle qu'elle peut et doit jouer dans le domaine du développement durable. Pourtant, il faut remarquer que l'analyse des derniers rapports annuels montre que la société accorde plus dʼimportance à dʼautres aspects et éléments de la marque, tels que la croissance et lʼattention pour les actionnaires. Dans les ʻentreprises enracinéesʼ la RSE est présent à travers toute lʼentreprise et cʼest un élément qui est pris en compte à chaque nouveau projet, mais cela n'est pas le cas pour Coca-Cola. Ces dernières années, la compagnie a consacré plus dʼattention à la RSE, mais le principe n'est pas encore intégré dans toutes les actions de la marque et ne remonte pas suffisamment à la surface.

En d'autres termes, on ne peut pas encore parler d'une vraie approche généreuse à travers l'entreprise, mais des éléments indiquent, toutefois, que la société en a accordé plus dʼattention ces dernières. Une analyse détaillée montre toutefois que tout est vu dʼun point de vue économique et financier, en mettant l'accent sur ce que le développement durable peut faire pour aider l'entreprise à croître. Cʼest pour ainsi dire un outil qui donne à Coca-Cola lʼautorisation dʼopérer dans la société et qui le permet de se développer. Lʼentreprise ne le fait donc pas simplement pour ʻfaire du bienʼ (The Coca-Cola Company, 2010a).

En 2009, Coca-Cola a lancé "Live Positively”, leur plateforme pour la durabilité. Par cette plateforme, Coca-Cola veut montrer comment ils essaient d'apporter un changement positif dans le monde dans lequel ils opèrent. La société distingue sept domaines dans lesquels ils donner contenu à Live Positively (Coca-Cola Belgium, 2010).  

57  

- Gamme de boissons : Coca-Cola le considère comme son devoir de étancher tous soif et de développer une boisson pour chaque style de vie et chaque moment, n'importe où. Tout tourne autour de la fourniture de la plus large éventail possible d'options, parmi laquelle les clients peuvent choisir en fonction de ses préférences et besoins (Coca-Cola Belgium, 2010). Il s'agit à la fois des différents produits, mais aussi des différentes formes dʼemballage (grand, petit, facile à porter, emballage familial, etc.). En utilisant les mêmes normes de production partout dans le monde, le goût et la qualité sont garantis.

- Un style de vie actif et sain: Depuis des années Coca-Cola reçoit des critiques qu'ils contribuent au problématique de l'obésité. Coca-Cola veut montrer par le projet Live Positively qu'ils se soucient vraiment de la santé de leurs clients. Ils le font en offrant une grande variété de produits, à partir de laquelle les clients euxmêmes peuvent faire un choix conscient; en offrant ces produits dans des tailles différentes; en informant dʼune façon responsable les consommateurs sur les ingrédients et la valeur nutritionnelle des produits; en mettant en évidence la nécessité de l'activité physique et de sponsoriser des projets qui y accordent de lʼimportance (Coca-Cola Belgium, 2010).

- La sauvegarde du climat: La société va se servir d'énergie de manière plus efficace et souhaite d'ici 2020 réduire ses émissions-CO2 de 15% de par rapport à 2004. Cela se fait entre autres en faisant des adaptations aux bâtiments pour quʼils puissent mieux économiser l'énergie, comme à Chaudfontaine; en veillant que dʼici 2015 tous les réfrigérateurs et les distributeurs automatiques dans le monde ne contiennent plus de gaz HFC; ou en achetant pour chaque bouteille ʻGeorgia Green Planer Café Au Laitʼ vendue au Japon, un kilogramme de droits d'émission de gaz à effet de serre et de contribuer ainsi à la réduction des émissions de CO2 (The CocaCola Company, 2010d).

- Communauté: Grâce à son réseau mondial, la société veut aider à atteindre les Objectifs du Millénaire pour le développement (The Coca-Cola Company, 2010d).

 

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La société se rend compte qu'elle ne peut que croître quand les gens ont de l'argent pour acheter leurs produits. Cʼest pourquoi Coca-Cola tente de faire appel aux populations et entreprises locales dans les 200 pays où lʼentreprise est présente. Coca-Cola stimule ainsi l'économie et la société dans la région, permettant son marché de croître. A côté de cela la société essaie, par la Fondation Coca-Cola, dʼentreprendre encore dʼautres actions pour des associations caritatives. Les employés de Coca-Cola ont fait environ 273.000 heures de service communautaire en 2008 et versé 82 millions de dollars à des associations caritatives (The CocaCola Company, 2010d).

- Emballage durable: Coca-Cola veut mener une politique durable sur l'emballage qu'elle utilise, en voyant les paquets non pas comme des déchets, mais comme une ressource qui peut être réutilisé. La société a postulé trois buts: optimiser l'efficacité de l'emballage et donc essayer de fabriquer des emballages de plus en plus légers sans perdre sa qualité; encourager les gens à recycler; et utiliser plus de matériaux recyclés et renouvelables (Coca-Cola Belgium, 2010 ; The Coca-Cola Company, 2010d).

- Programma de gestion mondiale de l'eau: L'eau est vitale pour tous les organismes vivants et est également le composant principal de chaque produit de le Coca-Cola Company. Sans les efforts nécessaires, de grandes parties du monde pourront dans un temps considérable être confrontés à des problèmes de l'eau. Cʼest pourquoi Coca-Cola veut prendre les mesures nécessaires pour minimiser l'utilisation de l'eau, afin dʼavoir une influence minimale sur l'environnement (CocaCola Belgium, 2010). Cela implique que la société s'engage à réduire sa consommation d'eau, à réutiliser lʼeau et à protéger des bassins d'eau. De cette façon, la société essaie de redonner la quantité d'eau quʼelle utilise pour ses activités à la société (The Coca-Cola Company, 2010a).

- Lieu de travail: Coca-Cola veut créer un environnement de travail agréable pour ses employés, où chacun peut s'épanouir et est motivé. Le réseau mondial, et la diversité des idées, des cultures et des croyances liée à ce caractère mondiale,

 

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peuvent donc devenir un avantage stratégique pour l'entreprise.

Consommateurs

Bien que certains des piliers du programme Live Positively soient largement inspirés par des motifs économiques, on peut quand même dire que Coca-Cola a des initiatives de générosité pour ses consommateurs. Deux actions de cette année sont un exemple:

-

Festivals: depuis plusieurs années, les personnes promo de Coca-Cola sont omniprésentes

sur

les

grands

festivals

en

Belgique.

