Dags för IT-boom i hotellbranschen?

Författare:

Patrick Lönngren, 18220 David Ahlin, 18523

Handelshögskolan i Stockholm, mars 2006 Institutionen för företagande och ledning, inriktning mot Information Management

Dags för IT-boom i hotellbranschen? – Om hur svenska förstaklasshotell med hjälp av IT kan förbättra service för sina gäster

Abstract This thesis seeks to investigate how Swedish first class hotels by use of IT can improve customer service and thereby increase the share of loyal guests. The authors have conducted a qualitative study predominantly consisting of an interview-based case study at one of Stockholm’s largest independent hotels. To get a broader and more generalized picture of the hotel industry four smaller studies at other hotels in Stockholm were also conducted. The findings suggest that the use of IT can improve the communication between the hotel and its guests and make possible a continuing relationship between visits that strengthens guest commitment. A hotel needs information on guests’ individual needs and wishes to be able to cater to these in a satisfactory way. A proper use of IT-based tools such as an interactive online service can make possible this objective. The key factors in succeeding are according to the authors profoundly informed guests, interactivity between the hotel and its guests, fully integrated information systems and finally that the hotel is exceptionally informed about the needs and preferences of its guests.

Uppsatskurs 1210 Handledare: Christofer Tolis

DAGS FÖR IT-BOOM I HOTELLBRANSCHEN? ____________________________________________ 0 1 INLEDNING __________________________________________________________________________ 1 1.1 SYFTE OCH AVGRÄNSNING _____________________________________________________________ 2 2 METOD OCH MATERIAL ______________________________________________________________ 3 3 TEORETISK GRUND __________________________________________________________________ 5 3.1 BETYDELSEN AV LOJALA HOTELLGÄSTER __________________________________________________ 6 3.2 SERVICE- OCH TJÄNSTBEGREPPET ________________________________________________________ 8 3.3 ATT ANVÄNDA IT FÖR ATT ERBJUDA GÄSTER BÄTTRE SERVICE _________________________________ 9 4 EMPIRI______________________________________________________________________________ 14 4.1 PRAKTIKFALL – NORDIC HOTELS _______________________________________________________ 14 4.2 EN INBLICK I DEN ÖVRIGA BRANSCHEN ___________________________________________________ 18 5 ANALYS _____________________________________________________________________________ 19 5.1 ANALYS AV VÅRT PRAKTIKFALL ________________________________________________________ 19 5.2 EGEN MODELL MED NYCKELFAKTORER ___________________________________________________ 22 5.3 DISKUSSION _______________________________________________________________________ 26 6 SLUTSATSER ________________________________________________________________________ 27 6.1 TEORETISKA SLUTSATSER _____________________________________________________________ 27 6.2 PRAKTISKA SLUTSATSER ______________________________________________________________ 28 6.3 REFLEKTIONER OCH VIDARE STUDIER ____________________________________________________ 30 7 REFERENSER________________________________________________________________________ 31 7.1 SKRIFTLIGA KÄLLOR _________________________________________________________________ 31 7.2 INTERVJUER _______________________________________________________________________ 34 8 BILAGA 1____________________________________________________________________________ 35

1 Inledning Hotellbranschens förstaklassegment i Sverige är en mogen bransch med hård konkurrens, särskilt i en storstad som Stockholm. Hotellen försöker skilja ut sig från varandra genom att profilera sig på olika sätt. Nordic Hotels exempelvis som är ett av Stockholms största hotell presenterar sig som ett designhotell och är medlem i en internationell förening som heter Design Hotels 1 . När hotell i samma segment blir alltför lika varandra återstår bara priset som konkurrensmedel. Det gagnar bara gästernas plånböcker och det ligger inte i hotellföretagens intresse. Trenden idag går istället mot att göra sig så unik som möjligt som hotell och uppnå lojala gäster som inte byter hotell på grund av en viss prisskillnad jämfört med ett likvärdigt hotell. Favoritgästerna för hotell i förstaklassegmentet är välbeställda affärsresenärer som kan göra en vana av att alltid återvända till samma hotell. De spenderar mycket pengar under sin vistelse på hotellet och de är prisokänsliga. Branschen har vissa speciella karaktärsdrag som särskiljer den från andra servicenäringar. Gästen är ständigt närvarande vid produktionen av tjänsten. Ofta produceras tjänsten i interaktionen mellan personal och gäst. En undersökning har visat att gäster fäster större värde och uppmärksamhet vid ”hur” tjänster utförs än vid ”vilka” tjänster som erbjuds vid ett hotell 2 . Enligt Grönroos 3 som forskat om ledarskap och företagsledning inom servicenäringar bör serviceföretag använda service och servicetjänster i syfte att uppnå konkurrensfördelar och ge kvaliteten på service/tjänster högsta prioritet i organisationen. Kundlojalitet utgör en hörnsten inom det synsätt, Service Management, som Grönroos förespråkar och vägen dit går genom att hela tiden fokusera på hur kunden upplever kvaliteten på tjänster och funktioner. Undersökningar har visat att just de gäster som återvänder till samma hotell flera gånger, de gäster som vi längre fram kommer definiera som lojala, är oerhört värdefulla för hotells lönsamhet 4 . Den stora utmaningen, och möjligheten, för hotell som strävar efter god lönsamhet bör alltså vara att lyckas få lojala gäster som frivilligt återvänder gång på gång till hotellet. Ett citat från en artikel av Vandermerwe ger en bra beskrivning av betydelsen av att bygga långvariga relationer med gästerna: ”De företag som är och kommer att bli mest framgångsrika har börjat se till [gästens]/kundens hela upplevelse, från stadiet innan ett köp till stadiet efter ett köp, och har arbetat för att tillfredställa och behålla befintliga [gäster]/ kunder genom att ge dem de produkter och tjänster som de önskar” 5 . Internet innebär idag en möjlighet för hotellföretag att kommunicera direkt med gästerna. Enligt forskarna Piccoli et al ligger hotellföretags möjlighet att skaffa sig en varaktig konkurrensfördel i att inse möjligheterna och betydelsen av att använda IT för att förbättra servicen i alla faser av en gästs kontakt med ett hotellföretag 6 . Just det här området blir vår fokus i uppsatsen. Men först – vad betyder det att ha lojala gäster? Att ha nöjda gäster kan låta som ett ambitiöst mål för ett hotell. Men för hotell i de översta segmenten som strävar efter att ha lojala gäster räcker det inte. Studier visar att det endast finns en lös koppling mellan nöjdhet och lojalitet 7 . Man kan snarare säga att nöjdhet är en av flera förutsättningar för lojalitet. Det är alltså tydligt att lojalitet går utöver nöjdhet.

1

Design Hotels TM 10th anniversary, Lebensart Global Networks AG, Augsburg, Tyskland 2003, s. 120. Dubé, L., Enz, C. A., Renaghan, L. M., Siguaw, J., ”Best Practises in the U.S. Lodging Industry”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, augusti 1999, ss. 14 – 27. 3 Grönroos, C.”From Scientific Management to Service Management – A Management Perspective for the Age of Service Competition”, International Journal of Service Industry Management, vol. 5, nr 1 1994, ss. 5 – 16. 4 Reichheld, F. F., Sasser, W. Jr. E., ”Zero Defections: Quality Comes To Services, ” Harvard Business Review, Vol 68, September – Oktober 1990, ss. 105 – 111. 5 Vandermerwe, S. ”Jumping Into the Customer’s activity cycle: A New Role for Customer Services in the 1990s”, Journal of World Business, Vol 28, No. 2, 1993, s. 48. 6 Piccoli, G., Spalding, B. R., Ives, B., ”A Framework for Improving Customer Service through Information Technology”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, juni 2001, ss. 38 - 45. 7 Reichheld, F. F., Aspinwall, K., ”Building High-Loyalty Business Systems,” Journal of Retail Banking, Winter 1993 – 1994, ss. 21 – 29. 2

