Den upplevda motivationens paradox The paradox of perceived motivation Berglund, Louise Solberg, Elin Handledare: Calle Rosengren Urbana studier, Malmö högskola Kandidatuppsats, Arbetsvetenskap 3 VT 2013
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Abstract Den här uppsatsen bygger på vår hypotes som vi har utformat utifrån olika motivationsteoretiker som inriktar sig på mänskliga behov. Vår hypotes är att genom tillfredsställelse av trygghetsbehovet, gemenskapsbehovet, prestationsbehovet och behovet av balans mellan arbetstid och fritid upplevs motivation. Detta resulterar i vår egen behovsmodell om vilka behov, anpassat till dagens arbetsliv, som vi anser behöver bli uppfyllda för att uppleva motivation. Vårt syfte med denna uppsats är att genom en enkätundersökning ta reda på hur de mänskliga behoven tillfredsställs på ett specifikt bemanningsföretag. Resultaten från denna visar sig vara motsägelsefulla och är därför svåra att tyda. De problem vi misstänkte skulle finnas i konsulternas arbetssituation, såsom otrygghet i anställningsform, svårighet att planera tid och ekonomi etc., märks inte i sammanfattningen av resultaten. Däremot blir dessa svårigheter tydliga när respondenterna skriver med egna ord i de öppna svarsfälten. I vår diskussion ser vi att det finns underlag för vår hypotes, dock behöver den viss justering och vi utvecklar här en egen behovsmodell av de behov som vi behandlar centralt i uppsatsen.
Nyckelord: Motivation, Trygghet, Gemenskap, Prestation, Balans, Bemanningsföretag, Tillfälliga anställningar
1
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Vi vill rikta ett stort
Tack till: Vår handledare Calle Rosengren Vår kontaktperson på bemanningsföretaget De respondenter som tog sig tid att medverka i undersökningen Varandra för en helhjärtad insats!
2
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Innehållsförteckning 1.
Introduktion.................................................................................................................5
1.1 Inledning .........................................................................................................................5 1.2 Syfte ................................................................................................................................7 1.3 Frågeställning ..................................................................................................................8 1.4 Vår studie ........................................................................................................................9 1.5 Avgränsningar ............................................................................................................... 10 2.
Teori .......................................................................................................................... 10
2.1 Begreppet motivation.................................................................................................... 10 2.2 Trygghetsbehov ............................................................................................................. 12 2.3 Gemenskapsbehov ........................................................................................................ 14 2.4 Prestationsbehov .......................................................................................................... 15 2.5 Behov av balans mellan arbetstid och fritid ................................................................... 17 3.
Metod........................................................................................................................ 18
3.1 Varför kvantitativ undersökning?................................................................................... 18 3.2 Urval ............................................................................................................................. 19 3.3 Genomförande av enkätundersökning ........................................................................... 19 3.4 Bortfall .......................................................................................................................... 20 3.5 Bearbetning av data ...................................................................................................... 21 3.6 Validitet/Reliabilitet ...................................................................................................... 22 3.7 Etiska överväganden...................................................................................................... 22 4.
Resultatanalys............................................................................................................ 23
4.1 Presentation av resultat ................................................................................................ 23 4.2 Trygghetsbehov ............................................................................................................. 24 4.3 Gemenskapsbehov ........................................................................................................ 28 4.4 Prestationsbehov .......................................................................................................... 30 4.5 Behov av balans mellan arbetstid och fritid ................................................................... 31 5.
Diskussion.................................................................................................................. 33
5.1 Diskussion om resultat .................................................................................................. 33
3
Den upplevda motivationens paradox VT 2013 5.2 Diskussion om metod .................................................................................................... 35 5.3 Diskussion om teori ....................................................................................................... 36 5.4 Slutsats.......................................................................................................................... 38 6.
Litteraturförteckning .................................................................................................. 42
Figurförteckning
Bilagor
Figur 1: Vår hypotes
Bilaga 1: Missivbrev
Figur 2: Motivationsfaktorer
Bilaga 2: Enkätfrågor
Figur 3: Maslows behovstrappa Figur 4: Svarsfrekvens Figur 5: Gladhet Figur 6: Trivsel Figur 7: Variation Figur 8: Ekonomisk situation Figur 9: Kollegor som motivation Figur 10: Informationsflödet Figur 11: Planering Figur 12: Gränslöst Figur 13: Balans Figur 14: Maslows behovstrappa Figur 15: Vår behovsmodell
4
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
1. Introduktion 1.1 Inledning 1993 avvecklades monopolet på arbetsförmedling i Sverige och det blev lagligt att bedriva bemanningsverksamhet. Sedan dess har branschen blomstrat och varit den snabbast växande i Sverige. Lagstiftningar sker löpande eftersom det fortfarande är ett relativt nytt fenomen. Legaliseringen av privata arbetsförmedlingar har ofta betraktats som en anledning till oro i den svenska arbetsmarknadsmodellen då tillsvidareanställningen har ansetts vara en grund för ekonomisk trygghet och stabila arbetsförhållanden. Dock visar forskning på att bemanningsbranschen har integrerats bra i den klassiska svenska arbetsmarknadsmodellen. (Bergström et al., 2007) En utredning från 1999 visar att de flesta hellre vill ha ett fast jobb (tillsvidareanställning) än ett tillfälligt (SOU 1999:27). Samtidigt vill arbetsgivarna framhålla vikten av att kunna vara flexibla vid toppar och dalar med tillfälliga anställningar som exempelvis inhyrd personal från bemanningsföretag (Håkansson & Isidorsson, 2009). Att anpassa sig, vara rörlig, flyttbar, smidig, mångsidig och föränderlig kan sammanfattas med ett ord: flexibel eller flexibilitet. Detta är ett ord som används frekvent i både litteratur och forskning som behandlar bemanningsbranschen. John Atkinson utarbetade en modell över ”The Flexible Firm” där han beskriver tre olika typer av flexibilitet; numerisk, funktionell och finansiell. Där den numeriska kännetecknar variationen på antalet arbetade timmar och variation på arbetskraft vid toppar och dalar. Den funktionella flexibiliteten innebär variation av arbetsuppgifter och den finansiella flexibiliteten används för att förstärka de två andra formerna av flexibilitet. (Håkansson & Isidorsson, 2009) Under föregående år, 2012, var det 1,3 procent av Sveriges sysselsatta befolkning som arbetade i ett bemanningsföretag. Det var 135000 personer som någon gång var anställda i bemanningsbranschen under 2012. (www.almega.se) De som arbetar som uthyrda i ett bemanningsföretag benämns som konsulter av sina arbetsgivare, vilket även vi valt att kalla dem i texten. Vi är medvetna om att begreppet konsult tidigare använts som benämning på frilansande egenföretagare med specialistkunskap, vilket kan bidra till en positiv syn på arbetsformen och kan vara en förklaring till att bemanningsbranschen anammat begreppet. En definition av bemanningsföretag och kundföretag följer nedan. 5
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
”Med bemanningsföretag avses en fysisk eller juridisk person som har arbetstagare anställda i syfte att hyra ut dessa till kundföretag för arbete under kundföretagets kontroll och ledning. Med kundföretag avses en fysisk eller juridisk person för vilken och under vars kontroll och ledning arbetstagare som hyrs ut av bemanningsföretag arbetar.” (Ideström D’Oliwa & Flemström, 2013:690) Vår kritiska utgångspunkt i den här undersökningen är att bemanningsbranschens uthyrning av tillfälligt anställd personal kan utvecklas till ett allt mer använt alternativ till tillsvidareanställningen som är traditionellt förankrad i det svenska arbetslivet. Anledningen till att vi är kritiska till detta är att den traditionella tillsvidareanställningen är nödvändig för att kunna skapa en trygg tillvaro med bostad, familj och arbete och den fasta inkomsten är ofta ett krav från banken för att få ta lån. Detta har även blivit en politisk fråga då det i oktober 2012 inkom en motion till regeringen om ett förbud mot att säga upp tillsvidareanställd personal och ersätta den med inhyrd personal från bemanningsföretag. Denna motion motiveras med att det svenska samhället är uppbyggt utifrån att individen har en fast inkomst månadsvis och andelen tillsvidareanställda minskar på den totala arbetsmarknaden (www.riksdagen.se). Ett annat perspektiv kan vara att en negativ spiral uppstår i samhället om utvecklingen skulle leda till att fler saknar en fast inkomst varje månad. Denna utveckling skulle kunna bidra till att de individer som saknar en fast inkomst inte kan konsumera i samma utsträckning vilket kan leda till att andra branscher, exempelvis handels, tjänstesektorn, tillverkningsindustrin etc. blir lidande. Vi har båda två arbetat inom serviceyrken under en längre tid och har erfarenhet av att bli inkallade till arbete med kort varsel. Detta ger oss en känsla av instabilitet, en avsaknad av kontroll i tillvaron och en maktlöshet av att inte kunna planera vår fritid eller styra över hur mycket vi vill jobba samt hur hög lönen kommer bli. Vi anser att det kan sänka arbetsmotivationen och att det bidrar till att inte känna en trygghet i sin anställning. Utifrån denna bakgrund vill vi ta reda på om detta även upplevs av de tillfälligt anställda konsulterna i den personalpool som vi har fått i uppdrag att undersöka. Större delen av den tidigare forskningen om bemanningsbranschen och om tillfälliga anställningar förefaller ha ett negativt perspektiv på fenomenet. Det skulle möjligen delvis kunna förklaras med att det i Sverige fortfarande är en relativt ny anställningsform som går 6
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
helt emot traditionen på den svenska arbetsmarknaden som förespråkar tillsvidareanställningar. Utifrån tidigare teoretiker kan vi se att människan behöver få vissa behov tillfredsställda för att uppleva en god psykosocial arbetsmiljö och motivation till arbetet. (exempelvis Maslow 1954/1987, Herzberg 1959, Mayo 1933) Dessa behov har vi valt att sammanfatta till trygghetsbehov, gemenskapsbehov, prestationsbehov och behov av balans mellan arbetstid och fritid. Här vill vi undersöka om dessa fyra behov leder till upplevd motivation. Vår nyfikenhet för den urvalsgrupp vi har fått i uppdrag att undersöka väcktes då vi kontaktades av bemanningsföretaget och ombads undersöka hur deras konsulter upplever det att arbeta som uthyrda. Eftersom bemanningsbranschen är en ny och växande bransch så finns det inte så mycket forskning på upplevd motivation hos uthyrda konsulter i bemanningsföretag, där av vill vi utföra undersökningen utifrån detta perspektiv. Vi har studerat tidigare forskning om arbetsmotivation, samt studier gjorda på grupper som liknar vår målgrupp som exempelvis Olofsdotters (2008) studie om flexibilitetens villkor på bemanningsanställda. Denna går att applicera på vår målgrupp då de är bemanningsanställda vikarier med korta, tillfälliga arbetsinsatser på olika arbetsplatser. Det finns även tidigare forskning (Aronsson, 2004) på att individer med tillfälliga anställningar tenderar att må sämre än individer med fasta anställningar då de upplever stress och otrygghet i sin arbetssituation.
1.2 Syfte Vårt syfte med den här studien är att ta reda på hur väl tillgodosedda nedanstående fyra behov är i den urvalsgrupp som vi har undersökt.
Trygghetsbehov- innefattar behov av anställningstrygghet, stabila
anställningsförhållanden och en stabil inkomst.
Gemenskapsbehov- här inkluderar vi punkter som kollegor, samhörighet,
socialt utbyte samt kommunikation och information.
Prestationsbehov- innehåller upplevd möjlighet till att arbeta självständigt,
under eget ansvar, ha möjlighet till att utvecklas och kunna påverka på sin arbetsplats.