Offrir

du

rafraîchissement et du bonheur semble toujours être lʼélément central, et cela sous la forme d'une boisson gratuite ou une douche rafraîchissante. Le fait de donner gratuitement des gadgets contribue à la ʻbonheurʼ que la marque veut étaler et agrandit lʼexposition de la marque aux festivaliers.

-

Le Coca-Cola Freestyle est un nouveau genre de distributeur de boissons où l'utilisateur a le choix entre plus de 100 boissons différentes et de saveurs de Coca-Cola. La société offre aux clients un choix beaucoup plus grand et la possibilité d'obtenir des produits qui avant ne se trouvaient pas dans un distributeur de boissons. Le Freestyle Fountain est à présent uniquement disponible aux Etats-Unis (Eaton, 2010).

1.4.1.3 Conclusion

Generosity commence de plus en plus à faire son apparition dans le Coca-Cola Company. Le lancement du programme Live Positively est un pas dans la bonne direction et montre de façon cohérente quelles initiatives Coca-Cola prend, afin de prendre sa responsabilité dans le monde. Malgré que ces actions montrent l'engagement de la société et quʼils génèrent, à cause de la taille de l'entreprise, un impact positif, on ne retrouve pas encore beaucoup dʼexemples dʼune vraie approche  

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généreuse dans les actions courantes de la marque. Le client a très peu de contacts avec ce côté de la marque. Le fait que le client nʼentre jamais en contact avec un ʻvendeur de Coca-Colaʼ ou un ʻmagasin Coca-Colaʼ ne le rend pas plus facile.

Ensemble avec les initiatives généreuses envers les consommateurs, on a constaté une nouvelle façon de communiquer de la part de Coca-Cola. Les dernières campagnes publicitaires sont beaucoup plus axées sur lʼenvironnement et ils mettent aussi l'accent sur le vaste choix que Coca-Cola offre à sa clientèle. Il est clair que la marque veut ainsi montrer sa pertinence pour la vie quotidienne du client.

1.4.2 McDonald's Belgique

La chaîne de fast-foods américaine McDonaldʼs a été fondée en 1948 et a depuis connu une existence très fructueuse. Aujourd'hui, on trouve les restaurants McDonald's dans 119 pays, environ 31.000 dans le monde entier. Le premier établissement belge a été ouvert en 1978 à Bruxelles. Apparemment plus de 80.000 clients passent chaque jour dans 62

les restaurants en Belgique (McDonaldʼs

Belgique, 2010h).

Au cours de la dernière décennie, McDonald's à été sous la forte pression et a été critiqué pour sa part dans des problèmes comme la déboisement et l'obésité. Divers groupes de pression et documentaires ont montré du doigt vers la marque pour le rôle qu'elle joue dans ces problèmes. Pourtant, ces dernières années la société prend de plus en plus dʼinitiatives pour travailler plus écologiquement et dʼoffrir des aliments plus sains à ses clients.

1.4.2.1 Mission dʼentreprise

La grande force de la marque réside dans les valeurs uniformes qui font que chaque expérience dans un restaurant McDonald's, que ce soit à San Francisco, Moscou,

 

61  

Paris ou Bruxelles, est la même et que vous en tant que client recevrez le même produit et le service partout dans le monde. Afin de garantir ces conditions, McDonald's Belgique jure fidélité à quatre valeurs:

- Qualité: les ingrédients utilisés par McDonald's sont de haute qualité, sont soumises à un processus de sélection rigoureux et sont régulièrement contrôlés pour la qualité et l'hygiène (McDonaldʼs Belgique, 2010d).. - Service: Le client est au centre de lʼactivité de McDonald's et tous les efforts sont faits pour pour servir les consommateurs de manière efficace, rapide et courtois (McDonaldʼs Belgique, 2010k). - Propreté: Chaque élément d'un restaurant McDonald's doit avoir une propreté irréprochable, tant dans la cuisine lors de la préparation des aliments que dans et autour le restaurant (McDonaldʼs Belgique, 2010i). - Juste prix: la combinaison des trois valeurs précédentes est liée à un bon rapport prix-qualité. (McDonaldʼs Belgique, 2010f)

1.4.2.2 Générosité

L'accent est mis ici sur la façon dont McDonald's Belgique a évolué ces dernières années et a répondu à la méfiance persistante que connaît l'une des plus grandes marques du monde. Cela a conduit à un certain nombre de changements et de projets qui démontrent la conscience généreuse en croissance.

Consommateurs -

Les Happy Meals de McDonald's sont plus sain. Les enfants reçoivent depuis deux ans automatiquement des légumes et peuvent également choisir du fruit comme désert. En affichant sur le menu la bouteille dʼeau plus grand que les boissons rafraîchissantes, 30% des enfants choisissent lʼeau (McDonaldʼs Belgique, 2010b). Le terrain de jeu à côté du restaurant a été transformé dans un petit terrain de sport, appelé le Ronald Gym Club, dans dix établissements en Belgique.

 

62  

-

Tous les restaurants McDonald's offre gratuitement du Wifi à leurs clients. De plus, il y a aussi des journaux dans certaines branches et les clients peuvent regarder de la télévision ou écouter de la musique (McDonaldʼs Belgique, 2010a).

-

Le changement le plus important et plus fondamental que McDo a effectué, est la façon dont la marque communique plus ouvertement avec ses clients. La société a lancé le blog "Allo McDo», sur lequel elle communique de façon transparente sur ses actions environnementales, son engagement civil ou des lancements de nouveaux produits. Lʼaction la plus récente amène le client encore plus vers le fonctionnement interne de l'entreprise. McDonaldʼs a lancé un concours pour les jeunes, où ils sont à la recherche d'un McAgent qui peut vérifier pendant deux jours la qualité de McDonald's en France et en Belgique (McDonaldʼs Blog, 2010d). La société place la marque dans les mains des clients et essaie de préciser qu'elle nʼa rien à cacher. Un autre exemple est la journée Cuisines Ouvertes où les clients peuvent venir prendre un coup d'œil dans la cuisine du restaurant (McDonaldʼs Blog, 2010c).

-

Lors du retour du M de McDonald's, toutes les personnes qui avaient au moins 3 fois la lettre "M" comme initiale dans leurs données, ont reçu un menu gratuit.