1

Av alla problem och utmaningar som möter hotellchefer i USA och Europa är personalfrågan den största och allvarligaste 8 . Hur ska man få tag i bra personal, hur ska man kunna behålla bra personal, hur kan man bäst motivera och utbilda personal? Hotell är personalintensiva – lönerna är den överlägset största rörliga kostnaden – så det är lätt att förstå att hotellchefer brottas med denna klassiska fråga. Hur får jag bästa möjliga avkastning på investeringarna i humankapital? 9 Men som den andra mest angelägna frågeställningen i undersökningen hamnade utmaningen ”Understanding the customer”. Under denna rubrik ryms flera viktiga frågeställningar med koppling till IT; Hur kan ett hotell ta fram tillräckligt med information om gästerna för att kunna erbjuda innovativ service till dessa? Hur kan hotell jobba strategiskt med segmentering av gäster för att uppnå en konkurrensfördel? Den viktigaste utmaningen enligt många av de intervjuade, under rubriken ”Understanding the customer”, var hur man bäst samlar in information om gäster, hur man bäst kan sprida den informationen inom hotellet och sedan använda den som bas för att förbättra service till gästerna. Det är i det här perspektivet som IT kommer in. Även Dev och Olsen visar på ämnets betydelse och aktualitet i sin artikel ”Marketing Challenges for the Next Decade” från 2000. I artikeln redovisar de resultatet från en tvådagars tankesmedja med 30 forskare och branschmänniskor inom hotell- och resebranschen där uppgiften var att komma fram till de viktigaste utmaningarna som marknadsförare inom branschen stod inför. Sex stycken stora utmaningar ansåg gruppen att man stod inför, varav utmaning nummer två var ”Analysera gäster” 10 . Slutsatsen var att branschen i allmänhet är för dålig på att förstå gästernas behov och hur gäster reagerar på olika erbjudanden. En relativt stor mängd data samlas in om gästerna men det är ovanligt att dessa data bearbetas i syfte att få fram användbar information och kunskap om gästerna. Det måste pågå en dialog mellan hotell och gäst, innan vistelsen och köpet, under det att tjänsten produceras och efter det att gästen har lämnat hotellet. Förslagen från tankesmedjan var bland annat att hotell måste använda en hel karta av metoder för att etablera kontakt med gästerna – det räcker inte med de traditionella metoderna som ”comment cards” och enkäter 11 . Vi tror att IT-baserade verktyg på mer än ett sätt kan hjälpa aktörer inom hotellbranschen att hantera dessa ovan beskrivna utmaningar. Vi vill med den här uppsatsen utreda hur hotell arbetar med IT idag och om möjligt visa att det med hjälp av Internet och IT-verktyg faktiskt går att erbjuda gäster en bättre service och därigenom skapa starkare relationer till dessa gäster.

1.1 Syfte och avgränsning Vårt syfte med uppsatsen är att undersöka hur svenska hotell, situerade i storstadsregioner, i förstaklassegmentet med hjälp av IT kan förbättra service för gäster och därigenom uppnå en högre andel lojala gäster. Som ett led i detta avser vi även att i vår undersökande del av uppsatsen ta reda på i vilken utsträckning och på vilket sätt som IT-baserade verktyg redan idag används vid denna typ av hotellföretag. Svenska förstaklasshotell är hotell som enligt den traditionella bedömningen erhåller fyra eller fler stjärnor av SHR, Sveriges hotell- och restaurangföretagares riksorganisation. Det finns många hotell som väljer att inte bli bedömda och listade med ett visst antal stjärnor, bland annat Nordic Hotels i city som är Stockholms näst största hotell. Vi har förstått att det är viss skillnad mellan fristående hotell och hotell som tillhör stora kedjor när det gäller arbetssätt och förutsättningar inom det område vi undersöker. Hotell som ingår i stora kedjor, exempelvis Sheraton och Hilton, karaktäriseras av en hög grad av standardisering med en centraliserad IT-verksamhet. Vi menar dock att dessa skillnader inte är så pass stora att våra generaliserade slutsatser inte ska kunna appliceras på båda typerna av hotell.

8

Enz, A. C., ”What Keeps You Up at Night?”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, april 2001, ss. 38 – 45. 9 Tracey, J. B., Nathan, E. A., ”The Strategic and Operational Roles of Human Resources”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, augusti 2002, ss. 17 - 26. 10 Övriga utmaningar: Hantera distributionskostnader, omvärdera affärsmodellen, ha tekniken under kontroll, utvärdera internetbaserade möjligheter samt identifiera ”the next big thing”. 11 Dev, S., C., Olsen, D., M., ”Marketing Challenges for the Next Decade”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 2000, ss. 41 - 47.

2

Konkurrensförhållandena för hotell i storstäder i jämförelse med i mindre orter skiljer sig däremot åt i den grad att vi har valt att göra en åtskillnad mellan dessa två kategorier av hotell. Generellt sett så finns det i mindre städer endast något enstaka hotell i varje segment jämfört med de stora städerna där många hotell i samma segment slåss om gästerna. Som framgår av vårt syfte kommer vi att koppla ihop tre kunskapsområden för att svara på vår huvudfråga: IT, service för gäster och lojalitet. I vårt teorikapitel kommer vi att ta upp teorier inom vart och ett av dessa tre områden.

2 Metod och material Det här stycket handlar om hur vår undersökning har genomförts. Vi redogör för uppsatsarbetes olika faser; ämnesval, val av vetenskaplig metod och teori, intervjuer med personer på Nordic Hotels och andra hotell, analys och slutsatser. Vi kommer även att diskutera vår undersöknings tillförlitlighet, problem och felkällor.

Ämnesval Under kursen Företagsledning vid Handelshögskolan hösten 2002 deltog vi, Patrick Lönngren och David Ahlin, i arbetet med en uppsats om Nordic Hotels VD Anders Johansson och hans ledarskap vid företaget. Vi blev intresserade av hotellbranschen och fick vid ett uppföljningsmöte tillfälle att diskutera möjliga ämnen för ett examensarbete med anknytning till hotellindustrin. När det var dags att bestämma ämne för vår uppsats kändes det naturligt att återvända till hotellbranschen och undersöka en frågeställning med koppling till vår studieinriktning Information Management.

Kvalitativ ansats Eftersom vårt intresseområde är tydligt praktiskt och kräver en närkontakt med den studerade branschen, och när därtill vårt syfte ställer frågan ”hur” och vill undersöka nya möjligheter och har drag av utforskande, är det lämpligt att genomföra en fallstudie 12 . För att nulägesbeskrivningen ska bli intressant att utgå ifrån bör den enligt oss vara detaljerad. Då en stor del av litteraturen vi använder utgår ifrån amerikanska restauranger och hotell låter vår fallstudie oss även verifiera att teorierna som används även är applicerbara på våra svenska hotellföretag. Vi har därför valt att genomföra ett praktikfall med ett enskilt hotell i fokus – Nordic Hotels i Stockholm City. Vi har gjort sju intervjuer på Nordic Hotels där vi i detalj har diskuterat och introducerats till hotellets interna informationssystem och dess nuvarande nätnärvaro, dess informationsinsamling, bearbetning och användning i dagsläget. Vi har också samtalat om möjligheter att förbättra service för gäster med hjälp av IT-verktyg och testat våra idéer på hotellets ledningspersoner. Vår metod är alltså en kvalitativ ansats där vi valt ett smalt undersökningsobjekt. Vår empiri, i första hand fallstudien, är beskrivande och syftar till att utgöra grund för en analys där iakttagelser ställs mot ett teoretiskt resonemang. Därigenom uppnår den kvalitativa analysen giltighet 13 . För att förvissa oss om att de iakttagelser vi gjort vid Nordic Hotels inte är helt specifika för just det företaget har vi träffat ledningspersoner vid fyra ytterligare hotell av förstaklassnivå i Stockholm och fört samtal om samma frågor som vid intervjuerna på Nordic Hotels. Syftet med dessa intervjuer har också varit att skaffa oss en djupare förståelse av branschen och att få inblick i olika kategorier av hotell – stora, små, fristående och kedjehotell. Besöken på Berns Hotel, Scandic Sergel Plaza Hotel, Radisson SAS Viking Hotel och Sheraton Hotel, alla i Stockholm city, har visat sig mycket värdefulla för uppsatsen. Huvudsyftet med dessa kompletterande intervjuer är dock fortfarande att visa att de problem och möjligheter som Nordic Hotels står inför är generella för hotell av samma nivå i Stockholm city. En alternativ undersökningsmetod hade varit att göra en kvantitativ studie med exempelvis enkäter utskickade till 100 hotell i Sverige. Trots vårt smala undersökningsmaterial tror vi att vår kvalitativa ansats ger oss en bättre inblick i hur hotell jobbar och att vi får en högre detaljkännedom jämfört med om vi använt oss av en kvantitativ metod. Det finns en rad fördelar med intervjuer: vi kan ställa följdfrågor, tydliggöra en fråga om något är oklart för intervjupersonen och därigenom undvika

12 13

Yin, R. K., ”Case Study Research Design and Methods”, Sage Publications, London, 1994, ss. 1 – 17. Lantz, A., ”Intervjumetodik”, Studentlitteratur, Lund, 1993, ss. 70 – 76.

3

missförstånd och feltolkningar av frågor som kan förekomma vid enkätsvar. Vår metod för intervjuer är den reflektiva intervjutekniken som kännetecknas av ett aktivt lyssnande. Vi försöker lyssna på intervjupersonen utifrån hans eller hennes perspektiv och vi som intervjuare försöker undvika att styra intervjupersonen. Vi vill att intervjupersonen själv ska reflektera och komma fram till vad som är viktigt. 14 Vår ambition är att vi genom en gedigen undersökning av Nordic Hotels ska trygga en djup förståelse och insikt i våra valda frågeställningar och att vi samtidigt, genom andra källor, ska säkra att våra observationer är generella och relevanta för ett bredare sammanhang.