7
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Behov av balans mellan arbetstid och fritid- inkluderar ämnen som möjlighet
att planera sin tid, möjlighet att arbeta så många timmar som behövs för en tillräcklig lön och eventuella krav på flexibilitet. I vår studie har vi valt att utgå från Maslows (1954) grundläggande mänskliga behov och skapat oss en egen behovsmodell anpassad till dagens arbetsliv. Denna behovsmodell är uppbyggd på de fyra behov som presenterades ovan, vilket vi i förlängningen tror kan ge en känsla av upplevd motivation.
1.3 Frågeställning Vi har valt att formulera vår frågeställning utifrån de fyra behoven; trygghetsbehov, gemenskapsbehov, prestationsbehov och behovet av balans mellan arbetstid och fritid. De frågor vi vill besvara är följande:
Upplevs anställningsformen som trygg?
Upplever konsulterna en känsla av gemenskap i sin arbetssituation?
Upplever konsulterna att de har möjlighet att prestera i sitt arbete?
Upplever konsulterna att de har en bra balans mellan arbetstid och fritid?
Vår hypotes är att genom tillfredsställelse av trygghetsbehovet, gemenskapsbehovet, prestationsbehovet och balans mellan arbetstid och fritid upplevs motivation.
Gemenskap Balans Trygghet
Prestation
mellan arbetstid och fritid
Motivation Figur 1. Vår hypotes
8
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
1.4 Vår studie I vår undersökning har vi velat mäta konsulternas attityder till anställningsformen och upplevelse av motivation utifrån de fyra behoven; trygghetsbehov, gemenskapsbehov, prestationsbehov och behov av balans mellan arbetstid och fritid. Som tidigare nämnt ligger det i vår förförståelse att det kan upplevas som problematiskt att bli inkallad till arbete med kort varsel, inte veta hur mycket som kommer in på lönekontot från månad till månad samt att inte kunna planera sin fritid. I konsulternas fall kan det även handla om en ny arbetsplats och nya kollegor när de blir inringda på jobb. Utifrån våra erfarenheter vill vi undersöka hur de bemanningsanställda, som även de blir inkallade på jobb med kort varsel, finner motivation till sitt arbete. De flesta bemanningsanställda är idag anslutna till en fackförening. Detta är något som utmärker den svenska bemanningsbranschen ur ett internationellt perspektiv. De som är anslutna till bemanningsbranschens eget kollektivavtal har en garantilön även när de inte är utplacerade på uppdrag hos kund. (Bergström et al., 2007) I bemanningsbranschen finns samma anställningsformer som i det övriga arbetslivet, allt från kortare vikariat till tillsvidareanställningar. Kortare anställning i bemanningsbranschen kan då betraktas som en fördel eftersom en garantilön erbjuds till dem som är anslutna till bemanningsbranschens eget kollektivavtal. Den grupp som vi har studerat är anslutna till kollektivavtal men inte till bemanningsbranschens eget och därmed har de inte heller någon garantilön när de inte är utplacerade hos kundföretaget. Då dessutom 85 procent av de anställda i vår urvalsgrupp inte har någon tillsvidareanställning, så utgår vi ifrån att de kan uppleva en otrygghet i sin anställning. För att få klarhet i detta har vi skickat ut en enkätundersökning till en personalpool på ett bemanningsföretag i Skåne. Det bemanningsföretag vi har undersökt är placerat på en mindre ort med olika vikariepooler, där huvudfokus ligger på den offentliga sektorn, med en specialisering inom skola och barnomsorg. Det är även etablerat i Malmö, Göteborg och Stockholm med liknande fokusområden. Kunderna är till 90 procent kommuner och landsting som behöver hjälp med HR-lösningar och vikarier. Företaget startades 2001 och sysselsätter idag ca 300 konsulter över hela landet. Tre funktioner inom bemanningsföretaget är; rekrytering, bemanning och karriärstöd. Den personalpool som vi har fått i uppdrag att undersöka har 65 anställda, varav endast 10 stycken har 9
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
tillsvidareanställning, och har funnits sedan 2011. De inriktar sig på vikarier inom skola och barnomsorg och vikarieperioderna löper från en dag upp till två veckor. Konsulterna blir inringda på morgonen om det finns något arbete till dem för dagen.
1.5 Avgränsningar Vi har avgränsat oss till en specifik personalpool i ett bemanningsföretag i Skåne. Deras huvudsyssla är bemanning som sker i form av uthyrning av vikarier till skola och barnomsorg, där 85 procent av de anställda i personalpoolen har en tillfällig anställning. Vi har även avgränsat oss till att enbart undersöka utifrån konsulternas perspektiv och valt att lämna konsultchefer och administrativ personal utanför undersökningen.
2. Teori 2.1 Begreppet motivation Motivation är ett centralt begrepp i den arbetsvetenskapliga forskningen, vi anser att perspektivet är intressant då det innefattar både trivsel och hälsa samt produktivitet. I vardagligt språk använder vi ordet motivation som ett emotionellt tillstånd som vi själva upplever, en känsla av motivation att göra något, exempelvis att känna motivation att träna eller studera. Ur ett organisation- och ledarskapsperspektiv blir begreppet motivation mer ett sätt att förklara hur man som chef eller ledare kan motivera andra till att arbeta. En vanlig definition av begreppet är att motivation är de faktorer som väcker ett visst beteende gentemot ett bestämt mål. (Hedegaard Hein, 2009) I en artikel från 1968 förklarar Herzberg sin teori KITA där han menar att det är skillnad på att motivera någon att arbeta och att få någon att arbeta. I artikeln förklarar han tanken om hur en chef kan få en anställd att utföra ett arbete, med hjälp av att ge order, be någon utföra arbetet eller betala någon för att göra det. Med alla dessa incitament riskerar chefen dock att få ett nej till svar så Herzberg rekommenderar begreppet KITA (Kick In The Pants). Begreppet är humoristiskt förklarat och finns i negativ version som betyder att chefen bokstavligen sparkar igång de anställda eller hotar med olika straff om arbetet inte utförs. Den positiva versionen av KITA innebär att få de anställda att utföra arbetet genom olika former av belöningar som förkortad arbetstid, olika förmåner och löneförhöjning. Herzberg påpekar att båda dessa varianter kan få folk att arbeta, men ingen av dem kan leda till sann 10
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
motivation, då det i det här fallet är chefen som är motiverad och får de anställda att arbeta med hjälp av olika incitament. De anställdas motivation kan inte chefen eller andra yttre faktorer styra över, den kan de endast styra över själva utifrån sin egen fria vilja (Herzberg, 1968). En tidig teoretiker som forskade kring människors motivation var Abraham H. Maslow som 1954 presenterade sin teori om människans behov som är utformad som en trappa indelad i fem steg. Tanken är att individens motivation bygger på att steg för steg uppfylla trappans olika behov och att det är de otillfredsställda behoven som ökar motivationen genom att individen vill tillfredsställa behovet för att kunna flytta upp till nästa steg. (Maslow, 1954/1987)
Behov av självförverkligande Behov av uppskattning Gemenskapsbehov Trygghetsbehov Fysiologiska behov Figur 2. Maslows (1954) behovstrappa
Maslow utgick från att människan är god och arbetssam i grunden och att när de basala mänskliga behoven är tillfredsställda strävar människan alltid efter att nå trappans högsta nivå som är behov av självförverkligande. Grunden i modellen står för de fysiologiska behoven så som att andas, äta, dricka och sova som den fysiska människokroppen inte överlever utan. Nästa steg visar på människans behov av trygghet och säkerhet i sin vardagliga miljö. Detta representeras av ett säkert hem och god hälsa. Ur ett arbetslivsperspektiv kan trygghetsbehovet även representeras av att ha en garanterad inkomst varje månad och en trygg anställning. Tredje nivån visar behovet av kontakt med andra människor, det sociala behovet av kärlekspartner, familj, vänner och kollegor. I steg fyra finns behovet av uppskattning. Nivån innehåller även bekräftelse, beröm och feedback. Den femte nivån och toppen av trappan står för behovet av självförverkligande och handlar om att själv kunna sätta upp mål och sträva efter dem, som att prestera och utvecklas i sitt 11
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
arbete. (Maslow, 1954/1987) Ur vårt arbetslivsperspektiv kan vi se att de olika behoven i Maslows behovstrappa flyter ihop och hänger samman. Exempelvis behöver de flesta av oss vår förvärvsinkomst för att tillfredsställa de fysiologiska behoven som att köpa mat och trygghetsbehovet genom att betala för ett hem. Vidare vill vi presentera tidigare forskning om motivation som väckte tankarna som senare resulterade till vår teori om att de fyra behoven; trygghetsbehov, gemenskapsbehov, prestationsbehov och behov av balans mellan arbetstid och fritid, kan leda till större upplevelse av motivation.