Environnement -

Les restaurants McDonald's utilise 100% d'énergie verte. De plus, à cause de certaines mesures l'entreprise a réussi à économiser près de 1 million Kwh (McDonaldʼs Belgique, 2010b ; McDonaldʼs Belgique, 2010e).

-

L'huile de friture utilisée est recyclée en biodiesel.

-

L'eau de pluie est utilisée pour le nettoyage des toilettes et McDo a aussi commencé avec l'installation d'urinoirs sans eau, pour économiser plus d'eau et porter moins préjudice à l'environnement (McDonaldʼs Belgique, 2010e).

-

A l'ouverture du McDonald's à Maasmechelen, le 60ème restaurant en Belgique, la société a lancé un scoop. Le restaurant est équipé du premier station de recharge public pour des véhicules électriques en Belgique (McDonaldʼs Blog, 2009a).

 

63  

-

Avec le ʻGreen Truckʼ et les sept modes de tri dans les restaurants, McDonald's a développé son propre système de gestion des déchets, ce qui rend la gestion des déchets encore mieux et plus facile à contrôle. La présence du Green Truck dans la rue montre aussi aux gens que la société entreprend des actions durables (McDonaldʼs Blog, 2010a).

-

McDonald's va changer son logo en Europe. La couleur du fond changera de rouge en vert, ce qui démontre la motivation de l'entreprise pour montrer aux clients que lʼentreprise est sérieuse au niveau de ses initiatives écologiques. Le M en or de McDonald's est un des logos les plus célèbres au monde. Cʼest donc un changement très important, qui révèle la motivation de l'entreprise (MacPherson Lane, 2009).

Société -

ʻGo Active! Classe en formeʼ est une initiative de McDonald's Belgique qui sʼadresse aux élèves des écoles primaires en Belgique. Le programme vise à motiver les enfants de pratiquer plus de sports en dʼadopter un style de vie actif. Kim Gevaert est marraine du projet et elle accompagnera la classe gagnante pour un jour aux Jeux Olympiques de Londres en 2012 (McDonaldʼs Belgique, 2010c ; McDonaldʼs Blog, 2010b).

-

Les ingrédients que McDonald's utilise, ont un caractère durable: le café de commerce équitable garantit aux agriculteurs et leurs familles des conditions de vie plus agréables; seulement des œufs de ferme sont utilisés pour les salades et le petit-déjeuner ; la société utilise plus que de la viande provenant de porcs non-castrées, une action pour laquelle McDonald's a été félicité par Gaia (McDonaldʼs Belgique, 2010 e ; McDonaldʼs Belgique, 2010b).

-

Le projet ʻOffrons un sourireʼ, qui a été fondée en 2001 en collaboration avec des spécialistes, des hôpitaux et des associations de parents, vise à aider financièrement les parents d'enfants nés avec une fente labiale, maxillaire et palatine. La marraine est aussi Kim Gevaert (McDonaldʼs Belgique, 2010g).

-

En outre, McDonald's Belgique collabore avec la Banque alimentaire, l'UNESCO et les écoles pour informer les écoliers sur l'hygiène alimentaire et comment ils peuvent contribuer à une meilleure société (McDonaldʼs Belgique,

 

64  

2010j).

1.4.2.3 Conclusion

McDonald's a lancé beaucoup dʼactions et de projets pour montrer qu'ils ont certainement lʼœil pour l'environnement et la santé de leurs clients. Ces actions devraient contribuer à donner un nouvel élan à l'image de l'entreprise, après toutes les accusations des dernières années. McDonald's est entrain de se développer ces dernières années en une marque généreuse en formation. Ce nouvel élan offre la marque encore plus de possibilités pour préciser aux clients que lʼentreprise tient compte dʼeux.

L'adaptation principale est que McDonald's essaie de communiquer de façon proactive et transparente avec ses parties prenantes. La marque sʼengage à entrer en interaction avec le client et elle joue franc jeu sur la manière durable dont elle essaie dʼapporter une contribution à la société

1.5 Minimaliste

1.5.1 Delhaize

Delhaize est une chaîne de supermarchés belge, fondée en 1867. Elle fait partie du Groupe Delhaize, qui, à côté de la Belgique, opère également aux Etats-Unis, la Grèce, la Roumanie, l'Indonésie et le Luxembourg. La société a 792 magasins en Belgique, où plus de 17.000 employés sont actifs (Delhaize Group, 2010c).

1.5.1.1 Mission dʼentreprise

Fin 2009, le Groupe Delhaize a lancé un nouveau plan stratégique, le New Game Plan, qui devrait aider l'entreprise à continuer de croître, en tenant compte des

 

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évolutions économiques et les attentes du client. Les trois piliers de ce plan sont: -

Croissance: Le Groupe Delhaize veut réaliser cela en développant son réseau de magasins, par lʼaugmentation du chiffre dʼaffaires de manière rentable et l'utilisation de prix compétitifs.

-

Efficacité: la société est toujours à la recherche de nouveaux moyens pour accomplir ses tâches, afin de faire croître l'entreprise et satisfaire les clients.

-

Responsabilité des entreprises: le Groupe Delhaize vise à jouer un rôle responsable dans la société et veut traiter d'une manière durable ses clients, les employés, la société et l'environnement. Ce n'est qu'ainsi que l'entreprise peut devenir le meilleur détaillant alimentaire sur le marché (Delhaize Group, 2010b).

1.5.1.2 Générosité

La politique de responsabilité d'entreprise du Groupe Delhaize, qui a été lancé au début de 2009, s'articule autour de trois éléments: les personnes, les produits et la planète ou l'environnement (Delhaize Group, 2010a). A chaque niveau, la société veut lancer des initiatives et contribuer à la société.

Produits -

Delhaize veut encourager une alimentation saine et a donc adapté beaucoup de ses propres marques et produits. En fournissant aux consommateurs des produits sains et de les informer de manière adéquate, Delhaize aidera les gens à faire des choix sains.

-

La sécurité alimentaire est d'une importance fondamentale et Delhaize entreprend tous les efforts durant tout le processus du producteur au magasin, pour assurer la sécurité alimentaire. La société fait appel à des normes de sécurité et des contrôles rigoureux (Delhaize Group, 2010a).

-

En créant une bonne coopération avec les fournisseurs, les distributeurs et les organismes sans but lucratif, lʼentreprise essaie de garantir que la durabilité est incorporée tout au long de la chaîne d'approvisionnement. De cette manière, Delhaize contribue aux régions où les produits sont fabriqués et des

 

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changements durables peuvent être atteints (Delhaize Group, 2010a).