Intervjuer Vid Nordic Hotels ville vi intervjua personer som har överblick över hela verksamheten och en god förståelse och insikt i hotellbranschen i stort. Eftersom våra frågor ligger på en strategisk ledningsnivå var det naturligt att träffa hotelldirektören Anders Johansson samt de två hotellcheferna Mia Björklund vid Nordic Light och Marie Rodoni vid Nordic Sea. Den fjärde personen som vi träffade vid Nordic Hotels var Fredrik Ottoson, Guest Experience Manager. Fredrik jobbar med att förbättra gästernas helhetsupplevelse av hotellet och vi menar att han var rätt person att träffa för att diskutera vilka faktorer som gästerna upplever som lojalitetsskapande idag. När vi valde ut våra fyra övriga hotell var det viktigt för oss att kunna besöka hotell av olika storlek samt både kedjehotell och fristående hotell. Berns Hotel representerar både kategorin små hotell och fristående hotell medan Sheraton, Radisson SAS och Scandic alla är stora kedjehotell. Eftersom vi bara skulle göra en intervju vid vardera hotell ansåg vi att det var lämpligt att intervjua hotelldirektören som vi antog skulle ha bra inblick i hela verksamheten och bäst möjlighet att svara på strategiska ledningsfrågor. Inför varje intervju hade vi förberett frågor till våra intervjupersoner. Inför ett par av intervjuerna skickade vi frågorna i förväg. I vissa fall höll vi oss till frågemallen, i andra fall utvecklades intervjuerna mer till samtal där nya frågor dök upp spontant. Vi dokumenterade varje intervju skriftligt i anteckningsblock. Enligt Annika Lantz, expert inom intervjumetodik, är det viktigt för tillförlitligheten och giltigheten att metoden för datainsamling och data kan granskas av en utomstående person 15 . För den som är intresserad finns möjlighet att titta på handskrivna anteckningar från de intervjuer som vi har genomfört.

Inläsning av teori Innan vi formulerade vårt syfte ägnade vi ett antal veckor åt att söka efter relevant litteratur om ITanvändning inom hotellbranschen. Efterhand förstod vi att IT-användning i syfte att förbättra service för gäster har en naturlig koppling till lojalitetsbyggande och vi vidgade vår sökning till att även inbegripa artiklar som behandlade vikten av lojala gäster och en diskussion om lojalitet i stort. Till vårt teorikapitel har vi sållat ut teori inom tre områden: lojala gäster inom hotellbranschen, service som tjänst och produkt samt IT-användning inom hotellbranschen. Innan genomgången av vetenskaplig litteratur hade vi fört ett antal inledande diskussioner med Anders Johansson, VD Nordic Hotels, om hotellbranschen i stort, om användningen av kunddatasystem, kvalitetssystem och hemsidor. Flera av artiklarna har vi funnit i tidskriften Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, den ledande vetenskapliga tidskriften inom hotell- och restaurang management. För vår redovisning av källor i uppsatsen har vi valt att följa samma standard som är praxis i Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, det vill säga noter med exakt sidhänvisning till böcker och sidhänvisning till artikelns placering i en tidskrift för vetenskapliga artiklar.

Val av analysverktyg Vi har i vårt analysavsnitt i första hand testat två huvudmodeller. Dels ”Customer Service Life Cycle” av Piccoli, Spalding och Ives 16 för att få en struktur för en grundlig analys av vårt praktikfall, dels ”Net-Based Customer Service Systems: Evolution and Revolution in Website Functionalities” av

14

Björkegren, D., ”Företagsledarutbildning – en fallstudie”, EFI, Stockholm, 1986, s. 20. Lantz, A., ”Intervjumetodik”, Studentlitteratur, Lund, 1993, s. 11. 16 Piccoli, G., Spalding, B. R., Ives, B., ”A Framework for Improving Customer Service through Information Technology”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, juni 2001, ss. 38 - 45. 15

4

Piccoli, Brohman, Watson och Parasuraman 17 som ett stöd för att diskutera möjliga utvecklingsmöjligheter av företags nätnärvaro. En brist hos den förstnämnda modellen är att den inte är specialanpassad för hotellbranschen utan för tjänsteproducerande företag i allmänhet. Dock nämner författarna i artikeln att den till stora delar är användbar för att analysera hotellnäringen och vi upplever att den tillför struktur och bredd till vår analys av praktikfallet.

Validitet Kan våra slutsatser generaliseras till att gälla för fler hotell än just Nordic Hotels? Det är svårt att säga om det finns extern validitet 18 och i hur hög grad resultaten är generaliserbara. Det faktum att hotellindustrin i stort är en relativt homogen bransch vad det gäller dess utbud av basala produkter och tjänster talar för att resultaten kan generaliseras. Likaså gör det faktum att intervjuerna med hotell som Scandic och Sheraton, hotell som tillhör stora kedjor i Sverige och internationellt, bekräftar bilden från den mer detaljerade studien av praktikfallet. Givetvis försvagas den externa validiteten av att vårt undersökningsobjekt begränsar sig till i första hand ett hotell samt till i andra hand ett fåtal ytterligare.

Problem och felkällor Vi kan under våra intervjuer ha missat att diskutera aspekter av informationshanteringen vid Nordic Hotels som är viktiga för vår förståelse av helheten och som påverkar våra slutsatser. En annan möjlig felkälla är att de personer vi intervjuat försökt ge en alltför positiv bild av arbetsprocesser och rutiner för att framstå i bättre dager. Dock tror vi att den möjligheten är liten då de ledningspersoner vi träffat, särskilt vid Nordic Hotels, uppfattar vår studie som en hjälp och som något positivt. Vi skriver i syftet att vi tror att det är möjligt för hotell att förbättra service för gäster et cetera genom användning av Internet och IT-verktyg. Ett problem med vår positiva utgångspunkt kan vara att vi fokuserar för mycket på möjligheter och för lite på problem och svårigheter för att teckna en helt rättvis bild. Vi hoppas att andra kommer att studera vår fråga från det perspektivet med större noggrannhet.

3 Teoretisk grund För att våra slutsatser ska vara begripliga och möjliga att sätta in i ett större sammanhang redovisar vi nedan våra teoretiska utgångspunkter. Eftersom vi gör en kvalitativ fallstudie är vår ambition att i viss mån vidareutveckla den teori som finns idag. Självklart är det dock så att våra slutsatser först och främst kommer att bygga på existerande forskning och fallstudien används för att testa, klargöra och utvidga existerande teori inom området 19 . Ur ett större material litteratur har vi valt vissa delar som vi anser är nödvändiga att diskutera innan vi presenterar vår undersökning och våra slutsatser. Vi presenterar teorier inom de tre kunskapsområden som vi har tagit upp tidigare: betydelsen av lojalitet, IT-användning och servicetjänster. Först tar vi upp begreppet lojalitet och diskuterar betydelsen av lojala gäster för hotell. Eftersom vi har valt att lyfta in ”högre andel lojala gäster” i vår syftesformulering är det viktigt att förklara vad lojalitet betyder i det här sammanhanget. Med hjälp av Richard Normann tar vi upp servicetjänsten och de faktorer som är avgörande för att skapa ett framgångsrikt servicesystem. Frågan om segmentering och fokusering på vissa kundgrupper har betydelse för vilken IT-strategi hotellet väljer. Därför tar vi med en intressant undersökning om hur hotell bör agera i frågan om segmentering. Därefter diskuterar vi hemsidans roll. Vi har förstått att hotellets nätnärvaro ger många möjligheter för hotell att förbättra service för gäster och därför presenterar vi ett teoretiskt ramverk för att utveckla hemsidans funktionalitet. Till sist tar vi med en modell som hjälper företagsledningar att förstå hur och i vilka skeden i relationen med gäster som IT kan hjälpa till att förbättra service.

17

Piccoli, G., Brohman, M. K., Watson, T. R., Parasuraman, A., ”Net-Based Customer Service Systems: Evolution and Revolution in Website Functionalities”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 2003, ss 3-40. 18 Extern validitet innebär den utsträckning i vilken resultatet från en viss undersökning är tillämpliga även i andra situationer än den undersökta. Merriam, S. B., ”Fallstudien som forskningsmetod”, Studentlitteratur, Lund, 1994, s. 183. 19 Ibid, s. 70.

5

3.1 Betydelsen av lojala hotellgäster Begreppen nöjdhet och lojalitet är viktiga att definiera. Vi kommer längre fram att diskutera möjligheter för hotell att med hjälp av kunskap om gästerna och förbättrade rutiner för informationshantering ta fram skräddarsydda erbjudanden, allt för att förbättra gästens totalupplevelse och därigenom bygga lojalitet. Dessa möjligheter ökar markant om en gäst återkommer till hotellet flera gånger eftersom det betyder fler tillfällen att hämta in information om gästens preferenser. Som vi förklarar nedan är det lojala gäster som återkommer som gäster. Det är därför viktigt för ett hotell att förstå betydelsen av lojala gäster och förstå vilka faktorer som ökar lojaliteten hos hotellgästerna, samt vilka som minskar lojaliteten 20 .