2.2 Trygghetsbehov Enligt Maslow (1954/1987) är behovet av trygghet det som människan strävar efter när våra grundläggande fysiologiska behov är tillfredsställda. Trygghetsbehovet innefattar i grunden behov av stabilitet, skydd, hälsa, fred och frihet. Ur ett globalt perspektiv kan vi till viss del påstå att större delen av Sveriges befolkning lever förskonade mot direkta hot som exempelvis naturkatastrofer, krig och epidemier och därmed är vårt basala trygghetsbehov tillfredsställt. Med vårt arbetslivsperspektiv kan detta behov visas i mindre omfattning och röra sådant som bidrar till trygghet i vår vardag så som en önskan om en trygg anställning eller ett tillräckligt sparkapital på banken. (Hedegaard Hein, 2009) Olofsdotter (2008) har gjort en studie på fenomenet bemanningsföretag där ett av hennes huvudfokus ligger på hur uthyrd personal och bemanningsansvariga chefer upplever sina anställningsförhållanden och arbetsvillkor. Här flyttas fokus från kundföretagen som hyr in, till bemanningsföretagen som hyr ut. Tillhörighet, utanförskap och flexibilitet är återkommande teman i studien. Inte bara ur konsultens perspektiv utan även bemanningsföretagets ansvariga chefers situation, där Olofsdotter menar att konsulterna och cheferna befinner sig i liknande situation gentemot kundföretaget. Atkinsons modell ”The flexible firm” är uppbyggd kring tanken om att företaget har en kärna och en periferi. I kärngruppen ingår de med stor kunskap och hög kompetensnivå inom företaget och här har ofta den funktionella flexibiliteten tillämpats. I vårt fall kan vi betrakta de anställda på kundföretaget som en kärngrupp eftersom de arbetar hos sin
12
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
huvudsakliga arbetsgivare. Utanför denna kärngrupp finns flera olika typer av perifera arbetsgrupper så som exempelvis tidsbegränsat anställda, deltidsanställda, inhyrd arbetskraft eller projektanställda, i vårt fall placerar vi konsulterna från bemanningsföretaget här. Dessa är lätta att säga upp om efterfrågan av företagets produkter skulle minska, då de inte behöver förlänga de tidsbegränsade anställningarna eller förlänga avtal med bemanningsföretag. Detta ger ett exempel på den numeriska flexibiliteten. (Thompson & McHugh, 2009) Inom begreppet flexibilitet diskuteras ofta om för vem det är flexibelt. Enligt Dan Jonsson (2007) är frågan om att flexibilitet alltid är ”flexibilitet för någon” värt att diskutera. Det finns ett ömsesidigt behov av flexibilitet för både arbetstagare och arbetsgivare men behovet av stabilitet är även det stort hos båda parterna. Det som uppfattas som flexibelt ur arbetsgivarens synpunkt kan betraktas som instabilt ur arbetstagarens perspektiv om denna flexibilitet är oönskad. Detta bidrar i sin tur till att försvåra tillfredsställelsen av behoven av gemenskap, trygghet och prestation om individen upplever att denne befinner sig i en instabil tillvaro. (Jonsson, 2007) Följaktligen blir det intressant att se i vår studie om detta kan påverka upplevelsen av motivation. För att hantera dagens toppar och dalar i behovet av personal gör flexibiliteten det möjligt för kundföretagen att förflytta osäkerheten på arbetsmarknaden till bemanningsföretagen, där då osäkerheten indirekt hamnar hos de anställda ((Boje & Grönlund, 2003) refererad av Olofsdotter, 2008). Allvin (2006) menar att det har skett en avreglering av arbetslivet som det traditionellt har sett ut och att de nya regleringarna i arbetslivet avser att göra företag mer flexibla samt att arbetslivet individualiseras och därmed blir kraven på den enskilde individen allt större. ”Tanken är att företagen, genom att använda sig av både en kärngrupp med långvariga anställningskontrakt och perifera grupper av korttidsanställda, kan balansera behoven av såväl stabilitet och kontroll som flexibilitet och omställningsförmåga” (Allvin, 2006:51). Flera teoretiker diskuterar frågan om lönen är en motivationsfaktor. Vi har placerat in lönen under trygghetsbehovet då den kan ses som en faktor till motivation eftersom det krävs en lön i dagens samhälle för att skapa sig en trygg tillvaro. Lawlers teori om lönenivåns inverkan på arbetsinsatsen fokuserar på lönens betydelse för arbetsmotivation. Lawler menar att lönen ensam inte fungerar som motivationsfaktor utan att den i så fall måste vara 13
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
direkt kopplad till produktiviteten, om högre produktivitet ger högre lön kan den fungera som en morot att arbeta hårdare. (Lawler, 1968) Herzberg är av samma åsikt då även han anser att lönen kan leda till arbetstillfredsställelse och därmed till en kortvarig upplevelse av motivation, men i längden menar han att lönen mer är en hygienfaktor då det främst är eventuell avsaknad av lön som kan leda till bekymmer. Enligt McClellands prestationsteori, som presenteras nedan, kan lön bara leda till motivation om den är hög och kan ses som ett tecken på framgång. (McClelland, 1987)
2.3 Gemenskapsbehov I gemenskapsbehovet ingår behov av sociala kontakter och samhörighet. Med vårt arbetslivsperspektiv är relationerna med kollegorna centralt, men även bitar som kommunikation och tillhörighet i gruppen ingår i behovet. Inom den klassiska organisationsläran finns en teori som kallas för human relations och det är denna lära som är grunden till dagens Human resource management och den är en viktig del i personalarbete. Human relations-läran uppkom i USA på 1940-talet som en motreaktion på Taylors scientific management och betonade att arbetaren måste behandlas med medmänsklighet och inte bara som ett redskap till produktivitet. (Lindmark & Önnevik, 2011) Läran satte för första gången fokus på de sociala aspekterna i arbetslivet och med effekterna av de industripsykologiska experimenten i Hawthorne utanför Chicago, kunde psykologen Elton Mayo (1933) bevisa att de anställdas sociala behov och känslor spelade stor betydelse för hur arbetet fungerade i fabriken. Genom att intervjua och observera arbetarna under flera år kunde denna forskargrupp senare presentera ett resultat som visade att det var de sociala aspekterna och gemenskapen i att delta i experimenten som gjorde arbetarna mer effektiva. Undersökningen visade också att de individer som fick mycket uppmärksamhet och beröm arbetade mer effektivt samt att de som arbetade i sammansvetsade grupper producerade mer. Därmed hade forskargruppen bevisat att gemenskapsbehovet och de mänskliga behoven har en större betydelse för arbetets produktivitet och effektivitet än lönen och kraven från ledningen. (Mayo, 1933) Arbetslivsstudier med perspektiv på stress och psykosocial arbetsmiljö har visat att socialt stöd från kollegor och chefer kan minska stressnivån, förbättra hälsan och även fungera som en buffert under stressiga perioder. Några delar i tanken med socialt stöd är ömsesidig uppmuntran och beröm mellan kollegor och att samarbeta mot gemensamma 14
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
mål. (Angelöw 2002) I Karasek och Teorells (1990) krav- och kontrollmodell beskrivs socialt stöd som en parameter som kan dämpa effekterna av en arbetssituation med för höga belastningar och krav. Risken för sjukdom minskar genom ett starkt socialt stöd från chefer och arbetskamrater (Lennéer Axelson och Thylefors 2005). Det diskuteras även i en artikel (Malenfant et al., 2007) om hur mycket det sociala stödet kan påverka den enskilde individen. Om gemenskapen på arbetsplatsen är den enda möjligheten till socialisering som individen har i sitt liv kan det få stora konsekvenser på dennes psykosociala hälsa om denna möjlighet försvinner då den tillfälliga anställningen är över. Ett annat perspektiv är att individen med tillfällig anställning inte alltid får tillgång till gemenskapen på arbetsplatsen, då de kan betraktas som en främling eller en outsider (Olofsdotter, 2008). I tillägg till detta kan de ekonomiska konsekvenserna ytterligare förstärka utanförskapet i samhället då avsaknaden av en fast inkomst stänger ute individen från vissa privilegier i livet, såsom exempelvis möjligheten att konsumera, ta lån i banken eller att kunna hyra en lägenhet. Enligt Larsen (2003) är gemenskapen och samarbetet med kollegorna viktigt för trivseln i arbetsgruppen. Ett väl sammansvetsat arbetsteam med tydliga gemensamma mål är mycket viktigt för att höja produktiviteten och motivationen hos de anställda. Därmed är det viktigt att arbetsgruppens gemensamma mål är tydligt kommunicerade så att alla vet vilka mål de arbetar mot. Larsen tar även upp hur viktigt det är med god kommunikation för att en arbetsgrupp ska fungera och medarbetarna ska känna motivation inför arbetet. Han menar att problemet i kommunikation mellan människor ofta ligger i att vi fokuserar så mycket på vad vi själva ska säga att vi missar att lyssna ordentligt på vad andra säger och att detta i många fall leder till missförstånd med konflikter som följd. (Larsen, 2003)
2.4 Prestationsbehov Fredrick Herzberg som vi tidigare har nämnt, utvecklade 1959 sin tvåfaktorteori om motivation och arbetstillfredsställelse. Herzberg kallar behoven för faktorer och menar att individen behöver uppfylla dessa faktorer för att nå arbetstillfredsställelse. Behoven delas upp i motivationsfaktorer och hygienfaktorer. När hygienfaktorerna uppfylls kan vantrivsel undvikas, men för att uppnå verklig trivsel för individen krävs det att även motivationsfaktorerna uppfylls. (Herzberg, 1959)
15
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Motivationsfaktorer = kan vara exempelvis prestation, beröm och erkännande,
feedback, respekt, eget ansvar samt möjligheter till utveckling och karriär. Själva arbetet i sig, arbetstillfredsställelse.
Hygienfaktorer = kan exempelvis vara ledning, kontroll och tillsyn.
Arbetsförhållanden, policys och administration. Lön och anställningstrygghet. Motivationsfaktorerna är knutna till individens egen tillfredsställelse och behov. Individens motivation påverkas av strävan efter dessa faktorer, men arbetets ramar kan vara hinder för individen att uppnå detta. Hygienfaktorerna representeras av individens omgivning och ligger utanför arbetsuppgiften. Dessa kan i sig inte ge motivation, men de kan vid missförhållanden leda till missnöje och därmed minska chanserna till hög motivation och arbetstillfredsställelse. Ett exempel på en yttre faktor är lönen som kan leda till missnöje om den är för låg, men som inte i sig leder till motivation bara för att den är tillräckligt hög. (Herzberg, 1959) McClellands prestationsteori går ut på att människor försöker tillfredsställa sina behov av makt och gemenskap samt av prestationer. I McClellands teori ställs inte behoven i någon ordning eller hierarki som hos Maslow, och till skillnad från denne tror McClelland inte heller att behoven är medfödda utan något som vi tillägnar oss genom livet. McClellands forskning baseras huvudsakligen på prestationsbehovet och kopplar det till samhällets ekonomiska tillväxt. Behovet av prestation är det som motiverar och driver människor framåt och de som har högt prestationsbehov är ofta resultatinriktade människor som vill arbeta kreativt för att förbättra och utveckla. Människor med ett starkt prestationsbehov vill helst arbeta ensamma eller med andra som har samma behov. Teorin kan sammanfattas med att behovet av prestation kan vara en drivkraft och en motivationsfaktor i sig och att människor med ett starkt prestationsbehov inte kan motiveras med varken lön, status eller trygghet utan enbart känslan av prestation är motiverande och tillfredsställande nog. (McClelland, 1987) McClelland använde sig av en forskningsmetod som utvecklats av psykologen Henry Murray där de tre behovens styrka hos en person mäts. Metoden kallas TAT (Thematic Apperception Test) och går ut på att mäta testpersonernas reaktioner på ett antal bilder som visas. Den används för att hitta bra ledare och försöka att väcka deras behov av prestation för att de ska bli högpresterande. Testen ger en viss poängsumma och gällande 16
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
prestationsbehovet kallas denna summa för Need for Achievement som visar om personen är lämplig som ledare. (Hedegaard Hein, 2009)
2.5 Behov av balans mellan arbetstid och fritid McGregors teori X och Y var en utveckling av Maslows tidigare teorier och handlade om vilken syn tidens företagsledningar hade på sin personal. Han menade att företagsledningar utgick från en människosyn där de ansåg att människan är lat av naturen, inte vill ta ansvar, saknar ambitioner och vill bli styrd av andra. McGregor höll inte med om detta och kallade denna människosyn för teori X. McGregor konstruerade även en motsats till teori X som han kallade för teori Y som menar att det ligger i människans natur att vilja utvecklas och lära sig nya saker, ta ansvar, vara engagerad och motiverad. (Agervold, 2001) 1981 utvecklades McGregors teorier ytterligare av William Ouchi som presenterade teori Z. Denna teori kretsar kring att ledaren behöver utgå från medarbetarens hela livssituation för att få motiverade medarbetare. Tyngdpunkten i teori Z är att det ska vara en god balans i livet mellan arbete, familj och fritid. Ledaren ska kunna anpassa medarbetarens arbetsbelastning efter hur dennes liv i övrigt ser ut exempelvis om individen utsätts för hårda påfrestningar i privatlivet så bör det finnas utrymme för att ta ett steg tillbaka i arbetet och vice versa. Detta för att individen inte ska bli utsatt för en hög stressnivå på alla områden i livet samtidigt. I teori Z menar Ouchi att goda arbetsförhållanden och balans mellan arbetstid och fritid leder till hög effektivitet och produktivitet och för att uppnå detta krävs tid för återhämtning. (Lindmark & Önnevik, 2011) Adams jämviktsteori (även kallad rättviseteori) menar att det måste vara jämvikt i vad den anställde har investerat i arbetet och vad denne får tillbaka av det. Exempel på vad den anställde kan ha investerat i arbetet kan vara tid, ansträngning, utbildning samt yrkeskunskap medan exempel på vad den anställde kan vilja ha ut av arbetet är lön, status och ansvar. För att den anställde inte ska känna sig orättvist behandlad bör investering och vinst vara i jämvikt. Om det inte är jämvikt leder det till minskad motivation och därmed till försämrade arbetsinsatser. (Adams, 1963) I vad Allvin (2006) kallar för det gränslösa arbetet är tid och rum rörliga och inga tydliga gränser finns mellan arbetstid och fritid. Gränsen mellan privatliv och arbetsliv suddas ut, människor tar med sig sitt arbete hem, men tar även med sig sitt privatliv till 17
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
arbetet vilket leder till en större individualisering av arbetslivet. Arbetet blir friare i tid och rum och tillsvidareanställningen blir ovanligare till förmån för mer flexibla anställningsformer. (Allvin, 2006) Samtliga av ovan presenterade teorier tar vi med oss in i resultatanalysen som en strukturell ram och teoretisk grund vid bearbetning av våra empiriska data.