Personnes -

Delhaize attache beaucoup dʼimportance au développement et à la santé de ses employés. Ils vont seulement faire croître l'entreprise, s'ils sont motivés, se sentent soutenus, peuvent se développer et arrivent à faire leur travail de façon saine.

-

Le caractère mondial du Groupe Delhaize progresse ensemble avec la diversité que l'entreprise veut avoir. La combinaison de différentes nationalités, cultures et idées ne peut que contribuer positivement à la société.

-

Le bénévolat et les dons aux banques alimentaires sont des moyens dont Delhaize veut aider la société (Delhaize Group, 2010a).

Environnement -

Delhaize aspire chaque année de diminuer sons impact sur lʼenvironnement. Cela signifie que l'entreprise utilisera lʼénergie de manière plus efficace et essaiera de réduire ses émissions CO2 considérablement (Delhaize Group, 2010a).

-

La société veut également moins gaspiller et plus recycler. Elle veut également mieux informer ses clients et les encourager à recycler de plus en plus, afin dʼavoir ensemble avec eux un impact positif sur l'environnement.

1.5.1.3 Conclusion

Le problème de Delhaize est que ces initiatives sont seulement présentes au niveau institutionnel. Les actions mentionnées ci-dessus faisant partie du New Game Plan viennent du Groupe Delhaize et non pas de Delhaize Belgique. Malgré le fait que le groupe est en effet entrain de travailler sur des projets, peu de choses sʼinfiltrent vers le consommateur. On pourra conclure que les actions de Delhaize cadre dans un contexte de RSE, mais pas de générosité.

 

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1.6 Mauvais exemple

1.6.1 BP

Le dernier cas de cette étude a à voir avec BP et la catastrophe avec la plateforme de forage pétrolière Deepwater Horizon. Le but est de montrer à lʼaide de cet exemple comment les entreprises ne doivent pas se comporter dans lʼatmosphère de Generation Generosity. Je nʼai pas lʼintention de faire le bilan de BP et dʼindiquer les fautes de la société. Partant du principe de générosité, certains éléments et actions de BP seront examinés, pour voir quelles sont les répercussions pour la réputation de la marque.

BP, autrefois l'abréviation pour ʻBritish Petroleumʼ, est une compagnie pétrolière britannique. En 2000, la société est l'objet d'une rebranding et reçoit un nouveau logo. L'objectif était de positionner l'entreprise comme écologique. En grand tralala la société disait quʼelle allait investir dans des énergies nouvelles et cela a été accompagné par un nouveau slogan : Beyond Petroleum. Les vraies actions de la société nʼétaient pas vraiment dans le droit fil du restyling. Lʼentreprise soulignait dʼun coup lʼimportance dʼun petit segment de la société, tandis quʼelle continuait le forage pour le pétrole et augmentait ses investissements dans ce domaine (Landman, 2010). Depuis ce changement radical de la compagnie, les critiques ont continué à souligner que la société pétrolière nʼavait pas changé et que les actions nʼest rien de plus que de la greenwashing. La catastrophe dans le Golfe du Mexique a révélé cela de façon regrettable.

1.6.1.1 Générosité (ou son absence)

Le positionnement ʻvertʼ que BP avait adopté il y a dix ans, peut maintenant peut-être signifier la fin de la marque ou du moins laisser des cicatrices indélébiles sur la réputation et l'image de l'entreprise. BP a commis une erreur très grave en faisant presque exactement le contraire de ce que beaucoup dʼentreprises font quand il  

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sʼagit de generosity. En effet, nous voyons de nombreuses entreprises qui essaient de redonner quelque chose à la société dans laquelle ils vivent, mais qui ne communiquent pas ou pas assez sur ces initiatives, parce quʼils nʼen voient pas la nécessité ou ne sʼattardent pas. En revanche, BP a communiqué avec beaucoup de sensation sur son engagement dans cette nouvelle voie, tandis que la stratégie de l'entreprise n'a jamais changé.

Le comportement non généreux de BP peut être mieux compris en regardant les parties prenantes les plus touchées par la catastrophe: l'environnement, la société et les employés. En ce qui concerne les clients, il faut attendre si les consommateurs puniront BP pour son comportement. Les conséquences environnementales sont catastrophiques. A ce moment, le pétrole occuperait une surface aussi grande que le Benelux et il a déjà réduit plusieurs kilomètres des côtes aux Etats-Unis à une bouillie noire et menace plusieurs espèces animales d'extinction. Ces facteurs naturels apportent avec eux des implications importantes pour les communautés qui dépendent de l'eau et des animaux qui vivent dedans, pour pouvoir exercer leur profession. Les villages dans les états touchés sont des villes fantômes, pas de pêcheur ou touristiques à voir (deredactie, 2010). Finalement, il y a aussi les employés de BP. Certains d'entre eux n'ont pas survécu à la catastrophe, d'autres étaient là et ils en gardent la marque toute leur vie et encore d'autres travaillent à nettoyer les côtes, où ils sont submergés par les questions des journalistes, sur lesquelles ils ne peuvent pas répondre de BP.

En conclusion, il y a deux erreurs principales que BP a fait et ces erreurs ne sont pas compatibles avec le principe de la générosité. Le premier est la mauvaise communication ou dans de nombreux cas, la manque de communication. On pourrait penser qu'après le scandale avec son concurrent Shell et le Brent Spar, ils auront appris quelque chose sur la façon de communiquer lors dʼune catastrophe de cette nature, mais rien n'est plus éloigné de la vérité. La direction qui refuse de donner des commentaires, les employés qui sont interdit de parler avec les journalistes, les victimes qui ne reçoivent pas de réponses à leurs questions, de la communication fautif quant à la gravité de la catastrophe et le

 