Lojalitetsbegreppet Alla hotell vill ha nöjda och lojala gäster. Men det är viktigt att poängtera att en nöjd gäst inte per automatik blir en lojal gäst. Vi definierar en nöjd gäst som en person som känner att hon får sina förväntningar mötta. En lojal gäst å andra sidan hjälper till att skaffa nya gäster till hotellet genom att tala väl om hotellet inför andra människor, är mindre benägen att byta hotell på grund av en prisskillnad jämfört med ett likvärdigt hotell 21 och tenderar att spendera mer pengar under vistelsen på hotellet än andra motsvarande gäster. Lojala gäster visar en avtagande priskänslighet över tiden och innebär likaså ett avtagande behov av marknadsföringssatsningar. 22 Enligt forskarna Reichheld och Sasser kan en liten ökning av andelen lojala gäster leda till en stor ökning i lönsamhet. De visade med sin undersökning inom nio olika serviceindustrigrupper att en femprocentig ökning av återkommande gäster ledde till en lönsamhetsökning på 25 – 125 procent 23 . En undersökning publicerad 1996 som styrker den tesen gjordes av Kotler et al. De räknade ut att en lojal gäst, med ovanstående definition, vid ett lyxhotell av standardsnitt som både återvänder till hotellet och talar väl om hotellet för andra har ett ”net present value” (nettonuvärde) på över 100 000 US dollar 24 . Det finns flera anledningar till varför inte nöjda gäster också blir lojala gäster som återkommer till hotellet. Den främsta anledningen i just förstaklass- och lyxklassegmentet är att gäster helt enkelt räknar med att få alla förväntningar mötta. Om de hade misstänkt att inte bli helt nöjda hade de inte valt ett visst hotell i den här klassen från början 25 . Forskarna Reichheld och Aspinwall har i en studie från 1993 visat hur lös kopplingen är mellan nöjdhet och lojalitet. De visade att 90 procent av en grupp bankkunder som just bytt bank sade sig vara helt nöjda med den tidigare banken 26 . Av detta kan man dra slutsatsen att lojalitet kräver något mer och att det går utöver nöjdhet.

Problem med transaktionsbaserade program Fördelarna med dessa lojala gäster är inget nytt för hotellchefer. Hotellbranschen är en mogen bransch i de allra flesta segment i Sverige och i exempelvis Stockholm är konkurrensen hård. Produkter i samma segment, hotellrum i förstaklass- och lyxklass i Stockholm, är ofta förvillande lika till utseendet trots att hotellen försöker profilera sig som olika. Svårigheterna att differentiera sig från sina konkurrenter var en viktig drivkraft bakom försöken med relationsbaserad marknadsföring a la ”frequent flyer programs” temat. Under senaste decenniet har hotell försökt uppnå lojalitet genom olika typer av transaktionsbaserade erbjudanden så som bonuspoäng till flitiga gäster, guldkort och

20

Gundersen, G. M., Heide, M, Olsson, H. U., ”Hotel Guest Satisfaction Among Business Travelers”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, april 1996, ss. 72 – 91. 21 Bowen, T. J., Shoemaker, S., ”Loyalty: A Strategic Commitment”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 1998, ss. 12 – 25. 22 Reichheld, F. F., Sasser, W. Jr. E., ”Zero Defections: Quality Comes To Services, ” Harvard Business Review, Vol 68, september – oktober 1990, ss. 105 – 111. 23 Ibid. 24 Kotler, P., Bowen, J. T., Makens, J. C., ”Marketing for Hospitality and Tourism”, Engelwood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1996, s. 346 25 Bowen, T. J., Shoemaker, S., ”Loyalty: A Strategic Commitment”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 1998, ss. 12 – 25. 26 Reichheld, F. F., Aspinwall, K., ”Building High-Loyalty Business Systems,” Journal of Retail Banking, Winter 1993 – 1994, ss. 21 – 29.

6

gåvor till stamgäster. Det största problemet med den här typen av ansträngningar är att de kan kopieras av alla ens konkurrenter, de erbjuder inget unikt som särskiljer ett visst hotell från ett annat 27 . Enligt forskarna Bowen och Shoemaker bör hotell betrakta utmaningen att skaffa lojala gäster som en strategisk ledningsfråga och hotellchefer måste förstå att lojalitet bygger på en långsiktig relation där hotellet vinner gästernas förtroende. Att anta ett strategiskt förhållningssätt till lojala gäster innebär enligt forskarna konsekvenser för val av marknadsföringsmetoder. Gästernas lojalitet måste uppnås genom andra faktorer än de rent ekonomiska fördelarna som gästerna kan lockas med. Enligt Bowen och Shoemaker bör hotellgästerna betraktas som potentiella partners. De lojala gästernas uppgifter i ett partnerskap med ett hotell är enligt forskarna att sprida positiv information om hotellet till andra personer, att ge upphov till positiv publicitet och att delta i rådgivande forum för hotellets ledning. Forskarna Morgan och Hunt har gjort en modell för vad som krävs för en långsiktig relation mellan säljare och köpare av en tjänst. De menar att en relation har två viktiga byggstenar: förtroende och åtagande 28 . Ett exempel på ett åtagande gentemot lojala gäster är att lova att alltid ha rum lediga. Det kan leda till kortsiktiga förluster i form av outhyrda rum men kan betyda mycket för att få behålla de mest lojala gästerna. En fråga som berör förtroendet mellan hotellet och de lojala gästerna är hur hotellet utnyttjar möjligheten att höja priset ju närmare bokningens deadline gästen befinner sig. Ska hotellet hålla ett visst bestämt pris för lojala gäster eller ska de liksom andra förstagångsgäster få acceptera ett fluktuerande pris? Om ett hotell gör till sin strategiska målsättning att skapa lojala band med gäster kan det vara klargörande att beskriva de faktorer och värden som påverkar ett sådant arbete i form av en så kallad ”Factor Model” 29 . I en sådan modell bör både positiva och negativa faktorer tas med. Modellen bör beskriva de fördelar som en gäst vill erhålla för att bli en lojal gäst. Här är det givetvis viktigt för hotellet att ta reda på exakt vad det är som får gäster att vilja återkomma och bli lojala gäster 30 . Likaså är det viktigt att ta reda på vilka faktorer som påverkar denna vilja negativt. Chung och Hoffman har i en artikel från 1998 ”Critical Incidents” visat vilka faktorer och incidenter som upplevs som mest upprörande av restauranggäster. I topp av alla missöden rankas ”seating problems”, därefter att mat/dryck är slut fast det står på menyn 31 . Bowen och Shoemaker genomförde en enkätundersökning med djupintervjuer bland gästerna vid olika lyxhotell i USA för att ta reda på vilka faktorer som gästerna ansåg ledde till ökad lojalitet. De gäster som intervjuades var till största delen affärsresenärer vilket säkert avspeglas i deras preferenser. Andra typer av resenärer skulle kanske ha svarat på annat sätt. De tio högst rankade faktorerna av gästerna, i fallande ordning, var: 1.

Hotellet erbjuder uppgradering när det är möjligt.

2.

Jag kan checka in och ut närhelst det passar mig.

3.

Hotellet använder information från mina tidigare vistelser för att skräddarsy tjänster för mig.

4.

Jag kan beställa ett speciellt rum.

5.

Personalen har attityden att mina problem är viktiga för dem.

6.

När jag kommer tillbaka till hotellet går incheckning snabbt och enkelt.

7.

Personalen tilltalar mig med namn.

8.

Personalen känner igen mig när jag kommer.

27

Bowen, T. J., Shoemaker, S., ”Loyalty: A Strategic Commitment”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 1998, ss. 12 – 25. 28 Morgan, R., Hunt, D. S., ”The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, ”Journal of Marketing, Vol. 58, juli 1994, ss. 20 – 38 29 Sundgren, B., Tolis, C., Steneskog, G., ”Business Modelling & Solutions”, 2nd Edition (Manuscript in preparation, jan 2003), Stockholm School of Economics, Sweden 30 Bowen, T. J., Shoemaker, S., ”Loyalty: A Strategic Commitment”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 1998, ss. 12 – 25. 31 Chung, B., Hoffman, K. D, ”Critical Incidents – Service Failures That Matter Most”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, juni 1998, ss. 66 – 72.

7

9.

Om hotellet sannolikt är fullbelagt vid en tidpunkt då jag normalt bor där så ringer en person från hotellet och frågar om jag vill göra en reservation.

10.