3. Metod 3.1 Varför kvantitativ undersökning? Vi har valt att bygga vår uppsats kring en enkätundersökning för att studera de fyra behov som vi bestämt att lägga huvudfokus på, trygghetsbehov, gemenskapsbehov, prestationsbehov och behov av balans mellan arbetstid och fritid. Anledningen till att vi valde denna typ av undersökningsmetod var att detta efterfrågades av bemanningsföretaget samt att vi själva aldrig formulerat en enkät tidigare och ville prova detta. Om vi istället hade valt att göra exempelvis en intervjustudie hade vi troligtvis fått en djupare insyn i tillvaron och det hade varit enklare att följa upp nya spår som kan bidra till en bättre helhetssyn. Då vår undersökning i stort handlar om känslor, attityder och inställningar är det möjligen lättare att belysa dessa genom intervjuer. Vi har formulerat påståenden med färdiga svarsalternativ, här har vi utgått ifrån en fyrgradig likertskala som används för att mäta respondenternas attityd gentemot de fyra behov vi valt att studera. Anledningen till att vi valde att ha en fyrgradig skala var för att vi ville att respondenterna skulle ta ställning positivt eller negativt, detta för att eliminera möjligheten att enbart ge neutrala svar. Vi har även använt oss av frågor med möjlighet för egna svar, härifrån har vi hämtat de citat som senare presenteras i resultatanalysen. Vi har även några profileringsfrågor där vi har bortsett från variabler som kön och vilken anställningsform respondenten har för att skydda respondentens anonymitet. En annan åtgärd vi har vidtagit för att eliminera neutrala svar är att ställa påståenden både positivt och negativt. Samtliga påståenden var även obligatoriska att fylla i för att fullfölja undersökningen, däremot så var det frivilligt att svara på de frågorna med öppna svarsalternativ.
18
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
3.2 Urval Vi har valt att genomföra vår undersökning i en specifik vikariepool i Skåne som har 65 personer anställda, varav endast 10 stycken innehar en tillsvidareanställning. Detta på grund av att bemanningsföretaget tog kontakt med Malmö Högskola med en önskan om att få en undersökning gjord om hur deras konsulter upplever det att arbeta som uthyrda. Utifrån denna grund valde vi att lägga ett motivationsperspektiv på undersökningen, eftersom det intresserar oss att ta reda på vad för motivationsfaktorer det finns i bemanningsbranschen. I vikariepoolen har vi genomfört en totalundersökning, vilket innebär att enkäten har skickats ut till alla 65 anställda.
3.3 Genomförande av enkätundersökning Vår enkät föregicks av två stycken pilotundersökningar innan den skickades ut till urvalsgruppen. Vid genomförandet av vår första pilotundersökning som gick ut till tre bekanta som tidigare varit anställda inom bemanningsföretag, upptäckte vi att programmet vi då använde inte levde upp till våra förväntningar. Detta medförde att vi bytte program och genomförde en ny pilotundersökning med samma personer vilket fick en mycket positiv respons. Av hänsyn till bemanningsföretagets policy om personuppgifter som inte ska lämnas ut till obehöriga skickade vi enkäten till vår kontaktperson på bemanningsföretaget som sedan vidarebefordrade den till respondenterna. Trots att vi har informerat tydligt, både vid närvaro på personalmöte och i missivbrev (se bilaga 1), att det enbart är vi som kommer att ta del av svaren, är vi medvetna om att det kan ha påverkat respondenternas svar då undersökningen skickats via arbetsgivaren. Utöver detta har vår frihetsgrad påverkats då vi inte har haft direkt kontakt med respondenterna. Samtliga 65 anställda i vår valda vikariepool, där 85 procent av populationen inte har någon tillsvidareanställning på bemanningsföretaget, fick enkäten skickad till sig via mail. När undersökningen legat ute i fyra dagar hade vi enbart fått in nio svar. Vår kontaktperson på bemanningsföretaget skickade då ut en påminnelse till alla berörda vilket medförde att svarsfrekvensen ökade med över hundra procent. Detta kan vara ett tecken på att vår kontaktpersons medverkan inte har påverkat respondenterna negativt. Efter en vecka skickades ytterligare en påminnelse för att upplysa respondenterna om sista svarsdag, detta 19
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
medförde enbart en liten ökning av svarsfrekvensen. När vi stängde undersökningen hade vi totalt 25 enkäter att arbeta med. Nedan visas svarsfrekvensen i en tabell.
Antal dagliga svar
Figur 3. Svarsfrekvens
3.4 Bortfall Utav de 65 enkäter som skickades ut så fick vi 25 stycken svar, vilket motsvarar dryga 38 procent. Undersökningen bestod av 46 frågor som beräknades ta 10-15 minuter att besvara. Vi har diskuterat kring varför inte fler har svarat på enkäten och en möjlig orsak kan vara att vi saknar en personlig relation till respondenterna. På personalmötet som vi besökte närvarade ca 25 anställda på bemanningsföretaget, huruvida det är dessa 25 som har svarat eller inte, kan vi enbart spekulera i. En annan orsak till låg svarsfrekvens kan vara att respondenterna förväntades fylla i enkäten utanför arbetstid och att det har varit frivilligt. Då samma enkät med standardiserade frågeställningar skickades ut till samtliga 65 anställda tror vi att detta kan upplevas som opersonligt, vilket i sin tur kan bidra till att respondenten inte ser sin del i helheten av undersökningen. I vår undersökning har vi inget internt bortfall, det vill säga att respondenten avstått från att besvara vissa frågor, på grund av att svar krävdes för att kunna fullborda undersökningen. Detta var ett medvetet val som vi gjorde för att vi ville att respondenterna skulle ta ställning i påståendena. Vi hade däremot 40 stycken fall av externt bortfall, det vill säga att hela enkäten förblev obesvarad av 40 respondenter. Det innebär att vi hade mer en 50 procent bortfall och det hade kunnat vara lämpligt att genomföra en bortfallsanalys. (Andersen, 1998) En sådan procedur kräver dock uppgifter om respondenterna som vi inte har tillgång till. Det är viktigt att inte bortse från bortfallet utan se det som viktig information, att respondenten inte svarar alls kan även det betyda något som exempelvis en känsla av motvilja, missnöjdhet etc. (Ejlertsson, 1996) 20
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Det finns ingen säker metod för att eliminera bortfall men vi har vidtagit vissa åtgärder för att minimera risken att respondenterna inte skulle svara. Exempelvis har vi utformat enkäten på ett effektivt sätt bestående av huvudsakligen påståenden med flervalsalternativ som svar, vi har gjort det möjligt att hoppa över de få frågor med öppna svarsfält samt att vi bifogade ett informativt missivbrev. Utöver det deltog vi även på ett personalmöte där vi presenterade oss själva och vårt projekt. Reliabiliteten och svarsfrekvensen kan ha påverkats av att vår kontaktperson vidarebefordrade enkäten från sin mail på grund av företagets sekretesspolicy. Här menar vi att när respondenten får ett mail om en undersökning från sin arbetsgivare, kan detta påverka omedvetet och medvetet, både positivt och negativt, om respondenten svarar. För att få en högre svarsfrekvens hade vi kunnat önska om att få genomföra undersökningen på arbetstid. Ett annat förslag är att vi hade kunnat skicka enkäten direkt till respondenterna samt att vi kunde tagit med undersökningen i pappersform till personalmötet.
3.5 Bearbetning av data När vi började bearbetningen av vårt empiriska material startade vi med att dela upp svarsalternativen i ett positivt och ett negativt block. Specificering av skalan för de fasta svarsalternativen lyder: 1. Instämmer helt, 2. instämmer mycket, 3. instämmer till viss del, 4. instämmer inte alls. Alternativ ett och två har vi tolkat som positiva. Alternativ tre kan ses som både positivt och neutralt, i vissa fall även likvärdigt med ”vet ej”, men vi har trots detta valt att tolka det negativt. Detta för att om respondenten var positivt inställd till påståendet hade denne möjlighet att kryssa annorlunda. Alternativ fyra blir då det enda helt negativa svaret och möjligen kan det ha avskräckt att svara så definitivt. Vad gäller generaliserbarheten i denna studie så är vår avsikt inte att generalisera resultaten på hela bemanningsbranschen. Med hänsyn till att undersökningen har genomförts på en specifik grupp, i ett specifikt område, med specifika arbetsuppgifter samt att vi fick in ett begränsat antal svar anser vi att möjligheten att generalisera resultatet är mycket låg. Det kan dock ge en insyn i vissa fenomen och öppna upp för vidare forskning och nya infallsvinklar i ämnet.
21
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
3.6 Validitet/Reliabilitet Validitet kan skiljas på två sätt; inre validitet och yttre validitet. Den inre validiteten föreligger när frågeformuläret mäter det som den är avsedd att mäta. Med facit i hand inser vi att vi hade kunnat lägga fram vissa påståenden på ett annat sätt, skrivit fler påståenden som berör samma ämne fast olika formulerade samt att vi nu inser att vi saknar vissa relevanta påståenden som hade varit mer användbara i undersökningen. Det är dock i princip omöjligt att uppnå en hundra procentig inre validitet (Andersen, 2012). Yttre validitet mäts när vi försöker ta reda på hur ett fenomen ska ta sig i uttryck. Exempelvis om respondenten svarar nej på frågan om denne kommer att arbeta kvar på bemanningsföretaget om ett år och ett år senare jobbar respondenten trots det fortfarande kvar, då kan vi konstatera att enkäten gav en dålig indikation på vad vi tänkt mäta, det vill säga svaren på enkäten i förhållande till det faktiska utfallet. Har en enkät dålig yttre validitet har den ofta genomförts med en god reliabilitet. (Lundahl & Skärvad, 1999) Reliabiliteten hjälper oss att ange hur exakt vi mäter det som är avsett att mätas men även hur pålitligt vårt mätinstrument eller metod är och i hur hög grad de här kan påverkas av tillfälligheter. (Andersen, 2012) God reliabilitet kan kännetecknas av att mätningen inte påverkas av vem som utför undersökningen eller under vilka omständigheter den utförs. (Lundahl & Skärvad, 1999) Med hjälp av olika standardiseringsförfaranden vill man utesluta slumpens inverkan på mätningen, då har vi en god reliabilitet som också är en förutsättning för validitet. I vårt fall kan reliabiliteten ha påverkats då enkäten skickades via arbetsgivaren till respondenterna.
3.7 Etiska överväganden I genomförandet av vår undersökning har vi tagit hänsyn till vetenskapsrådets grundläggande fyra krav som är; informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. (www.codex.vr.se) Nedan sammanfattas kraven kortfattat.
Informationskravet innebär att forskaren måste informera respondenterna om
undersökningens syfte, upplysning av att deltagandet är frivilligt och att respondenten kan avbryta om det önskas.
22
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Samtyckeskravet innebär att respondenterna själva kan bestämma över sin
medverkan och om respondenten är under 15 år så krävs målsmans samtycke.
Konfidentialitetskravet innebär att samtliga uppgifter ska behandlas med
konfidentialitet och respondenterna garanteras anonymitet samt att vi som forskare har tystnadsplikt.