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préjudice potentiel pour l'environnement. Ce nʼest quʼune sélection des erreurs commises par BP en sortant l'histoire du scandale. Et cʼest exactement cet aspect communicatif qui est essentiel pour le principe de Generation Generosity. L'interdépendance des gens fait quʼils arrivent toujours à sʼinformer. Si une entreprise ne tient pas compte de cela et quʼelle ne parvient pas à communiquer son histoire soi-même, alors quelqu'un d'autre va le faire pour elle, généralement pas dans la façon dont elle le souhaite. Deuxièmement, une recherche auprès des employés et spécialistes dans ce domaine a démontrée que BP a essayé dʼéconomiser de lʼargent au détriment de la sécurité des opérations sur la plate-forme de forage (deredactie, 2010). La générosité stimule les marques à prendre leur responsabilité et à redonner quelque chose à la société dans laquelle elles fonctionnent. BP joue comme société pétrolière automatiquement un rôle dans la problématique de l'environnement et est de toute façon montré du doigt. En plus, BP a connu quelques scandales mineurs aux ÉtatsUnis durant la dernière décennie. Pour BP cʼest l'heure de redonner quelque chose à la société. Malheureusement, lʼentreprise ne le fait que sous la forme de plages et animaux souillés. Jʼai déjà mentionné que la décision de ne pas adopter une approche généreuse peut avoir des conséquences désastreuses pour la marque. A côté de certaines graves erreurs dʼestimation structurelle et opérationnelle, BP a aussi commis des erreurs de communication regrettables et il reste maintenant à voir si la marque BP arrivera à se remettre.

 

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PARTIE 2: Principales conclusions et recommandations

A base des études de cas, le but était dʼétablir une série de recommandations, une série de conseils, qui permet à TBWA\ dʼaider ses clients dans le futur. Celles-ci doivent aider les marques à changer et à devenir une marque généreuse. Avant d'explorer ces recommandations, il est important de faire quelques remarques critiques.

Il est clair que dans de nombreux cas, TBWA\ devra faire plus que de s'occuper uniquement de l'aspect communicatif de la marque. La générosité est un changement beaucoup plus fondamental, qui doit être exécuté dans toute l'entreprise. Lʼagence devra donc davantage adopter un rôle de consultant et guider la marque ou la société à travers l'ensemble du processus. Entre-temps il est devenu clair quʼune marque ne devient pas généreuse en changeant seulement sa façon de communiquer.

En outre, cette plus grande participation dans les affaires quotidiennes des clients apporte un avantage très important pour le bureau. En sʼoccupant du client dans sa totalité, et non seulement sa communication, et en injectant une quantité de générosité dans lʼADN de lʼentreprise, TBWA\ pourra jouer un rôle plus important au sein des structures de ses clients. Generation Generosity sera pour beaucoup de marques un projet à long terme, se qui offre à TBWA\ la possibilité dʼétablir une collaboration pour plusieurs années. Cela apportera de la stabilité à lʼagence, ce qui est un luxe dans le monde de la publicité et de la communication.

Les recommandations énumérées ci-dessous sont de nature générale et peuvent en principe être utilisées par toute marque ou entreprise. Cʼest la tâche de TBWA\ d'être créatif et de traduire cela dans une interprétation individuelle pour chaque marque. Jʼai créé deux modèles qui permettent de présenter les recommandations dʼune manière structurée et organisée.

 

71  

1.7 Le trèfle à quatre feuilles de générosité Le trèfle à quatre feuilles de générosité réfère aux quatre niveaux, aux quatre composantes de la générosité: les consommateurs, les employés, l'environnement et la société.

Consommateurs

Employés

Environnement

Société

Une initiative généreuse dʼune marque fait toujours partie dʼune ou de plusieurs de ces quatre feuilles. Si une marque parvient à avoir des activités dans les quatre niveaux, elle peut être considéré comme une vraie marque généreuse. Nous ne voulons pas ternir la valeur des actions des entreprises qui sont actuellement seulement présent dans une ou quelques-unes des feuilles. Ces initiatives doivent être applaudis. Cependant, les entreprises trouvent que le vrai ʻbonheurʼ lorsque elles sont présentes dans les quatre feuilles. Cʼest à ce moment que la marque prend sa responsabilité et que ça apporte des effets positifs pour les différentes parties prenantes.

 

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Tenant compte des avantages que la générosité peut apporter pour une entreprise, la symbolique derrière ʻle trèfle à quatre feuilles de générositéʼ me parais tout à fait logique. La générosité apporte du bonheur pour une entreprise à plusieurs niveaux: le bonheur des clients qui reviennent parce qu'ils se sentent liés à votre marque; le bonheur des employés dévoués et motivés qui vise à se développer ensemble avec l'entreprise; le bonheur de pouvoir faire quelque chose de bien pour l'environnement et la planète; et le bonheur d'aider les gens dans la société. Ce bonheur n'est toutefois pas un hasard, mais le résultat des décisions correctes.

1.8 Les 8 commandements Le trèfle à quatre feuilles indique uniquement les niveaux auxquels les marques peuvent ou doivent lancer des initiatives quand elles veulent être généreuses. Cette étude propose une liste de conseilles qui peut être utilisée par TBWA\ pour répondre au phénomène de Generation Generosity.

1.8.1 Faites quelque chose de supplémentaire en tant que marque A présent, afin dʼavoir du succès comme marque, il faut se rendre dans la rue et faire des choses pour les gens, l'environnement ou la communauté. Les marques montrent leur personnalité et la façon dont ils veulent ou peuvent apporter de la valeur ajoutée à la société dans laquelle ils opèrent. C'est le comportement distinctif dʼune marque, ces actions inhabituelles et inattendues qui font quʼune marque se différencie des autres, qui assure quʼune marque ou une entreprise obtient un caractère généreux. Ainsi, certaines entreprises font un effort supplémentaire dans le domaine de l'environnement, titré éco-générosité. Ils veulent non seulement réduire leur impact négatif sur environnement, mais ils veulent aussi trouver des moyens d'apporter une contribution positive. Le fait de donner des avantages particuliers ou des privilèges à certains clients entrent aussi dans cette catégorie. Par exemple, l'aéroport de Seattle offre six places de stationnement près de l'entrée de l'aéroport pour les personnes avec des voitures électriques. La marque de lunettes américaine Warby Parker envoie sans frais supplémentaires cinq montures vers le client, celui-là

 

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indique sa monture de préférence, il renvoie tout à la société, à nouveau sans frais supplémentaires, et reçoit alors sa paire de lunettes chez lui. En vendant les lunettes en ligne, les lunettes sont moins chères et le client peut faire son choix en fonction de son expérience et non pas en fonction des messages que la marque a lancés.