Hotellet erbjuder teknologiskt utrustade rum så att jag kan göra rummet till ett kontor. 32

Det är intressant att notera att de traditionella transaktionsbaserade relationsmarknadsföringsmetoderna som ”frequent guest programs” (plats 12), presenter (plats 13) och bonuskort (plats 15) av gästerna rankas bland de faktorer som minst av allt ökar lojaliteten. Sist i rankingen av alla faktorer hamnar att hotell skickar ut nyhetsbrev till sina gäster (plats 18). Forskarna slår fast att fördelar som de ovan listade är viktiga för att bygga långsiktiga relationer med gäster som leder till lojalitet. En utmaning för hotellchefer är alltså att erbjuda gäster de fördelar och den service som gästerna faktiskt värdesätter. En intressant studie av Dubé et al visar att det oftast bara finns en svag överensstämmelse mellan vad som är viktigt för gäster, det vill säga de faktorer som de själva anser gör att de vill återkomma till hotellet, och de faktorer som hotellchefer uppfattar som de viktigaste 33 . Som ett exempel visar forskarna att gäster ofta värdesätter hotellets utseende och inredning mycket högt. Samtidigt var det mycket få av gästerna i undersökningen som gav högt betyg till hotellrummen. Här menar författarna att det finns utrymme för hotell att utveckla en konkurrensfördel.

3.2 Service- och tjänstbegreppet Normann skriver i sin bok Reframing Business om värdeskapande – ”value creation” – och betonar att det är genom att skapa en interaktion med kunden, att se kunden som medproducent och partner, som företag kan skapa verkligt värde både för sig själva och för sina kunder. ”Knowledge about how to create relationships and patterns of co-production is an even more valuable asset” 34 . Vi väljer här att ta upp Normanns syn på tjänstebegreppet som en teoretisk grund för vår undersökning eftersom vi är mycket intresserade av just värdet för ett hotell av att uppnå en interaktion mellan gäst och hotellföretag.

En modell för ett lyckat servicesystem I ”Service Management Systems” Normann från 2000 identifieras nyckelfaktorer som gör ett servicesystem framgångsrikt 35 . Normann diskuterar servicetjänster inte som isolerade aktiviteter utan som delar i ett system vilket passar bra i vårat fall då vi jobbar med hotellbranschen, en miljö där tjänsten i högsta grad är ett system av servicetjänster som utförs i en interaktion mellan gäst och hotellpersonal. Den modell av nyckelfaktorer som Normann lanserar bygger på fem olika komponenter/områden som ledningen för ett tjänsteproducerande företag måste analysera och utvärdera. Idén med modellen går kortfattat ut på att när ett område förändras påverkas övriga områden och således hela servicesystemet. 1. Marknadssegmentet Vilka kunder är företagets servicesystem tänkt att serva? Är systemet anpassat för dessa kunder? 2. Servicekonceptet Vilka fördelar erbjuder företaget kunderna? Normann inkluderar fysiska, emotionella och psykiska fördelar. 3. Leveranssystemet Här handlar det om ”leverans av service”. För hotell är personalen den främsta kanalen för att leverera service. Normann inkluderar också gästen eller kunden, mottagaren av service. Normann vill gärna inkludera kunden i den värdeskapande processen och tycker det är naturligt att betrakta kunden som en 32

Bowen, T. J., Shoemaker, S., ”Loyalty: A Strategic Commitment”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 1998, ss. 12 – 25. 33 Dubé, L., Enz, C. A., Renaghan, L. M., Siguaw, J., ”Best Practises in the U.S. Lodging Industry”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, augusti 1999, ss. 14 – 27. 34 Normann, R., ”Reframing Business”, John Wiley and Sons Ltd., Chichester, England, 2001, ss. 95 – 111. 35 Normann, R., ”Service Management Systems”, John Wiley and Sons Ltd., Chichester, England, 2000, ss. 46 – 60.

8

del i företagets leveranssystem av service. Teknologi och annat stöd för leveransen av service har också stor betydelse för utveckling av tjänster. 4. Image Hur kan ledningen för ett serviceföretag influera anställda, gäster och andra intressenter att uppfatta företaget positivt? På lång sikt är det förstås avgörande hur man lyckas infria kunders förväntningar men på kort sikt kan imagen vara ett kraftfullt instrument för att skapa en verklighet som gynnar företaget. 5. Kultur och filosofi Det här är den komponent som är avgörande för framgång på lång sikt. När leveranssystem och servicekoncept är väl utvecklat är det bemötandet som är avgörande. Misslyckas företaget där spelar övriga punkter ingen roll. Normann beskriver den interna sociala process som bidrar till att anställda trivs och kan ge kunder en utmärkt servicetjänst. Enligt Normann går utvecklingen inom tjänstesektorn mot en ökad grad av samproduktion av tjänster mellan kund och producent. Trenden är dessutom att denna samproduktion i allt högre grad sker simultant och synkroniserat, exempelvis möjliggjort av en ökad användning av Internet 36 . Normann ser tre dimensioner av samproduktion: att kunden deltar, att kunden samarbetar med producenten, och slutligen en värdekonstellation där kund och producent genom att uppfylla varandras behov skapar nytt värde för båda parter 37 .

Strategi för segmentering En fråga som ingår i Normanns modell under området marknadssegmentet, men som vi ändå vill belysa ytterligare, är den för hotellföretag viktiga frågan vilka gäster de ska försöka få till hotellet. För att öka intäkterna är det vanligt att hotell ökar sitt utbud för att kunna vända sig till fler målgrupper och därigenom öka intäkterna. Allt fler tjänster och erbjudanden läggs till utbudet i hopp om att hotellet ska kunna passa för en bredare grupp potentiella kunder. En studie av Enz et al visar dock att det är en dålig strategi att öka variationen av gäster som besöker ett hotell. Vad hotell istället bör satsa på, trots att det medför vissa ökade rörliga kostnader, är att erbjuda fler produkter och tjänster till ett smalare segment kunder. Det är denna strategi som i längden leder till högre intäkter och operativ lönsamhet 38 . Författarna föreslår att hotell bör satsa extra på ett noga utvalt och avgränsat segment gäster med ett utökat utbud servicetjänster för att förbättra deras totalupplevelse. En utökning av utbudet av tjänster leder till en utmaning internt då organisationen tvingas hantera en högre grad av komplexitet. Utmaningen ligger i att lyckas hantera detta utan att de operationella kostnaderna stiger alltför mycket. Ett fokus på variation av produkter och tjänster för att möta gästers behov är alltså inte en lätt uppgift, men belöningen är enligt författarna bättre lönsamhet.

3.3 Att använda IT för att erbjuda gäster bättre service Ett hotells hemsida är en del av dess serviceutbud gentemot gästerna. Det är en kanal för att presentera och samla in information, en plattform för transaktioner och en plats för att erbjuda service till gästerna. En hemsida är lättillgänglig för gästerna och det är en relativt billig länk mellan hotellet och dess gäster. Det är viktigt att förstå vilka möjligheter som finns med en hemsida; vilka fördelar och funktioner som kan erbjudas gästerna för att öka deras känsla av behovstillfredsställelse och lojalitet 39 . Forskarna Bharadwaj et al har visat att betydelsen av kompletterande servicetjänster vid sidan av den huvudsakliga produkten har ökat och att dessa tjänster kan ge ökat kundvärde och konkurrensfördel. De tjänster som avses är i huvudsak informationsbaserade och lämpar sig därför bra att förmedlas

36

Normann, R., ”Reframing Business”, John Wiley and Sons Ltd., Chichester, England, 2001, s. 96. Ibid, s. 97. 38 Enz, A. C., Potter, G., Siguaw A. J., ”Serving More Segments and Offering More Products”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, December 1999, ss. 54 – 62. 39 Piccoli, G., Brohman, M. K., Watson, T. R., Parasuraman, A., ”Net-Based Customer Service Systems: Evolution and Revolution in Website Functionalities”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 2003, ss. 3 – 40. 37

9

elektroniskt. 40 Vi menar därför att det är viktigt att vi inkluderar en genomgång av de möjligheter som erbjuds av nätbaserade servicesystem.

Fokus på ”Customer Value” Med tanke på betydelsen av de kompletterande tjänster som ett hotells hemsida kan erbjuda, vid sidan av huvudprodukten logi, är det förstås viktigt att hotell utvärderar sin hemsidas funktionalitet samt utreder vilken potentiell funktionalitet som skulle kunna uppnås efter utveckling. Alla hotell har begränsade resurser och bör utvärdera sin nätnärvaro för att maximera avkastningen på sina satsningar. Hotellet måste fråga sig vilka behov hos gästerna som kan mötas genom en nätbaserad servicefunktion 41 . I det arbetet måste fokus ligga på det värde som gästerna uppfattar att de får genom att använda hemsidan. Forskarna Hesket et al har definierat detta begrepp, på engelska ”customer value”, som ett mått på den uppfattade vinsten mellan vad man som gäst bidrar med, exempelvis tid, pengar, ansträngning, och vad man som gäst får tillbaka, exempelvis bekvämlighet, kvalitet, information 42 . Enligt Griffith et al är det viktigt att gå utöver att mäta gästers nöjdhet med en hemsida och dessutom ta reda på vilka specifika faktorer som olika gäster upplever leder till värde för just dem. Gäster som besöker en hemsida kan exempelvis ha behov av information, vilja minska osäkerhet, granska den service som hotellet ska erbjuda eller vilja utföra en transaktion. 43 Hotellgäster är inga homogena individer. Palmer har, föga förvånande, visat att ju högre värde en kund upplever av interaktionen med ett företag via en nätbaserad tjänst, desto större är chansen att kunden återvänder till hemsidan. 44 Vissa är vana med Internet och uppskattar att kunna utföra många tjänster själva med hjälp av hemsidan. Andra är inte vana med teknik och vill ha personlig hjälp och rådgivning. Det gäller att ha beredskap för att kunna möta olika gäster lika bra. Fördelen med en nätbaserad servicefunktion är att den kan bygga på frivillighet och ge stora möjligheter för en teknikvan gäst samtidigt som en teknikovillig gäst kan välja bort nätbaserade tjänster.