Nyttjandekravet innebär att samtliga uppgifter enbart ska användas till de
forskningsändamål som angivits. (www.codex.vr.se) Utifrån dessa fyra krav sammanställde vi ett missivbrev som bifogades med enkäten (bilaga 1). Där framgår tydligt att det är frivilligt, tillåtet att avbryta, vi garanterar full anonymitet samt att vi enbart använder uppgifterna till vårt forskningsändamål. Vi har även varit tydliga med att uppsatsen kommer att publiceras på internet utan möjlighet att spåra företaget eller respondenterna.
4. Resultatanalys 4.1 Presentation av resultat I det här avsnittet presenteras resultaten i form av diagram och citat från vår enkätundersökning med efterföljande analys. Samtidigt kommer vi att relatera till tidigare teorier och forskning för att få en tydligare återkoppling till vårt teorikapitel som även det är uppbyggt utifrån de fyra behoven; trygghetsbehov, gemenskapsbehov, prestationsbehov och behov av balans mellan arbetstid och fritid. De problem vi misstänkte skulle finnas i konsulternas arbetssituation, såsom otrygghet i anställningsform, svårighet att planera tid och ekonomi etc., märks inte i sammanfattningen av resultaten. Däremot blir dessa svårigheter tydliga när respondenterna skriver med egna ord i de öppna svarsfälten. ”Får inte alltid ihop så många timmar. Kan inte ’planera’ framåt –jag kanske jobbar till 12 imorgon, jag kanske jobbar till 17 imorgon, jag är kanske ledig imorgon…” Citat, anonym respondent. Citatet ovan tyder på de svårigheter som kan uppstå för de konsulter som har en tillfällig anställning med korta vikariat. Trots att dessa problem verkar finnas i konsulternas 23
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
tillvaro så kan vi utläsa från resultaten i undersökningen att de upplever tillfredsställelse i sin situation. Det förefaller som att konsulterna känner att deras behov av gemenskap, trygghet, prestation och balans mellan arbetstid och fritid är tillfredsställda, vilket enligt vår hypotes leder till en upplevd motivation. I sammanställningen av vårt empiriska material finner vi flera indikatorer på upplevd motivation hos våra respondenter. Det visar tydligt på en allmänt positiv inställning till arbetet i de två diagram som visas nedan, där hela 84 procent är glada när de går till jobbet och trivs i sin arbetssituation. Jag är glad när jag går till jobbet.
Instämmer helt
160 %
Instämmer mycket
624 %
Instämmer till viss del
416 %
Instämmer inte alls
00 %
Figur 4. Gladhet
Jag trivs inte i min arbetssituation.
Instämmer helt
14 %
Instämmer mycket
312 %
Instämmer till viss del
520 %
Instämmer inte alls
164 %
Figur 5. Trivsel
4.2 Trygghetsbehov Trygghetsbehovet innefattar i vår studie behov av anställningstrygghet, en stabil inkomst samt stabilitet i arbetssituationen. Detta är det behov som tydligast visar på brister när vi studerade tidigare forskning om tillfälliga anställningar och det var även det behov som vi på förhand trodde skulle visa på svårigheter då vi hade förutfattade meningar om att 24
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
olika arbetsplatser, olika kollegor, olika arbetstider och olika lön varje månad skulle upplevas som stora problem av konsulterna. Här fick vi dock våra förutfattade meningar omkullvälta då respondenternas svar är tydliga: Jag tycker att variationen av arbetsplatser berikar mig.
Instämmer helt
936 %
Instämmer mycket
728 %
Instämmer till viss del
832 %
Instämmer inte alls
14 %
Figur 6. Variation
64 procent anser att variationen av arbetsplatser berikar dem! Jag känner mig orolig över min ekonomiska situation. 5
Instämmer helt
20 %
Instämmer mycket
416 %
Instämmer till viss del
152 %
Instämmer inte alls
312 %
Figur 7. Ekonomisk situation
64 procent känner sig inte oroliga över sin ekonomiska situation! Respondenterna är däremot mer splittrade i påståendet ”Jag känner mig trygg i min anställning på bemanningsföretaget”. Där instämmer 48 procent medan 52 procent inte instämmer. I det här resultatet kan det vägas in att personalpoolen är nystartad sedan 2011,
25
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
vilket innebär att ingen av konsulterna har arbetat där i mer än två år. Enligt LAS ska du då som tillfälligt anställd bli tilldelad en tillsvidareanställning.1 En annan möjlig förklaring till att variationen inte upplevs som ett problem kan vara att de som sökt sig till bemanningsbranschen är införstådda med villkoren och trivs med dessa. De kan uppleva förhållandena som attraktiva då de exempelvis har en stor möjlighet att utöka sitt kontaktnät eftersom de ständigt är ute hos nya potentiella arbetsgivare, möjlighet för att prova på olika jobb samt utöka sina kunskaper inom nya och gamla områden. Detta ser vi tecken på i efterföljande citat. ”Ligger i arbetets natur att det kan vara lite ryckigt ibland vad gäller arbetstider.” Citat, anonym respondent. ”Själva begreppet ’bemanningsföretag’ betyder variation av alla sorter: pengar, arbetsplatser, arbetspass, arbetskollegor och därför anser jag att det här jobbet passar bäst flexibla människor. Det är onödigt att klaga och kritisera. Man ska göra det bästa av det man har!” Citat, anonym respondent. Dagens arbetsmarknad har förändrats mycket sedan klassiska studier inom arbetsmotivation utfördes. (Maslow, Herzberg, Mayo) Idag ställer den föränderliga arbetsmarknaden helt andra krav på både nationell och global ekonomi, miljö och flexibilitet, vilket kan vara attraktivt för och ses som en möjlighet av en del individer eller under en viss tid i livet. I Maslows (1954/1987) trygghetsbehov inkluderade han behov av stabilitet, skydd, hälsa, fred och frihet. Ur ett globalt perspektiv kan vi till viss del påstå att vi i Sverige lever förskonade mot naturkatastrofer, krig och epidemier och därmed har vårt trygghetsbehov tillfredsställts. Här kan vi i vår undersökning se trygghetsbehovet i form av en trygg anställning med trygga arbetsförhållanden och en stabil inkomst. Individer har fortfarande samma grundläggande behov av trygghet men förutsättningarna och kraven ifrån omvärlden har förändrats. 1
”Om en arbetstagare under en femårsperiod har varit anställd hos arbetsgivaren antingen i allmän visstidsanställning i
sammanlagt mer än två år, eller som vikarie i sammanlagt mer än två år, övergår anställningen till en tillsvidareanställning. Lag (2007:391).” (www.lagen.nu/1982:80)
26
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Trygghet som en motivationsfaktor diskuteras motstridigt av Maslow (1954/1987) och Herzberg (1959), då Maslow menar att trygghet är ett av de grundläggande behov som behöver tillfredsställas för upplevd motivation medan Herzberg menar att både lön och anställningstrygghet räknas till hygienfaktorer och är därmed inte direkt kopplade till upplevd motivation, utan snarare minskar motivationen om dessa skulle utebli. Värt att notera här är att Maslow inte kopplade lön och anställningstrygghet direkt till trygghetsbehovet i motsats till vad Herzberg gör. Här är vi villiga att hålla med Herzberg då vi instämmer i att trygghet är en viktig motivationsindikator, men inte helt avgörande för att uppleva motivation. ”Att inte veta exakt hur mycket pengar man får i slutet av varje månad… för arbetstimmarna är olika från månad till månad.” Citat, anonym respondent. ”Lönen är inte så bra för att vissa får mer vissa får mindre så det är inte så bra tycker jag.” Citat, anonym respondent. ”Osäker månadsinkomst och tider.” Citat, anonym respondent. Citaten visar, tvärtemot diagrammen, att lönen är ett orosmoment och mycket instabil och oförutsägbar från månad till månad. Det är endast 36 procent som instämmer till att de känner sig oroliga över sin ekonomiska situation, dock svarar ytterligare 52 procent att de instämmer till viss del. Detta kan kopplas till tidigare presenterade teorier (Herzberg, McClelland, Lawler) om lön som motivationsfaktor. De är överrens om att lönen i sig inte fungerar som en motivationsfaktor ensam, dock ser Herzberg lönen som en hygienfaktor då den inte i sig kan ge motivation men om den uteblir uppstår missnöje. Enligt Lawler kan lönen fungera som en motivationsfaktor om den är direkt kopplad till arbetsinsatsen då den kan användas för att motivera individen att arbeta hårdare. McClelland anser att lön enbart leder till motivation om den är tillräckligt hög för att ses som ett tecken på framgång, detta kan vi vidare koppla till översta steget på Maslows (1954/1987) behovstrappa som representerar status och självförverkligande. Eftersom resultaten från diagrammen och citaten från de fria kommentarerna går emot varandra, har vi svårt att fastställa om anställningsformen upplevs som trygg i vår urvalsgrupp. Vi tolkar det som att det finns en viss otrygghet då ett stort antal av
27
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
respondenterna hellre önskar att ha en tillsvidareanställning på heltid eller deltid än att vara ovetande om nästa arbetstillfälle.
4.3 Gemenskapsbehov Hela 88 procent av respondenterna ställer sig positiva till påståendet om de får ett socialt utbyte i sitt arbete. I vår urvalsgrupp kan socialt utbyte tolkas som gemenskap med andra konsulter, den ordinarie personalen och barnen de arbetar med. Däremot kan vi inte se någon skillnad på känslan av samhörighet konsulterna emellan och känslan av samhörighet mellan konsulter och den ordinarie personalen. I båda fallen har vi 52 procent som ställer sig positiva till påståendet om att de känner stor samhörighet. 56 procent svarar även positivt till att kollegor motiverar. Att drygt hälften av respondenterna svarar positivt och hälften negativt, kan bero på variationen av arbetsplatser där det upplevs större trivsel på vissa och mindre på andra. Jag känner att mina kollegor motiverar mig.
Instämmer helt
6 24 %
Instämmer mycket
8 32 %
Instämmer till viss del
1 44 %
Instämmer inte alls
00%
Figur 8. Kollegor som motivation
”Det är variation. Fast att man ibland känner att man vill ha ett fast jobb så att man kommer närmare barnen, deras föräldrar, personalen osv.” Citat, anonym respondent. Ovanstående citat stärker antagandet om att det är viktigt att få behovet av gemenskap tillfredsställt och att det ibland kan upplevas som att känslan av att vara inkluderad i en grupp saknas. Gemenskapen och samarbete mellan kollegor har stor betydelse för upplevd trivsel och motivation i arbetsgruppen och en väl sammansvetsad arbetsgrupp med tydliga gemensamma mål är viktigt för att höja den upplevda motivationen hos de anställda. (Larsen, 2003) Dessutom anses risken för stress med sjukdom som följd minska genom ett starkt socialt stöd från chefer och arbetskamrater (Lennéer Axelson och 28
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Thylefors 2005). Enligt flera teorier (Mayo 1933, Maslow 1954/1987, Larsen 2003) har det stor betydelse för den enskilde individen att bli sedd och få beröm och feedback. Detta visas tydligt i Mayos (1933) klassiska Hawthorne-experiment som bevisade att behovet av gemenskap har en större betydelse för arbetets produktivitet och effektivitet än lönen och kraven från ledningen. Vår undersökning visar att 76 procent av respondenterna upplever att de får tillräckligt med feedback i sitt arbete och därmed kan vi se att den delen av gemenskapsbehovet tillfredsställs. I tidigare arbetslivsforskning om psykosocial arbetsmiljö och stress finner vi begreppet socialt stöd som bland annat betonar vikten av ömsesidig uppmuntran och beröm mellan kollegor (Angelöw 2002). Larsen (2003) skriver även om hur viktigt det är med god kommunikation för upplevd trivsel och motivation på en arbetsplats. Hela 88 procent av respondenterna i vår undersökning upplever att de får den information de behöver, vilket vi tolkar som att kommunikation och informationsflöde verkar vara välfungerande. Jag blir inte informerad om viktiga beslut och förändringar.