1.8.2 Apprends à mieux connaître vos clients A lʼaide de CRM, plus en plus dʼentreprises connaissent leurs clients et leurs préférences au niveau commercial. Générosité encourage les marques à apprendre à connaître ses clients sur le plan personnel. En prenant le temps de connaître et de comprendre ce qui se passe dans la vie de vos clients, vous pouvez faire une meilleure estimation de votre place et votre rôle dans cette vie. Demandez du feedback de vos clients sur votre marque et de ses expériences, montrer votre intérêt pour lui. De cette façon vous faites participer le client dans le développement de votre entreprise et vous créez une relation plus forte.

1.8.3 Faites participer vos clients et vos employés C'est l'une des principales recommandations et un élément essentiel pour le taux de réussite des initiatives. En tant que marque, faire participer vos clients et vos employés de manière active est fondamental.

Les gens exigent de plus en plus que les marques entrent en interaction avec eux et quʼil se forme une sorte de circulation dans les deux sens. Le consommateur actif qui n'accepte plus servilement ce que l'entreprise lui dit, est plus présent que jamais. Les clients veulent se sentir lié à une marque de manière personnelle. Pour de nombreuses entreprises il semble difficile au départ de mettre leur marque partiellement dans les mains des consommateurs et de perdre une partie de leur contrôle, mais c'est une étape nécessaire. Les différentes façons de faire participer vos clients tombent sous la rubrique “co-decide & co-donate": - Autorise les clients eux-mêmes à lancer des idées et des propositions concernant les initiatives dans lesquelles la marque doit s'engager afin de redonner quelque chose à la société.

 

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- Donne aux clients la possibilité de choisir quelle association caritative ou quelle activité ils souhaitent supporter (par exemple en lors offrant un jeton à chaque achat, quʼils peuvent accorder à lʼactivité de leur choix). - Réduit le seuil pour les clients de faire une donation et facilite les choses pour eux. Le détaillant scandinave Scoop offre à ses clients la possibilité de verser la consigne reçue sur leurs bouteilles remises automatiquement à une association caritative. Vous pouvez aussi choisir de faire en sorte que les gens donnent quelque

chose

automatiquement.

Quand

ils

achètent

quelque

chose,

automatiquement un montant ou un produit va vers un organisme ou une personne moins riches. TOMS Shoes donne pour chaque paire de chaussures achetées, la même paire à un enfant dans un pays du tiers monde. De cette façon, la générosité devient une habitude pour vos clients, ils savent quʼavec votre marque ils font toujours automatiquement quelque chose de bon.

La participation du client à ces activités augmente à la fois la relation et la crédibilité des initiatives. Les clients apprécient quand les marques demandent leur avis et quand ils peuvent eux-mêmes jouer un rôle important pour la marque. Celui-ci joue davantage sur le lien émotionnel quʼune personne a avec une marque et aboutit à une relation plus forte avec le client.

Il est également important que lʼentreprise engage ses employés dans son approche de générosité. Motiver les employés à venir travailler en vélo ou les encourager à formuler des propositions pour améliorer lʼentreprise, sont des exemples dʼactions qui renforcent le lien avec lʼentreprise où ils travaillent et la motivation avec laquelle ils le font. Ils savent comment ils contribuent au succès de l'entreprise. Les employés d'une entreprise sont souvent le premier point de contact avec le client et donc une des principales enseignes. Le ʻbouche à oreilleʼ qu'ils peuvent générer, peut être un outil de communication stratégique très important pour un entreprise.

1.8.4 Lien avec le core business Il faut faire en sorte quʼil y a un lien clair entre les activités quotidiennes de la marque et les actions qui font partie de lʼapproche généreuse. Ces initiatives sont à la fois  

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logiques et crédible et ils sont moins artificiels. TNT est une société de transport connue pour son vaste réseau de distribution et ils utilisent donc ce réseau pour lancer des actions généreuses. Ils utilisent pour leurs activités de base différentes moyens de transport, qui ont chacun un empreinte écologique différent. Il est alors tout à fait compréhensible de voir comment lʼentreprise chercher des solutions pour adapter leurs propres activités, pour ainsi contribuer à un meilleur environnement. Il serait beaucoup moins crédible que TNT commencerait d'investir dans l'énergie solaire, plutôt que dans des technologies moins polluantes pour ses avions. Une société comme bpost devrait alors investir énormément dans la plantation de nouveaux arbres ou dans le développement de nouvelles technologies de recyclage. McDonald's lance des actions pour enseigner les principes dʼune alimentation saine aux enfants, mais pourrait par exemple aussi inviter les enfants dans le restaurant et travailler avec eux pour faire des hamburgers sains. C'est ainsi que les entreprises prennent vraiment leur responsabilité au sein de la société dans laquelle ils opèrent.

1.8.5 Soyez cohérent Il est comme marque très important d'être cohérent dans vos actions, sinon les gens le remarquent facilement et la marque se montre sous son vrai jour. Tout repose sur l'authenticité des actions. Ce sont souvent les petits détails qui montrent que la marque est sérieuse dans son approche généreuse et que ce nʼest pas seulement une forme de greenwashing bien camouflé. TNT entreprend diverses mesures pour améliorer leur impact sur l'environnement et le PDG de lʼentreprise conduit une voiture hybride, à la fois dans sa professionnelle et dans sa vie privée. Cela renforce le message et les actions de la marque.

1.8.6 Communiquer Au moment de faire un choix pour un produit ou une marque, les initiatives généreuses jouent un rôle de plus en plus important. Ils acceptent donc que les entreprises utilisent leurs initiatives comme un outil stratégique pour se différencier de la concurrence. La seule exigence est que la communication est en effet en ligne avec les véritables opérations de la société. Un des deux composants centraux de

 

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Generation Generosity est l'interdépendance des consommateurs et la facilité avec laquelle ils trouvent et diffusent de l'information. Cela veut dire que les gens arrivent de toute façon à obtenir lʼinformation correcte. Les marques ont lʼobligation de tenir compte avec cela et doivent communiquer dʼune manière ouverte et transparente.

1.8.7 Trouve le bon partenaire Pour les débutants dans le monde de générosité, il peut souvent être utile de élaborer une collaboration avec une organisation à but non lucratif renommée. Celles-ci ont plus de connaissance et d'expérience au niveau des causes caritatives et respire aussi plus de confiance dans le monde extérieur. Ils peuvent être un marchepied pratique pour une entreprise.