Att möta gästens behov I sin studie ”Product Plus: How Product + Service = Competitive Advantage” har Lovelock identifierat de viktigaste kompletterande servicetjänster som hotell kan erbjuda genom nätbaserade funktioner genom att beskriva gästers viktigaste behov 45 : Behov av generell information: Här ingår information om företaget, dess bakgrund, organisation, och dess finansiella ställning. Gäster har behov av information om hotellets olika erbjudanden, produkter och tjänster, svar på vanliga frågor (FAQ). Vidare finns behov av kontaktinformation till servicepersonal och ledning. Behov av specifik information: Gäster har behov av information för att kunna göra detaljerade val inom olika tjänste- och produktkategorier som ett andra steg efter att gäster känner till de produkter och tjänster som hotellet erbjuder. Gäster har också behov av att kunna ta reda på om hotellet kommer att prestera som förväntat. Behov av konsultation och rådgivning: Ofta har hotell olika typer av erbjudanden, exempelvis olika rumskategorier eller olika paketerbjudanden med varierande innehåll. Gäster har behov av rådgivning för att kunna göra val mellan dessa olika erbjudanden. Det finns ett behov av detaljerad information för att förstå vad skillnaden är mellan exempelvis olika rum och vad man som gäst får för pengarna.

40

Bharadwaj, S., Varadarajan, P. R., and Fahy, J., ”Sustainable Competitive Advantage in Service Industries: A Conceptual Model and Research Positions,” Journal of Marketing (57:10), 1993, ss. 83 – 99. 41 Piccoli, G., Brohman, M. K., Watson, T. R., Parasuraman, A., ”Net-Based Customer Service Systems: Evolution and Revolution in Website Functionalities”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 2003, ss. 3 – 40. 42 Hesket, J. L., Sasser, W. E., and Schlesinger, L. A., ”The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value”, Free Press, New York, 1997. 43 Griffith, D., Kampf, R., Palmer, J., ”The Role of Interface in Electronic Commerce: Consumer involvement with print versus online catalogues”, International Journal of Electronic Commerce, (5:4), 2001, ss. 135 – 153. 44 Palmer, J., ”Web site usability, design and performance metrics”, Information Systems Research, (13:2), 2002, ss. 151 – 167. 45 Lovelock, C., ”Product Plus: How Product + Service = Competitive Advantage”, McGraw-Hill, 1994.

10

Det handlar om att inhämta information om och förstå gästers personliga behov och önskemål och hjälpa dem nå en skräddarsydd upplevelse på hotellet. Gäster har också behov av en personlig interaktion med servicepersonal på hotellet för att få rådgivning inför en vistelse. Det kan lösas genom en ”klicka för att chatta” funktion eller ”maila oss” där gästen direkt kommer i kontakt med servicepersonal från hotellet. Behov av att kunna göra en beställning och betala: Gäster vill kunna göra beställningar och betala direkt över nätet. Därmed finns behov av att kunna identifiera den som betalar, göra prisjämförelser, att kunna avboka, få bekräftelse på köp samt få all information om betalningssäkerhet och så vidare som följer med att man handhar transaktionen över hemsidan. Behov av att känna sig välkommen/av att känna att man klarar av att använda hemsidan: Det är för de flesta hotell en självklarhet att man försöker få gäster att känna sig välkomna på hotellet. Gäster har samma behov när de besöker hotellet online. Det är viktigt att hotellet förmedlar en känsla av att gästen står i centrum och är välkommen till hotellet även på nätet. Det kan göras genom att ta vara på information om gäster och erbjuda skräddarsydda förslag eller speciella tjänster och förmåner. Det måste vara enkelt att navigera på sidan så att gäster snabbt hittar det de söker efter och det måste gå att få hjälp om man som gäst inte lyckas med vad man vill online. Här kan sökfunktioner och så kallade ”site-maps” vara bra, förenklade bilder som likt tunnelbanekartor visar hur hemsidan är uppbyggd och vad som finns på den. Behov av säkerhet för gästens digitala koder och information: Gäster måste kunna känna att den information de lämnar på en hemsida, exempelvis kontonummer, personnummer och annan information tas om hand med gästens integritet bevarad och att det är säkert att beställa, betala och lämna ut information över hemsidan. För gästens bekvämlighet är det bra om detta kan kombineras med att hemsidan har sparfunktioner som förenklar och snabbar på gästens användning av hemsidan, exempelvis genom att redan inmatad information kan lagras och skrivas ut som valbar text et cetera. Behov av att kunna klara av undantag och speciella önskemål: Gäster har behov av att med hjälp av hemsidan få service som går utanför de normala rutinerna. Gäster har ofta speciella behov och önskemål som de vill ha uppfyllda; det kan handla om handikapp, medicinska frågor och allergier, situationer som uppstår på grund av olyckor, förseningar och så vidare. Många gäster vill också kunna klaga, kanske framföra konstruktiva förslag, begära kompensation. Det är viktigt att hotellet funderar igenom hur alla dessa gästers behov kan mötas genom en nätbaserad servicefunktion.

Nätnärvaro har stora utvecklingsmöjligheter Piccoli et al har tagit fram en modell som beskriver hur en nätbaserad servicefunktion, med fokus på nätnärvaro i form av en hemsida, kan utvecklas mot en ökad servicenivå gentemot gäster/kunder. 46 Modellen bygger på att en organisations nätnärvaro utvecklas över tid genom evolution – vissa nya funktionaliteter tillförs, och revolution – när genomgripande uppgraderingar genomförs. Forskarna har skapat en modell med fem faser som en organisations nätnärvaro kan utvecklas över. De menar att det idag finns enormt mycket utvecklingspotential kvar för serviceföretags nätnärvaro. Organisationer är ofta duktiga på att presentera generell information och viss hjälp för att genomföra transaktioner över en hemsida. Dock har mycket lite gjorts för att skapa interaktivitet och personlig service. Vi menar att en beskrivning av dessa faser ger en bra bild av möjligheterna för ett hotell att med Internet som verktyg uppnå en högre grad av service för gäster och därigenom uppnå en högre andel av verkligt lojala gäster. Fas ett: Tillväxt genom experimenterande Beskriver ett uppstartsläge där ett hotell experimenterar med en hemsida, lägger ut broschyrmaterial på nätet, en årsredovisning, diverse information om verksamheten och viss kontaktinformation. Resultatet blir en hemsida utan tydlig struktur eller syfte och med osäkert värde för hotellet. Värdet med en hemsida för ett hotell är i första hand att lära sig om gästernas behov och preferenser. En hemsida i fas ett ger inte mycket tillbaka till hotellet och investeringarna kommer enligt modellen att ifrågasättas – en ”crisis of value” utlöses. Behovet av värdeskapande - hemsidan måste betala sig – 46

Piccoli, G., Brohman, M. K., Watson, T. R., Parasuraman, A., ”Net-Based Customer Service Systems: Evolution and Revolution in Website Functionalities”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 2003, ss. 3 – 40.