Instämmer helt
14 %
Instämmer mycket
28 %
Instämmer till viss del
140 %
Instämmer inte alls
148 %
Figur 9. Informationsflödet
För att knyta an till vår frågeställning menar vi att trots att vi finner ett visst missnöje angående den sociala aspekten av arbetssituationen i de öppna svarsfälten förefaller det som att konsulterna överlag upplever tillfredsställelse av gemenskapsbehovet. I de kommentarer som tyder på missnöje betonas ofta variationen som ett problem och inte gemenskapen. De flesta har ställt sig positivt till våra påståenden kring kollegor, samhörighet, socialt utbyte samt kommunikation och information. Detta tolkar vi som att gemenskapsbehovet upplevs som tillfredsställt. 29
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
4.4 Prestationsbehov När vi talar om prestationsbehov så har vi valt att väga in faktorer som möjlighet till att utvecklas, ta eget ansvar, påverka sin arbetssituation, arbeta självständigt samt möjlighet att planera sina arbetsuppgifter. Dessa faktorer återfinns som motivationsfaktorer i Herzbergs (1959) tvåfaktorteori och är i behov av att uppfyllas för att nå arbetstillfredsställelse. Samtliga av ovan nämnda motivationsfaktorer ställer sig en stor del av våra respondenter positivt till, bortsett från möjligheten att planera sina arbetsuppgifter där 76 procent ställer sig negativa till påståendet. Jag har möjlighet att själv planera mina arbetsuppgifter Instämmer helt
28 %
Instämmer mycket
416 %
Instämmer till viss del
160 %
Instämmer inte alls
416 %
Figur 10. Planering
Alla faktorer styrker självständigheten och det ligger i arbetets natur att vara självständig då konsulterna inte självklart tillhör en specifik arbetsplats eller arbetsgrupp. Enligt Malenfant et al. (2007) är det viktigt för människor i denna typ av anställningar att skapa sin egen sociala krets. Planeringsmöjligheten är det enda som inte tillfredsställs utifrån motivationsfaktorerna och det stämmer väl överens med tidigare resonemang om att variationen och flexibiliteten i arbetet är stor och gör det svårt att planera sin tid. 72 procent av våra respondenter ställer sig positiva till påståendet ”Jag har användning av min utbildning i mitt arbete” och 68 procent ställer sig positiva till påståendet ”Jag känner att mina arbetsuppgifter motiverar mig”, men vi finner undantag i de öppna kommentarerna: ”Att byta blöjor, städa, hjälpa barn på och av med kläder och att passa barnen är mina huvudsakliga arbetsuppgifter som timvikarie och är inte motiverande. Det som är motiverande är den pedagogiska verksamheten och att utveckla barnen är mycket
30
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
motiverande, men det förekommer inte så ofta för en vikarie som är på en förskola i 4 timmar.” Citat, anonym respondent. Respondenten som uttalat sig i citatet kan vara ett bra exempel på en individ med starkt prestationsbehov och som inte får detta tillfredsställt. Högpresterande individer är ofta resultatinriktade och vill arbeta för att förbättra och utveckla sig och sin omgivning. Individer med starkt prestationsbehov kan inte motiveras med yttre faktorer som exempelvis lön, status eller trygghet utan enbart av känslan av en bra prestation är motiverande och tillfredsställande nog. (McClelland, 1987) Malenfant et al. (2007) menar att de individer med tillfälliga anställningar ser instabiliteten som ett mindre problem om de får utföra uppgifter som ger dem ny kunskap, möjliggör för att använda sin utbildning samt ger möjlighet att utveckla sina färdigheter. Huruvida prestationsbehovet är tillfredsställt eller inte hos våra respondenter bör tas ner på en individnivå då behovet av att prestera kan variera från person till person.
4.5 Behov av balans mellan arbetstid och fritid Enligt Allvin (2006) har det traditionella arbetslivet avreglerats till förmån för vad de kallar för det gränslösa arbetet i det allt mer individualiserade samhället där tid och rum är rörliga och inga tydliga gränser finns mellan arbetstid och fritid. Gränsen mellan privatliv och arbetsliv suddas ut allt mer och människor tar med sig sitt arbete hem genom ny teknik som tillåter oss att var tillgängliga dygnet runt alla dagar i veckan. Detta kan dock vara svårt för vissa individer att hantera. När arbetstid och fritid flyter ihop är det svårt att sätta gränser för vad som är ledig tid. (Allvin, 2006) I vår undersökning kopplar vi detta till att våra respondenter blir inringda till arbete när det finns möjlighet för det, vilket gör det otydligt när deras arbetstid egentligen börjar och slutar. Eftersom konsulterna jobbar i en bransch där dagtidsarbete är normen är det under morgonen de behöver vara förberedda på att bli inkallade på arbete. När morgonen passerat utan samtal från arbetsgivaren kan de betrakta resten av dagen som ledig. För att ta reda på om våra respondenter upplever stress eller obehag kring detta scenario ställde vi följande påstående.
31
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Jag blir glad när min telefon ringer på morgonen. Instämmer helt
832 %
Instämmer mycket
728 %
Instämmer till viss del
832 %
Instämmer inte alls
28 %
Figur 11. Gränslöst
Diagrammet visar att många är positiva till att telefonen ringer på morgonen vilket vi kan tolka som att våra konsulter inte störs eller upplever särskilt mycket obehag över att bli inringda på morgonen. Vidare kan vi koppla detta till att flertalet av respondenterna vill arbeta fler timmar än vad de gör, vilket vidare kan ses som en indikator på motivation till arbetet. Jag känner att jag har bra balans mellan arbete och fritid.
Instämmer helt
48 1 %
Instämmer mycket
20 5 %
Instämmer till viss del
24% 6
Instämmer inte alls
82 %
Figur 12. Balans
Diagrammet ovan kan vi relatera till teori Z där Ouchi vill ge plats åt livets olika områden i individens tillvaro som är arbete, fritid och familj. När det inte finns någon möjlighet att förutse sin arbetstid, är det även svårt att planera sin fritid samt att planera sin tid med familj och vänner. (Lindmark & Önnevik, 2011) Som vi visar i diagrammet ovan verkar våra respondenter dock nöjda med sin situation angående balans mellan arbete och fritid. En annan bild framkommer dock då vi ser i återkommande kommentarer i undersökningen att där finns ett visst missnöje med både lön och arbetstider vilket kan tyda på att jämvikten inte är tillfredsställd. Vi kan tydligt se utifrån frågan ”Hur mycket skulle du 32
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
vilja arbeta?” att 20 procent av respondenterna är nöjda med antalet timmar de arbetar och endast fyra procent önskar att arbeta oregelbundet/vid behov. Utöver den faktiska arbetstiden finns även den tid där konsulterna är beredda om telefonen skulle ringa för att erbjuda arbete, denna tid är oavlönad då de inte har någon garantilön och enbart får betalt för de timmar de är utplacerade hos kundföretaget. Detta är att jämföra med andra yrkesgrupper inom exempelvis vård och transport där jour- och standbytimmar är belönade med ersättning. Detta kan vi koppla till Adams jämviktsteori då det verkar finnas en obalans i tiden som konsulterna lägger in i arbetet mot lönen som kommer ut av det. Adams (1963) behandlar individens strävan efter en jämvikt av sin egen investering i arbetet, så som tid, kunskap, ansträngning och utbildning, och vad det generar tillbaka från arbetsgivaren i form av exempelvis lön, status och självförverkligande som också är högsta steget i Maslows (1954/1987) behovstrappa.
5. Diskussion I det här avsnittet kommer vi att ge svar på våra frågeställningar, föra en diskussion om metod och teori samt presentera vår slutsats som genererar vår nya behovsmodell.
5.1 Diskussion om resultat Upplevs anställningsformen som trygg? Både ja och nej, förvånansvärt många svarar att de upplever sin anställning som trygg och inte oroar sig över sin ekonomi, men vi kan ändå se att de flesta önskar sig en tillsvidareanställning. Det finns ingen synlig skillnad på om denna tillsvidareanställning ska ligga hos bemanningsföretaget eller kundföretaget utan det förefaller som att stabiliteten är det som eftertraktas. Detta blir även väldigt tydligt när respondenterna får skriva fritt då de frekvent påpekar att variationen av arbetsplats och ovissheten om när de ska jobba är ett problem. Vi tyder detta som ett tecken på att de söker en större trygghet i sin anställningsform och detta kan tänkas bero på att det sitter djupt rotat i vårt samhälle att tillsvidareanställningen ger trygghet (Allvin, 2006). Upplever konsulterna en känsla av gemenskap i sin arbetssituation? Vi tolkar respondenternas svar som att de upplever en känsla av gemenskap då de ställer sig positiva till de påståenden vi formulerat kring kollegor, samhörighet och socialt 33
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
utbyte. Även om flera av respondenterna ger uttryck för att de gärna skulle tillhöra en fast arbetsgrupp verkar det inte som att de känner något större utanförskap hos kundföretagen. Kommentarerna i de öppna svarsfälten visar att bemanningsföretaget försöker att placera konsulterna på samma kundföretag de varit på tidigare vilket kan vara en anledning till att de upplever en känsla av gemenskap. Tidigare forskning visar att det kan finnas problem med gemenskapen för inhyrda konsulter (Olofsdotter, 2008) men i vårt fall verkar detta inte vara något stort problem. I de kommentarer som visar missnöje betonas ofta variationen som ett problem och inte gemenskapen. Upplever konsulterna att de har möjlighet att prestera i sitt arbete? Det förefaller som att de flesta av konsulterna i vår undersökning tycker att de har möjlighet att prestera i sitt arbete. De arbetar självständigt och upplever att de har möjlighet till utveckling, ansvar och påverkan i sin arbetssituation. Enstaka individer med starkt prestationsbehov upplever att de inte får utlopp för sin kunskap eller möjlighet till att prestera i arbetet. Malenfant et.al. (2007) menar att de individer som har tillfälliga anställningar ser instabiliteten som ett mindre problem om de får utföra uppgifter som ger dem ny kunskap, möjliggör för att använda sin utbildning samt ger möjlighet att utveckla sina färdigheter vilket vi i vår undersökning har sett inte tillfredsställs hos alla respondenter, men eftersom prestationsbehovet är väldigt individuellt är det svårt att dra en generell slutsats om detta är tillfredsställt hos den urvalsgrupp vi har undersökt. Upplever konsulterna att de har en bra balans mellan arbetstid och fritid? Här svarar vi både ja och nej. Majoriteten av konsulterna ställer sig positivt till påståendet om de har en bra balans mellan arbete och fritid. Dock har vi fått in flertalet kommentarer som belyser problemet med att planera sin fritid när det saknas en planerad arbetstid. Precis som med upplevelsen av gemenskap verkar det vara variationen i tid och rum som är problemet mer än balansen i sig. Som Ouchi även påpekar i teori Z så kan det vara svårt att avsätta tid för vänner och familj eftersom konsulterna inte vet när de får möjlighet att arbeta.