1.8.8 Contenu numérique personnel Generation Generosity oblige les marques à trouver des nouvelles manières dʼutiliser les possibilités que lʼinternet offre. Les évolutions numériques des dernières années déplacent le point dʼancrage de plus en plus loin du site dʼinternet traditionnel et plus vers les applications interactives et le contenu portable. Les marques généreuses ne sʼattendent pas à ce que les gens viennent voir leur site, mais ils cherchent des manières pour être présent là où les gens sont en ligne. Les gens veulent interagir de manière ludique avec une marque et montrer leur relation avec la marque à leur réseau. Une nouvelle application iPhone ou un petit film qui peut être posté sur Facebook, ont beaucoup plus de valeur quʼun site internet qui nʼattire pas de gens. Recevoir de la reconnaissance est devenu le nouveau symbole de prestige et par conséquent il devrait être possible pour les personnes de montrer les actions généreuses qu'ils ont menées ou soutenues.

1.9 Evaluation personnelle Lʼanalyse de ce sujet mʼa permis dʼagrandir mes compétences concernant le domaine du marketing et branding. Cʼest un sujet très actuel qui mʼoffre des perspectives intéressantes vers le futur. Chaque marque ou entreprise peut en  

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principe bénéficier des avantages que Generation Generosity offre. Je vise alors à utiliser cette connaissance acquise dans ma carrière professionnelle.

Le but de cette analyse était de venir avec une liste de recommandations que TBWA\ pourrait utiliser. Comme les implications liées à ses résultats sont assez important pour les marques, une étude approfondie était nécessaire. Quand je fais une recherche comme celle-ci, je veux prendre mon temps à connaître le thème, à savoir quelles sont les principes ou les théories qui sont à lʼorigine de ce phénomène. Malheureusement, mes responsables chez TBWA\ ne partageaient pas toujours mon opinion. Finalement, jʼai quand même réussi à établir une étude bien fondé et cohérente, qui englobe lʼensemble de ce sujet.

1.10 Tâches secondaires Ensemble avec lʼétude sur le sujet de Generation Generosity, jʼai travaillé sur dʼautres projets où jʼai assisté les employés de TBWA\ avec des (petites) tâches. Mes contributions sont énumérées en fonction des différents clients pour qui jʼai travaillé.

1.10.1 Client : Decathlon – Disruption Day Pendant mon stage, TBWA\ a organisé un Disruption Day pour Decathlon, le détaillant dʼarticles de sport français. Decathlon nʼest pas encore un client de TBWA\, mais ils sont à la recherche dʼun bureau de communication et lʼagence les a donc invité pour faire un exercice de Disruption. Il y avait à peu près 20 personnes de Decathlon et une dizaine de chez TBWA\. Cʼétait un projet pour le département Stratégie et jʼai fait les préparations pendant les semaines avant le Disruption Day, jʼy ai participé même et jʼai aidé avec lʼanalyse après. -

Jʼai effectué une analyse des principaux concurrents de Decathlon sur les quatre niveaux du Disruption (corporate, marketing, communication et client).

 

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Les concurrents étaient : AS Adventure, United Brands, Primo, Intersport, Go Sport, Foot Locker, SportsDirect.com, Aldi et Lidl. -

Afin de connaître le point de vue des consommateurs concernant la marque Decathlon, je me suis promené dans la ville de Bruxelles pour faire des vox pop, se sont des interviews dans la rue.

-

Le jour même du Disruption Day, jʼai participé aux trois exercices principaux. Le premier consiste à indiquer les conventions dans les quatre niveaux et faire un résume des conventions présentes dans le marché de Decathlon. Dans le deuxième exercice, appelé ʻhatsʼ, lʼidée est de sʼimaginer comment Decathlon changerait si le PDG dʼune autre entreprise viendrait à la tête de Decathlon, tenant compte des caractères typique de lʼautre marque. Les sociétés utilisées ici étaient : IKEA – Virgin – Colruyt – Zappos.com. Pour le troisième exercice on avait crée quatre pancartes, chaque avec un thème différent : E-CRM – Loyalty – Store Experience – Communication. Les participants devaient venir avec des initiatives pour Decathlon qui avaient à faire avec ces quatre thèmes.

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Après le Disruption Day, jʼai aidé avec la digitalisation de tous les informations et remarques faites par les participants.

1.10.2 Client : Paranix Paranix est un produit contre les poux, produit par Omega Pharma. Ils ont décidé de lancer une nouvelle campagne publicitaire en début septembre et jʼai aidé dans les premières phases du projet. -

Jʼai établi le Connection Wheel et le Brand Audit Clock (un outil qui est lié au Connection Wheel), pour indiquer quels seraient les meilleurs moyens de communication à utiliser et dans quelle phase de la campagne.

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Jʼai fait une analyse des deux principaux concurrents (Poux-it et Hedrin) pour voir comment ils communiquent.

-

Jʼai aussi participé à une audioconférence avec le client où les premières pistes ont été lancées pour la nouvelle campagne au niveau créatif.

 

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1.10.3 Client : Samsonite -

Samsonite va lancer un petit film pour célébrer le centenaire de lʼentreprise. Le but de ce film était de lier les moments important dans lʼhistoire de la marque à des moments importants dans lʼhistoire universelle. Jʼai donc dû chercher des liaisons entre les deux.

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Jʼai briefé le studio sur trois types dʼaffichage pour lʼaéroport de Schiphol.

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Jʼai aussi fait une petite analyse des concurrents de Samsonite au niveau de leur communication et leurs nouveaux produits.

1.10.4 Client : Eurostar - London Virus Pendant quelques jours jʼai assisté les créatifs à préparer le London Virus case pour lʼenvoyer à Cannes. London Virus est la dernière campagne dʼEurostar, un client pour lequel TBWA\ a déjà gagné quelques prix importants. Ma tâche consistait à chercher comment la campagne vivait dans les différents médias et rassembler tous les extraits intéressants.

1.10.5 Client : La Poste Jʼai eu la tâche de photographier tous les bureaux de poste et tous les points de poste à Gant, pour voir comment ils communiquent vers les clients et de faire une présentation dans laquelle je devais illustrer quels étaient les bons/mauvaises exemples.