11

tvingar organisationen att utveckla hemsidan genom att bygga på de servicefunktioner som kan flyttas över till webben. Fas två: Tillväxt genom värdeskapande Den nya funktionaliteten har en mer genomtänkt struktur och innehåller dels den typ av informationsmaterial som fas ett innebar, dels nya värdeskapande verktyg som viss transaktionshjälp. De nya verktygen är inte specifika för branschen utan snarare standardverktyg som kopieras från andra branscher/företag. Fokus för hotellet är att skapa värde för företaget genom sin nätnärvaro, exempelvis genom att ta bokningar över nätet och därigenom kunna spara in på personal som svarar i telefon. I andra hand kommer att möta gästernas olika behov och önskemål. Att stanna av i fas två leder enligt forskarna till en ”crisis of dilution”. Gästernas förväntningar uppfylls knappt av hemsidan och hotellet känner trycket att erbjuda tjänster och verktyg som uppfyller gästernas individuella behov av service. Enligt forskarna kommer hotellet att inse att värdet som skapades av hemsidan håller på att spädas ut och allteftersom gästerna kräver mer kommer hotellet återigen tvingas utvärdera sin nätnärvaro. Utvärderingen leder till att hotellet verkligen sätter gästens upplevelse av värde i centrum istället för kortsiktiga besparingsvinster. Fas tre: Tillväxt genom fokus För att utveckla nätnärvaron vidare in i fas tre krävs att hotellet klart identifierar gästernas behov och förstår vilka industrispecifika lösningar som är viktigast för hotellnäringen. Webbstrategin måste utgå dels från gästernas behov, dels från vad som är karaktäristiskt för den produkt/tjänst som hotellet erbjuder. I den här fasen är hotellets nätnärvaro välstrukturerad och värdefull för gästerna. En vidareutveckling blir enligt forskarna aktuell när hotellet inser att dess webbstrategi är standard i branschen, hotellet är ett i mängden och erbjuder inte gästerna något utöver vad andra hotell gör. Fas fyra: Tillväxt genom differentiering Nästa steg blir att ta fram nya framgångsrika funktioner, segmentera mellan gäster och försöka skräddarsy servicen till olika typer av gäster. Enligt studien drivs utvecklingen framåt främst av att konkurrenter kopierar hotellets webblösning samt av att hotellet önskar att uppnå en ännu mer personlig och individanpassad kontakt med gästerna via hemsidan. Genombrottet till den femte fasen kommer som en följd av en ”crisis of personalization”. Fas fem: Tillväxt genom relationer I den här fasen bygger webbstrategin på att använda verktyg som individanpassar service och möjliggör en personlig interaktion mellan gäst och hotell. Målet är att etablera relationer baserade på åtagande och förtroende och därigenom bygga barriärer mot imitation, skapa ”switching costs” för gästen. Även om konkurrenter kopierar samma verktyg och strategi har ett hotell som är en ”first mover” en stor fördel; gästerna har redan investerat tid och energi hos det ledande hotellet och drar sig för att byta till en konkurrent. Enligt forskarna leder inte denna fas till en kris som sporrar en ny ”revolution” utan fortsätter istället i ett slags jämviktsläge. En risk som forskarna identifierar är att individanpassningen går så långt att det känns hotande för gästens integritet och personliga utrymme.

Att med IT förbättra service och bygga relationer med gäster Enligt en studie av Piccoli et al har Internet potentialen att revolutionera företags relationer till sina kunder. Men i vilken grad det verkligen händer beror enligt författarna på företags förmåga att leverera värde genom nätbaserade kund/gästrelationer. Företag kan uppnå en bestående konkurrensfördel genom att bygga sin affärsstrategi på de attribut och resurser som gör företaget unikt i jämförelse med dess konkurrenter. För att förverkliga en sådan vinnande strategi bör företag enligt författarna försöka integrera IT i sina tjänster och, i fallet med ett hotell, integrera IT i hela gästens upplevelse av ett hotell 47 . Venkatraman kommer till en slutsats som stödjer resonemanget i en tidigare artikel från 1994 där han skriver att en genomgripande IT-satsning har större potentiella vinster jämfört med om IT endast appliceras och anpassas till företagets existerande struktur 48 . 47

Piccoli, G., Spalding, B. R., Ives, B., ”A Framework for Improving Customer Service through Information Technology”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, juni 2001, ss. 38 - 45. 48 Venkatraman, N, ”IT-Enables Business Transformation: From Automation to Business Scope Redefinition”, Sloan Management Review, vol 35, nr 2, 1994, ss. 73 – 87.

12

Piccoli et al presenterar i sin artikel en intressant modell för att bygga en strategi för användning av Internet och andra IT-verktyg, till hjälp för företag som vill differentiera erbjudanden till gäster vid alla stadier av kontakten mellan gäst och hotell. Modellen är inte specialanpassad för hotellindustrin utan är mer allmänt hållen för servicenäringar. Dock menar vi att den ger en bra bild av möjligheterna för hotell att med IT förbättra service för gästerna, vilket också författarna uttalar i artikeln. De menar att hotell bör betrakta gästers användning av tjänster som en cykel med flera distinkta steg. De delar upp en kund/gäst - producent/hotellrelation i tolv steg och med hjälp av det teoretiska ramverket ”Customer Service Life Cycle (CSLC)” visar de hur producenten/hotellet i varje steg kan använda IT för att möta kunders/gästers behov och skapa värde för det vi koncentrerar oss på - gäst och hotell. Det främsta målet med modellen är att hjälpa chefer utvärdera hotellets relation till gästerna och att hitta de stadier/situationer då gäster är frustrerade och där interaktionen kan förbättras genom användning av IT-verktyg och Internet. Varje steg ska ses ur gästens synvinkel och handlar om hur gästen upplever interaktionen med hotellet/företaget. Fas 1: Krav/behov 1. ”Requirements stage” – Gästens behov för en tjänst uppträder. Relevanta aktiviteter för ett hotell kan vara att utbilda gästen om syftet med en tjänst, fördelar, upplysa om hur ett hotell skiljer sig från konkurrenter, varför en gäst ska välja just detta hotell. 2. ”Specification stage” – När gästen har ett behov av en tjänst från ett hotell måste gästen förstå vad tjänsten innebär i detalj och vad som skiljer olika tjänster från ett hotell åt för att kunna göra ett bra val. I det här stadiet väljer gästen den tjänst som bäst passar gästens behov. Fas 2: Köp 3. ”Source-selection stage” – När gästens identifierat sina behov och förstått ett erbjudande från ett hotell bör hotellet underlätta för gästen att välja just det aktuella hotellet bland andra valbara hotell. Hotellet måste vara tillgängligt för gästen och det måste vara lätt att inleda en bokning. 4. ”Ordering stage” – När gästen köper själva produkten. Som i alla övriga steg i tolvstegsmodellen bör målet vara att göra det så enkelt som möjligt för gästen att göra affärer med det aktuella hotellet. IT-verktyg kan användas exempelvis för att göra det extra bekvämt för återkommande gäster, kanske låta dessa slippa skriva in all information igen. Här kan ett hotell använda sin informationsbank från gästers tidigare besök och genom olika CRM 49 - initiativ som stamgästprogram se till att ”switchingcosts” för gästen blir höga. 5. ”Authorization and payment stage” – Enligt ovan gäller att desto enklare desto bättre för gästen. Men lika viktigt som bekvämlighet är säkerhetsaspekten. 6. ”Acquisition stage” – Här kommer gästen i åtnjutande av tjänsten, exempelvis i besittning av ett hotellrum. Hur upplever gästen den här fasen i CSLC-cykeln? Är det frustrerande att stå i check-in kön i 15 minuter när man är sen till ett möte? Kan hotellet genom att använda IT-verktyg underlätta för gästen på något sätt och ge bättre service? Författarna uppmanar till kreativt tänkande genom hela cykeln. 7. ”Testing and acceptance stage” – När en gäst kommit i åtnjutning av en service vill personen testa och se om allt är enligt förväntningarna. När en ny innovativ tjänst introduceras kan gäster behöva utbildas i dess funktion och fördelar, hur gästen på bästa sätt ska dra nytta av den. Hur kan ett hotell stötta gästen i den här processen? Är det möjligt att stötta gästen med dessa frågor redan innan gästen kommit i åtnjutande av en tjänst? Hur kan man exempelvis använda virtuella rundvandringar? Fas 3: Ägande 8. ”Integration stage” – Det här steget går ut på att granska hur köparen/gästen kan integrera tjänsten eller produkten med andra tjänster och produkter som konsumeras. I fallet med hotell kan möjligheter såsom att genomföra konferenser, äta i hotellets restaurang eller träna i hotellets gym utgöra sådana tjänster som integreras med hotellets primära tjänst.

49

Customer Relationship Management – Vanligtvis att genom mjukvara, internet och strukturerad informationshantering hantera kundrelationer på ett organiserat sätt.

13

9. ”Usage monitoring stage” – Under tiden som en gäst nyttjar en tjänst vill gästen kunna försäkra sig om att tjänsten håller tillräckligt hög kvalitet. Osäkert hur det här stadiet appliceras på relationen gäst – hotell. 10. ”Upgrading stage” – Inom hotellnäringen handlar det här om det som på hotellspråk kallas ”vippning”: extra tjänster, fördelar, erbjudanden som ges till gäster för att förbättra upplevelsen av vistelsen. Choklad och vin till rummet, att få ett extra stort rum, att få byta till ett rum med havsutsikt. Att kunna veta när det är läge att uppgradera service, exempelvis vid födelsedagar, milstolpar i livet som bröllopsdagar, eller när en gäst är missnöjd med något på hotellet är faktorer som leder till ökad lojalitet och återvändande gäster. Fas 4: Avveckling 11. ”Transfer or disposal stage” – Det stadiet då en gäst ska lämna hotellet. För hotellets del är det då önskvärt att relationen med gästen kan leva vidare. Gästen lämnar hotellet och utmaningen för hotellet blir att fundera på hur man med hjälp av IT kan få relationen med gästen att hållas levande och aktiv vilket ökar chansen att gästen återvänder. 12. ”Auditing and accounting” – Ur gästens perspektiv är det viktigt att kunna ha överblick över hur mycket man har spenderat, vad man har betalat för, hur transaktioner har gått till och så vidare. Hotell kan anstränga sig för att göra detta tydligt för gäster, exempelvis genom att samla och sammanställa gästers boknings- och betalningshistoria.