34
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
5.2 Diskussion om metod Eftersom vi fick få svar på vår enkätundersökning var detta kanske fel väg att gå, men eftersom det efterfrågades av bemanningsföretaget och vi aldrig själva har formulerat en enkät så ville vi prova detta. Om vi hade genomfört en kvalitativ undersökning hade resultatet troligtvis blivit något helt annat eftersom känslor och attityder kan vara svåra att mäta i kvantifierad data. Med tanke på det missnöje som blev synligt i kommentarerna från de öppna svarsfälten hade vi möjligtvis fått en mer negativ bild av respondenternas tillvaro. Vi hade då inte blivit varse om den positiva inställning som gör sig synlig utifrån de påståenden vi formulerat med fasta svarsalternativ. I vår enkätundersökning valde vi att både formulera påståenden med färdiga svarsalternativ och frågor med möjlighet att ge egna svar. Värt att notera är att de mycket positiva resultaten från de frågorna med fasta svarsalternativ, strider emot respondenternas egna ord i kommentarerna från de öppna svarsfälten. Där håller de en mera kritisk inställning till variabler som lön, arbetstid, variation och planeringsmöjligheter. Detta kan ha påverkats på grund av att svarsalternativen varit för positivt presenterade. Även här ser vi problemet med att kvantifiera känslor och attityder. Att resultatet blivit så motsägelsefullt kan vara en följd av att vi haft så få respondenter i undersökningen. En förutsättning för att kunna genomföra en kvantitativ undersökning är att det finns en kvantitet som är villiga att delta i undersökningen. Svarsfrekvensen hade möjligtvis varit högre om vi exempelvis tagit med enkäten i pappersform till personalmötet eller om respondenterna fått delta under arbetstid. Det faktum att det var så få respondenter från en specifik grupp, i ett specifikt område med specifika arbetsuppgifter gör att vi inte finner något stöd till att generalisera detta varken till hela urvalsgruppen eller till bemanningsbranschen i sin helhet. Det kan dock ge en insyn i vissa fenomen och öppna upp vidare forskning och nya infallsvinklar i ämnet. Ett förslag på vidare forskning kan vara att undersöka hur mycket av individens fritid som förväntas att läggas på arbete, exempelvis mail, telefon etc. och hur mycket privata ärenden som uträttas under arbetstid. En annan aspekt som kan vara värd att undersöka är varför inte alla bemanningsanställda är anslutna till bemanningsbranschens eget kollektivavtal som är väl anpassat till branschens villkor. Det hade även vart intressant att göra en uppföljning på vår studie när företaget har funnits i två
35
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
år, då för att se om anställningsformer har ändrats och om detta i så fall lett till större tillfredsställelse av de fyra behov vi undersökt.
5.3 Diskussion om teori Inledande i vår teoridel presenterade vi Maslows behovstrappa som förklarar hur viktigt det är för individen att få sina behov tillfredsställda för att få en upplevd känsla av motivation. Den här teorin har vi tagit med oss som en grundtanke genom vår undersökning och försökt att svara på om denna teori går att applicera på dagens arbetsliv och framförallt på vår urvalsgrupp. Vi är medvetna om att flera av de tidigare teoretikerna (Maslow, Herzberg, Mayo, Adams) har utarbetat sina teorier genom forskning som genomförts i en annorlunda kontext jämfört med vår undersökning, då deras forskning är gjord i huvudsak inom industrin under första delen av 1900 talet. Idag ställer den föränderliga arbetsmarknaden helt andra krav på både nationell och global ekonomi, miljö och flexibilitet. De klassiska motivationsteorierna är inte idealiska att tillämpa på dagens arbetsmarknad men grundtankarna är fortfarande aktuella då människans grundläggande behov är de samma nu som då. Därför har vi valt att utifrån våra resultat göra en modern vidareutveckling av Maslows behovsteori. Denna bygger på vår hypotes om att tillfredsställelse av trygghetsbehovet, gemenskapsbehovet, prestationsbehovet och behovet av balans mellan arbetstid och fritid ger en upplevd känsla av motivation.
Behov av självförverkligande Behov av uppskattning Gemenskapsbehov Trygghetsbehov Fysiologiska behov Figur 13. Maslows (1954) behovstrappa
36
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
I vår moderna tolkning av denna trappa så anser vi att de fysiologiska behoven, såsom att äta, dricka, sova etc. inte har förändrats, där av har vi valt att inte följa upp detta steg. Trygghetsbehovet i trappan inkluderar behov av stabilitet, skydd, hälsa, fred och frihet. Ur ett globalt perspektiv kan vi till viss del påstå att större delen av Sveriges befolkning lever förskonade mot naturkatastrofer, krig och epidemier och därmed har vårt trygghetsbehov tillfredsställts utifrån Maslows teori. Utifrån vårt nutida arbetslivsperspektiv har vi valt att se trygghetsbehovet i form av en trygg anställning med trygga arbetsförhållanden och en stabil inkomst. Gemenskapsbehovet är ett emotionellt behov av att känna närhet till andra personer och att vara en del i en gemenskap, exempelvis kärlek, vänskap och familjeband. Det här behovet anser vi fortfarande lever kvar men i vår tolkning har vi valt att framförallt fokusera på kollegor och samhörighet på arbetsplatsen. Behovet av uppskattning är nästa steg på Maslows trappa dit han hänvisar feedback, behov av uppskattning och beröm samt bekräftelse. I vår teori har vi valt att kalla detta behov för prestationsbehov, vilket vi anser innehålla möjligheten att arbeta självständigt, under eget ansvar, ha möjlighet att utveckla och att kunna påverka på sin arbetsplats. Här bör nämnas att Maslows teori skrevs i ett samhälle där den kollektiva samhällssynen var framträdande medan vi idag lever i ett mer individualiserat samhälle. Allvin (2006) stöder detta med sin tes om att det har skett en avreglering av arbetslivet som det traditionellt har sett ut och att arbetsmarknaden har individualiserats och att kraven på den enskilde individen har blivit större. I ett samhälle där individen ensam står till svars för sin prestation anser vi det viktigt att justera detta behov. Behovet av självförverkligande är det sista och översta steget i Maslows behovstrappa, detta stadie betraktas som en belöning eftersom det är hit individen strävar efter att nå när de tidigare behoven är tillfredsställda. Vår hypotes bygger istället på att när behoven av trygghet, gemenskap, prestation och balans mellan arbetstid och fritid är tillfredsställda leder det till en upplevd känsla av motivation.
37
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Gemenskap
Balans Prestation
Trygghet
mellan arbetstid och fritid
Motivation Figur 14. Vår behovsmodell
5.4 Slutsats I vår frågeställning har vi formulerat en hypotes som bygger på vår tro om att tillfredsställelse av trygghetsbehovet, gemenskapsbehovet, prestationsbehovet och balans mellan arbetstid och fritid ger en upplevd känsla av motivation. I motsättning till vår hypotes vill vi hävda att vår grupp har en positiv inställning och upplever motivation i sitt arbete trots att dessa behov delvis inte är uppfyllda. Det är även i motsättning till en stor del av den tidigare forskningen som vi presenterat i vår teoridel som förefaller ha ett negativt perspektiv på bemanningsbranschen i allmänhet och på tillfälliga anställningar i synnerhet. Eftersom vår hypotes byggde på att samtliga av dessa fyra behov behöver vara tillfredsställda för att uppleva motivation, vilket så inte var fallet i vår urvalsgrupp, vill vi nu göra en rekonstruktion av vår behovsmodell.
38
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Prestation Trygghet
Gemenskap
Balans mellan arbetstid och fritid
Tillsvidareanställning Individuell prestationsnivå
Planeringsmöjlighet
Attityd
Motivation Figur 15. Rekonstruktion av vår behovsmodell
Rekonstruktionen av vår modell visar på den nya kunskap vi har producerat utifrån denna undersökning. I den här modellen har vi lagt in vissa filter på vägen mot motivation. Gemenskapsbehovet saknar filter eftersom detta behov visar sig vara tillfredsställt hos våra respondenter utifrån vår undersökning. Det behov som inte är tillfredsställt i vår urvalsgrupp är framförallt trygghetsbehovet då en önskan om en tillsvidareanställning är framträdande i vår undersökning. Där av har vi lagt in en tillsvidareanställning som ett filter för att stabilisera vägen mot motivation. Då bemanningsföretaget följer LAS angående frågan om tillsvidareanställning efter två år, torde en lösning på problemet med otrygghet ligga nära. Mer stabilitet och trygghet i
39
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
anställningsformen bidrar till att konsulterna får en bättre balans i livet då de kan planera sin tillvaro både privat och i arbetet, vilket vi tror kan göra dem mer motiverade. Eftersom vår undersökning visade att behovet av att prestera är så pass individuellt har vi, i vår rekonstruerade modell, lagt in ett filter som innebär att individen själv får arbeta utefter sitt eget prestationsbehov för att få detta tillfredsställt. Vi kan däremot tydligt se att respondenterna överlag är nöjda med balansen mellan arbetstid och fritid, bortsett från möjligheten att planera. Här har vi då lagt in ett filter som ger respondenten en möjlighet att planera sin tid. Det sista filtret som vi lagt in i modellen representerar attityden och har lagts till för att visa på, att förutom att få ovanstående behov tillfredsställda, behövs det att konsulterna själva går in i arbetet med rätt inställning. I vår undersökning visar konsulterna på en genomgående bra attityd gentemot arbetet, exempelvis genom att de går till arbetet med ett glatt humör och att de i stort sett verkar väl införstådda med de speciella villkor som arbetsformen för med sig. Undersökningen visar att arbetet för ett bemanningsföretag, och framförallt som tillfälligt anställd som majoriteten i vår urvalsgrupp är, ställer höga krav på flexibilitet och kan leda till instabilitet och otrygghet i vardagen. Trots detta ser vi en genomgående positiv inställning till arbetet vilket tyder på en positiv attityd hos respondenterna i vår urvalsgrupp. Om konsulten har en positiv inställning till arbetet kan detta leda till att motivation upplevs utan att alla de fyra behoven är tillfredsställda. Därför vill vi ha med attityd som ett filter i vår rekonstruerade behovsmodell. I vår inledande hypotes antog vi nitiskt att det skulle vara så enkelt som att individen upplever motivation om de fyra behoven är tillfredsställda och då enbart på grund av att de är tillfredsställda. En viktig del i vår slutsats är att det förefaller vara så att samtliga behov inte alltid måste vara tillgodosedda då individen upplever motivation i just strävan efter att tillfredsställa sina behov. Denna strävan filtrerad genom vissa variabler samt en dos av positiv attityd, som vi visar i vår behovsmodell ovan, anser vi vara receptet på en upplevd motivation. Som slutord vill vi säga att vår nya rekonstruerade behovsmodell, med sina olika filter och pilar är ett bra bevis på hur komplext begreppet motivation kan vara. Ett tecken på det är den tydliga motsägelsefullheten som syns genomgående i undersökningen. Samtliga 40
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
behov är inte alltid tillfredsställda i vår urvalsgrupp vilket bidrar till den upplevda motivationens paradox.