         

 

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Chapitre 4: Conclusion La possibilité de faire un stage était une des raisons pour laquelle jʼai choisi de faire cette année supplémentaire de MTB. Chaque employeur demande de lʼexpérience dans une vacance et en tant quʼuniversitaire, faire un stage est la seule façon dʼobtenir un peu dʼexpérience. Depuis lʼannée dernière et certainement après mon premier mémoire, jʼétais sûr du fait que je voulais aller faire quelque chose avec des marques. De mon point de vue jʼavais alors deux possibilités. Dʼun côté, je pourrais aller travailler pour une entreprise ou une marque, ce qui me permettrait de mʼoccuper de tous les aspects liés à cette marque. De lʼautre côté, je pensais aller travailler pour une agence de publicité. Là, jʼaurais lʼopportunité de travailler pour plusieurs marques, probablement venant de différents secteurs, ce qui me permettrais comme débutant dʼapprendre beaucoup et dʼagrandir ma connaissance sur différents niveaux. Finalement, au début de cette année, jʼai décidé de prendre la piste de lʼagence de publicité. Je sais quʼun bon stage est souvent lʼouverture sur ce secteur. Mon but était donc de faire un très bon stage, dans lʼespoir de recevoir peut être un contrat.

1.1 Conclusion sur le plan professionnel   Jʼai donc commencé ce stage avec de grands espoirs. Depuis au moins un an et demi, jʼattendais cette opportunité pour enfin vraiment apprendre quelque chose de pratique. Malheureusement, pour moi ce stage nʼa pas été une réussite éclatante, mais je laisse de côté qui est responsable pour cela.

La chose la plus importante que jʼai appris pendant mon stage est que je ne veux plus travailler dans une agence de publicité. Cela est quand même une leçon très importante pour moi, car depuis quelques mois jʼétais convaincu que cʼétait le bon choix. Je me suis rendu compte que la publicité est trop exécutive pour moi, dans le sens que cʼest seulement un côté de toute la communication dʼune marque et quʼon nʼa pas le pouvoir de vraiment changer la marque ou de la faire développer. De plus en plus je commence à voir que je me sens plus lié à la communication interne et à  

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la communication institutionnelle et moins seulement à la publicité dʼune marque. Dans le futur, je veux prendre des décisions qui sont plus globales et qui aident une marque ou une entreprise dans son évolution et son développement. Une agence de publicité est à mon avis pas qualifié pour prendre ces décisions.

Le plus regrettable de ce stage est que je nʼai pas vraiment appris beaucoup. Par cela je ne veux pas dire que je sais déjà beaucoup, mais en recevant surtout des tâches exécutives, je nʼai pas eu lʼopportunité de montrer mes compétences et je nʼai pas eu lʼoccasion de les développer. Seul le Disruption Day et le travail que jʼai fait pour cette étude mʼont permis dʼapprendre de nouvelles choses.

1.2 Conclusion sur le plan personnel   Au niveau personnel jʼai appris quelques leçons importantes. Premièrement, jʼai constaté comment une firme marche et cʼétait intéressant de voir comment les différentes caractères fonctionnent ensemble. Je me suis réalisé que dans mon futur, jʼai besoin dʼune entreprise où jʼai la liberté de défendre mon opinion et de discuter avec les personnes, sans avoir peur de tirer dans les jambes de quelquʼun dʼautre.

Deuxièmement, il me faudra un job qui mʼoblige de réfléchir. Quand je ne dois pas vraiment penser et venir avec des idées au niveau stratégique ou créatif dʼune marque, jʼai du mal a être motivé pour 100%. Je sais quʼil ne sera pas facile de trouver immédiatement un emploi qui mʼautorise de faire cela, mais pour moi cʼest plus important dʼêtre motivé et de faire quelque chose que jʼaime, que de gagner plus dʼargent avec un emploi beaucoup moins intéressant.

Troisièmement, je me suis aperçu que certaines personnes, peu importe leur fonction ou leurs compétences incontestables, manquent une certaine intelligence sociale. Ils se forment une idée de la personnalité de quelquʼun après seulement quelques jours ou semaines et ils refusent apparemment de changer cette idée. Cela mʼa appris de me méfier de ce que je dis et de ce que je fais au début dʼune nouvelle étape dans ma carrière.

 

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De plus, jʼai constaté que certaines entreprises sous-estiment la valeur ajoutée potentielle quʼun stagiaire peut offrir. Beaucoup dʼétudiants reçoivent seulement des tâches exécutives, ce qui oppresse la motivation et donc dévalorise les réalisations du stage. Jʼai lʼintention dʼaborder cela dʼune autre façon quand il y aura des stagiaires dans les entreprises où je travaillerais dans le futur.

En dernier lieu, jʼai vu comment je dois adapter mon attitude et ma façon de faire les choses, aux habitudes de lʼentreprise. Jʼétais très motivé au début de ce stage et je voulais impressionner les gens à TBWA\ et les montrer mes compétences. Une faute que jʼai commise était de ne pas poser de questions. Je faisais ce quʼon attendait de moi et jʼessayais de le faire sans poser dʼautres questions. Je voulais montrer par cela que jʼavais compris la tâche et que je pouvais travailler de façon indépendant. Apparemment, pour certaines personnes cela indiquait une manque de motivation et dʼintéresse de ma part. Jʼai essayé de changer leurs points de vue, mais je crains que je nʼy ai pas réussi.

1.3 Lien avec MTB   Jʼai déjà mentionné ci-dessus que ce stage est probablement la seule manière dʼacquérir de lʼexpérience pour la plupart des étudiants de MTB. Ce stage est donc très important et pour beaucoup entre nous, ce sont les premiers pas dans notre vie professionnelle. La possibilité de faire un stage est un atout important pour MTB, mais je suis dʼavis que son potentiel nʼest pas entièrement utilisé. Pour beaucoup dʼétudiants ce stage a été un saut dans lʼinconnu et cela est un peu dommage.

A mon avis, le contenu des présentations des conférenciers doit changer. Pendant toute lʼannée nous avons vu des personnes, les uns plus intéressant que dʼautres, qui venaient nous parler de leur spécialité dans le monde de la communication. La plupart du temps, ils venaient malheureusement nous parler de leur entreprise et de leurs campagnes et nous dire pourquoi ils étaient quand même différent de tous les autres dans leur secteur. Pour être honnête, cela ne nous intéresse pas. Ce que

 

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nous voulons savoir cʼest quelles différentes fonctions on a dans un bureau dʼévènements, combien un Account Executive gagne pendant les premiers années dans une agence de publicité ou à quelles perspectives de carrière on peut sʼattendre dans le département marketing dʼun grand détaillant. Si MTB arrive à répondre à ces demandes, cela augmentera la valeur de lʼorientation MTB.

                                                 

 

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