41
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
6. Litteraturförteckning Adams, J. Stacy (1963). Toward an understanding of inequity. Journal of abnormal psychology, nr 67. Agervold, Mogens (2001). Arbete och stress: en introduktion till arbetsmiljöpsykologi. Lund: Studentlitteratur Allvin, Michael (2006). Gränslöst arbete: socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet. 1. uppl. Malmö: Liber Andersen, Ib (1998). Den uppenbara verkligheten: val av samhällsvetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur Andersen, Ib (2012). Den uppenbara verkligheten: om kunskapsproduktion i samhällsvetenskaperna. 2., [uppdaterade] uppl. Lund: Studentlitteratur Angelöw, Bosse (2002). Friskare arbetsplatser: att utveckla en attraktiv, hälsosam och välfungerande arbetsplats. Lund: Studentlitteratur Aronsson, G. (2004): ”Hälsa och utvecklingsmöjligheter i tidsbegränsade anställningar” I: Gustavsson, R. & Lundberg, I. (red.): Arbetsliv och Hälsa 2004. 1. uppl. Stockholm: Arbetslivsinstitutet Bergström, Ola (2007). Den nya arbetsmarknaden: bemanningsbranschens etablering i Sverige. 1. uppl. Lund: Academia Adacta Ejlertsson, Göran (1996). Enkäten i praktiken: en handbok i enkätmetodik. Lund: Studentlitteratur Hein, Helle Hedegaard (2009). Motivation: motivationsteori og praktisk anvendelse. 1. udgave, 1. oplag. Kbh.: Hans Reitzel Herzberg, Frederick, Mausner, Bernard & Snyderman, Barbara Bloch (1959). The motivation to work. [New ed.] New Brunswick, N.J.: Transaction Herzberg, Fredrick (1968). One more time: How do you motivate employees? Harvard business review.
42
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Håkansson, Kristina & Isidorsson, Tommy (2009): Tillfällig arbetskraft och arbetsvillkor. I: Berglund, Tomas & Schedin, Stefan (red.) Arbetslivet. 2., [rev. och uppdaterade] uppl. Lund: Studentlitteratur Ideström D'Oliwa, Louise & Flemström, Stefan (2013). Rätt arbetsrätt: uppslagsbok för arbetsgivare, arbetstagare, organisationer på arbetsmarknaden och andra som behöver lättfattlig information om arbetsrätten: [lagar och avtal : praxis och sedvänja]. 2013. 1. uppl. Stockholm: Sanoma utbildning Jonson, D. (2007): “Flexibility, Stability and related concepts.” I: Furåker, Bengt, Håkanson, Kristina & Karlsson, Jan Ch. (red.) Flexibility and stability in working life. Basingstoke: Palgrave Macmillian Karasek, Robert & Theorell, Töres (1990). Healthy work: stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York, N.Y.: Basic Books Larsen, Rolf-Petter (2003). Teamutveckling. Lund: Studentlitteratur Lawler, Edward E (1968). Effects of hourly overpayment on productivity and work quality. Journal of Personality and Social Psychology 1968, Vol. 10, No. 3, 306-313 Lennéer-Axelson, Barbro & Thylefors, Ingela (2005). Arbetsgruppens psykologi. 4., [omarb.] utg. Stockholm: Natur och kultur Lindmark, Anders & Önnevik, Thomas (2011). Human resource management: organisationens hjärta. 2. uppl. Lund: Studentlitteratur Lundahl, Ulf & Skärvad, Per-Hugo (1999). Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. 3. uppl. Lund: Studentlitteratur Malenfant, Romaine, LaRue, Andrée. & Vézina, Michel (2007) “Intermittent Work and Well-Being: One Foot in the Door, One Foot Out.” Current Sociology Vol. 55 No. 6 Maslow, Abraham H. (1987). Motivation and personality. 3. ed. (org. 1954) New York: Harper & Row Mayo, Elton (1933). The human problems of an industrial civilization. New York:
43
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
McClelland, David Clarence (1987). Human motivation. Cambridge: Cambridge Univ. Press Olofsdotter, Gunilla (2008). Flexibilitetens främlingar: om anställda i bemanningsföretag. Diss. (sammanfattning) Mittuniversitetet, 2008 SOU 1999:27, Utredningen om arbetslöshetsersättningen och deltidsarbete m.m. (1999). DELTA: utredningen om deltidsarbete, tillfälliga jobb och arbetslöshetsersättning : betänkande. Stockholm: Fakta info direkt Thompson, Paul & McHugh, David. (2009) Att arbeta i organisationer: ett kritiskt perspektiv på organisation och arbeta. 1. Uppl. Malmö: Liber.
Elektroniska källor: http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf Forskningsetiska principer inom humanistisksamhällsvetenskaplig forskning. Vetenskapsrådet (1990). Besökt (2013-05-02) www.riksdagen.se Motion 2012/13:A229 Bemanningsföretag besökt (2013-05-07) www.lagen.nu/1982:80 besökt (2013-05-15) www.almega.se besökt (2013-05-08)
44
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Bilaga 1. Hej! Vi är två tjejer som studerar Arbetsvetenskap på Malmö högskola och denna termin skriver vi vår c-uppsats. Vi har valt att skriva om bemanningsbranschen ur ett motivationsperspektiv. Vårt syfte med undersökningen är att ta reda på vad som motiverar dig, som uthyrd konsult, till motivation i ditt arbete och vad som eventuellt skulle kunna ändras för att höja din motivation. Undersökningen består i huvudsak av frågor med flervalsalternativ och tar cirka 10-15 minuter, den kan genomföras på dator, surfplatta och smartphones. Undertecknade är ensamma ansvariga för undersökningen och endast vi kommer att ha tillgång till dina enkätsvar. Dessa svar kommer dock vara anonymiserade även för oss och vi kan inte leda svaren till någon person eller mailadress. Det betyder att enkätundersökningen är helt anonym. Resultaten av enkätundersökningen kommer att redovisas i vår c-uppsats som kommer att publiceras på internet, men inga enskilda resultat kommer att publiceras och inga personuppgifter, namn eller företagsnamn kommer att synas i uppsatsen. Undersökningen görs i forsknings- och utbildnings syfte, men kan även leda till att påverka din arbetssituation positivt, så ta chansen att göra din röst hörd! Det är självklart frivilligt att delta och du kan närsomhelst välja att avbryta enkätundersökningen. För att resultatet ska bli så korrekt och tillförlitligt som möjligt ber vi dig att besvara frågorna så sanningsenligt och noggrant som möjligt. Undrar du över något eller är det någon fråga du inte förstår maila oss gärna på
[email protected] Begreppsförtydligande: När vi skriver Bemanningsföretaget är det Personal Direkt vi syftar till. Ordet Konsult syftar på dig som uthyrd vikarie och med Arbetsplatsen menar vi skolan eller förskolan som du blir uthyrd till. Ditt deltagande betyder mycket för oss och vi tackar så mycket på förhand för att du tar dig tid att besvara våra frågor! Klicka på länken nedan för att starta undersökningen:
Om det inte fungerar att klicka på länken, kopiera den och klistra in i sökfältet. Med vänlig hälsning Louise Berglund Elin Solberg
45
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Bilaga 2.
Block 1, Profilering. Hur gammal är du? *
18-30
31-40
41-50
51-60
61-75 Civilstånd? *
Gift
Singel
Sambo
Särbo Har du hemmaboende barn? *
Ja
Nej
Deltid Vilken är din högsta utbildningsnivå? *
Grundskola
Gymnasial
Yrkesutbildning
Högskola/Universitet
Saknar utbildning Är din utbildning relevant i förhållande till dina arbetsuppgifter? *
Ja
Nej Vem ser du som din huvudsakliga arbetsgivare? *
Bemanningsföretaget
Arbetsplatsen Hur länge har du arbetat inom bemanningsföretagets personalpool? *
Sedan starten 2011
Ett halvår
1 år
Mer än 1 år
46
Den upplevda motivationens paradox VT 2013 Hur många år har du arbetat i bemanningsbranschen? *
Mindre än 1 år
1-2 år
2-3 år
Mer än 3 år Vilken anställningsform önskar du att ha? *
Tillsvidareanställning hos bemanningsföretaget (Fastanställd)
Tillsvidareanställning på arbetsplatsen (Fastanställd)
Visstidsanställning hos bemanningsföretaget (Vikariat)
Visstidsanställning på arbetsplatsen (Vikariat)
Oregelbundet/Vid behov
Jag är nöjd med min nuvarande anställningsform Hur mycket skulle du vilja arbeta? *
Heltid (40h/vecka)
Deltid (Mindre än 40h/vecka)
Oregelbundet/Vid behov
Jag är nöjd med de timmar jag arbetar nu Är din anställning på bemanningsföretaget din huvudsakliga sysselsättning? *
Ja
Nej
50/50
Block 2, Inställning till arbetet. Följande frågor är formulerade som påståenden där du får ta ställning utifrån en skala som löper mellan "instämmer helt" till "instämmer inte alls". Jag är glad när jag går till jobbet. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag trivs inte i min arbetssituation. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls
47
Den upplevda motivationens paradox VT 2013 Jag känner att jag har bra balans mellan arbete och fritid. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag blir glad när min telefon ringer på morgonen. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag känner mig orolig över min ekonomiska situation. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag känner mig trygg i min anställning på bemanningsföretaget. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Min lön motiverar mig att arbeta. *Med detta menas inte en hög lön, utan att faktiskt ha en lön.
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag ser det som en fördel att arbeta för ett bemanningsföretag. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag ser det som en nackdel att arbeta för ett bemanningsföretag. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls
48
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Om du svarade "Instämmer helt" på föregående fråga, motivera gärna ditt svar.
Block 3, Mina arbetsuppgifter. Följande frågor är formulerade som påståenden där du får ta ställning utifrån en skala som löper mellan "instämmer helt" till "instämmer inte alls". Jag tycker att mina arbetsuppgifter är roliga. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag har användning av min utbildning i mitt arbete. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag tycker inte att mina arbetsuppgifter utvecklar mig. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag tycker att variationen av arbetsplatser berikar mig. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag känner att jag får ta eget ansvar i mina arbetsuppgifter. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls
49
Den upplevda motivationens paradox VT 2013 Jag tycker att jag har stor möjlighet att påverka min arbetssituation. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag känner att jag är självständig i mina arbetsuppgifter. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag har möjlighet att själv planera mina arbetsuppgifter *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag känner att mina arbetsuppgifter motiverar mig. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Om du svarade "Instämmer inte alls" på föregående fråga, motivera gärna ditt svar.
Block 4, Mina sociala kontakter. Följande frågor är formulerade som påståenden där du får ta ställning utifrån en skala som löper mellan "instämmer helt" till "instämmer inte alls". Jag tycker att jag får ett socialt utbyte i mitt arbete. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls
50
Den upplevda motivationens paradox VT 2013 Jag tycker inte att jag får tillräckligt med feedback i mitt arbete. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag känner stor samhörighet med den ordinarie personalen på arbetsplatsen. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag känner stor samhörighet med de andra konsulterna från bemanningsföretaget. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag blir inte informerad om viktiga beslut och förändringar. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag känner förtroende för min kontaktperson på bemanningsföretaget. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag känner att mina kollegor motiverar mig. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Om du svarade "Instämmer inte alls" på föregående fråga, motivera gärna ditt svar.
51
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Block 5, Bemanningsföretaget. I det här avsnittet finns blandade frågetyper och här får du även chans att tycka till med egna ord. Hur trivs du med bemanningsföretaget? *1 = Mindre bra, 4 = Mycket bra
1
2
3
4 Är det något du skulle vilja ändra på i din arbetssituation i bemanningsföretaget?
Vad är det bästa med att arbeta för bemanningsföretaget?
Vad är det sämsta med att arbeta för bemanningsföretaget?
Jag tycker att kontakten med bemanningsföretaget är tillräcklig. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Jag skulle rekommendera bemanningsföretaget som arbetsgivare till mina vänner och familj. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls
52
Den upplevda motivationens paradox VT 2013
Jag tror att jag kommer att arbeta kvar på bemanningsföretaget om 1 år. *
Instämmer helt
Instämmer mycket
Instämmer till viss del
Instämmer inte alls Har du några övriga tankar och funderingar kring denna undersökning? Några synpunkter eller annat du skulle vilja ta upp med oss? Skriv gärna dem här.
53