4 Empiri Vårt empiriska material består framförallt av vår fallstudie som vi har genomfört vid Nordic Hotels i Stockholm. Nedan redovisar vi materialet från de intervjuer som vi har genomfört. Vi har försökt att redigera vårt empiriska material så lite som möjligt men för att göra det läsarvänligt har vi strukturerat praktikfallet i följande områden – Fakta om hotellet, Informationshantering vid Nordic Hotels, Informationssystemen idag och Stamgäster. Vårt empiriavsnitt innehåller också sammanfattningar av de viktigaste iakttagelserna från våra besök vid Sheraton, Berns, Radisson SAS och Scandic.

4.1 Praktikfall – Nordic Hotels Fakta om hotellet De två hotellen Nordic Light och Nordic Sea utgör tillsammans Nordic Hotels och är med sina 542 rum Stockholms näst största hotell. Hotellen ligger på var sin sida om Vasaplan i centrala Stockholm i direkt anslutning till Arlanda Express perrong. Båda hotellen är förstaklasshotell med bar, restaurang, eget bageri, tvätteri och en vinkällare med amerikanska viner som specialitet. Nordic Sea är klart större med 367 rum jämfört med Nordic Light som har 175 rum. Nordic Sea har en högre andel konferensgäster och har inte samma fokus på design och trend men har däremot en permanent isbar som lockar många besökare året runt. Nordic Light är medlem i den internationella sammanslutningen Design Hotels och profilerar sig följaktligen som ett designhotell med hög kvalitet på inredning, ljus- och ljudarrangemang. För att få komma med i Design Hotels krävs ett genomtänkt designkoncept i kombination med nytänkande och en kreativ arkitektur. Hotellet vänder sig till medvetna resenärer som bryr sig om val av hotell, ”livsstilsmänniskor” med intresse för form och design. Inom företaget Nordic Hotels finns tankar på att låta hotellen bli mer olika än idag och uppgradera Nordic Light till ett fullservicehotell i lyxklass. Nordic Hotels är ett fristående hotellföretag med två huvudägare, Ejnar Söder 60 procent, tillika styrelseordförande och Hans Mellström 40 procent.

Informationshantering vid Nordic Hotels Nedan följer två citat som speglar frågeställningen som vi bar med oss när vi konstruerade det här praktikfallet. ”Vi har inte något bra kundregister idag” Mia Björklund, hotellchef Nordic Light Hotel 14

”Det är inte svårt att hämta in information, det är bara att fråga gästen” Anders Johansson, VD för Nordic Hotels Utifrån de två ovanstående kommentarerna avser vi att försöka belysa differensen mellan, som Anders Johansson beskriver det, enkelheten att inhämta information och Mias konstaterande av att information inte samlas in och hanteras effektivt i dagsläget. Det första steget på vägen ligger i att måla upp den informationsmodell som i dag tillämpas på Nordic Hotels. I detta första stycke om informationshanteringen vid Nordic Light och Nordic Sea undersöker vi i vilka kontaktytor som information överförs från gäst till hotell, i vilka skeden under vistelsen som detta sker och vilken information som faktiskt överförs. I idealfallet har hotellet perfekt information om gästen, dennes preferenser och förväntningar på hotellvistelsen. I praktiken är detta naturligtvis inte möjligt då det är alltför kostsamt, kan anses inkräktande på den privata personen samt omöjligt på grund av att gästen själv inte alltid är medveten om sina egna preferenser. Från våra intervjuer har vi sett en situation där data diffuserar mellan gästen och hotellet på ett mer eller mindre standardiserat sätt och på ett sådant vis att hotellet är utrustat med den allra nödvändigaste informationen för att kunna erbjuda en tjänst som matchar den som gästen efterfrågat. Vi beskriver här informationsflödet där information inhämtas om gästen i kronologisk ordning från den första kontakten med hotellet tills det att gästen checkar ut och lämnar hotellet. Vid bokningstillfället får personalen på Nordic Hotels reda på gästens namn, telefonnummer, vilket företag gästen kommer från, önskemål om rum, nationalitet och vilket språk som ska användas vid kommunikation. Nationalitet är den bästa approximatorn för gästens hemadress, men också den enda variabeln som ger hotellet information om var gästen kommer ifrån. Eventuella allergier eller övriga önskemål tas även upp i detta skede och läggs till gästens profil. Huvuddelen av bokningarna sker via telefon till hotellets bokningsavdelning. I vissa fall ringer den blivande gästen själv och gör sin bokning, i andra fall är det administrativ personal vid ett företag som sköter bokningen för gästens räkning. Många företag har speciella avtal med Nordic Hotels där de får förmånliga priser på rum. Vissa gäster bokar även via nätet med hjälp av bokningstjänsten Netbook.se. I dessa fall måste bokningsavdelningen vid Nordic Hotels föra över bokningen från Netbook.se manuellt till hotellets eget bokningssystem. ”Idag är det mycket få som bokar via hemsidan. De flesta bokar med resebyrå eller så ringer de direkt till bokning”. Hotellchef, Nordic Sea, Marie Rodoni När gäster först anländer till hotellet för att checka in får de fylla i ett så kallat registration card. Genom denna blankett får personalen på Nordic Hotels reda på gästens hemadress och, om det är en internationell gäst, även passnumret, vilket är en nödvändighet enligt Schengenavtalet. Om gästen så vill, kan denne även komplettera blanketten med en e-postadress. I dess nuvarande form fungerar kortet som en säkerhet för hotellet och det innehåller även en klausul som poängterar att gästen ansvarar för rummet under vistelsen vid hotellet. Under den fortsatta vistelsen vid hotellet är det möjligt för hotellpersonalen att komplettera gästens profil med ytterligare information utifall att någonting speciellt skulle dyka upp. Dock är detta inte möjligt för all personal, då exempelvis de som arbetar i restaurangen använder sig av ett annat gränssnitt mot det centrala datorsystemet än det som receptionisterna använder och saknar därmed möjlighet att just redigera gästernas profiler. Information om gästens konsumtion av betal-TV, minibar och övriga mat- och dryckinköp, det vill säga allt som bokförs på rumsnotan, lagras i hotellsystemet Fidelio. När gästen lämnar hotellet erbjuds möjligheten att fylla i så kallade Comment Cards, vilka bäst kan beskrivas som en utvärderingsblankett av modellen – Hur var frukosten på en skala ett till sju? Svarsfrekvensen för dessa är dock väldigt låg – under fem procent enligt hotellchef Mia Björklund. Hon fortsätter med att berätta hur det nästan uteslutande är väldigt nöjda eller väldigt missnöjda gäster som bemödar sig att fylla i dessa. Stamgäster fyller vanligtvis inte i dessa kort utan blir istället ofta tillfrågade i receptionen hur vistelsen har varit och, ifall de bokar rum till nästa tillfälle direkt, om de har några speciella önskemål inför nästa besök på Nordic Hotels.

15

”Det är svårt med enkäter och Comment Cards. Gästerna vill ofta iväg direkt och har inte tid att stå och fylla i papper. Jag önskar att vi kunde komma på något bättre sätt att få feedback från våra gäster”. Hotellchef Nordic Sea Marie Rodoni

Informationssystemen idag För att hantera informationen på Nordic Hotels används idag ett antal IT-baserade informationssystem. Det viktigaste av dessa heter Fidelio – ett hotellsystem som mer eller mindre är standard för de flesta större hotellen i världen. Tidigare hade detta system ett dos-baserat grafiskt gränssnitt som hanterades med ett stort antal, ganska komplicerade, tangentbordskommandon vilket ledde till en relativt lång inlärningstid innan en ny medarbetare kunde börja använda Fidelio effektivt. Sedan två versioner tillbaka har detta gränssnitt dock flyttats över till en Windowsplattform och därmed också ett mer intuitivt gränssnitt, någonting som enligt VD Anders Johansson har förenklat för personalen i det dagliga arbetet med Fidelio. Trots att det grafiska gränssnittet utvecklats anser Anders Johansson, liksom hotellcheferna Mia Björklund och Marie Rodoni, att systemet fortfarande är aningen gammalmodigt. Anders Johansson klagade under en av våra intervjuer på hur slutet systemet var och att det i avsaknad av öppna gränssnitt var svårt att själv komplettera Fidelio med egenhändigt utvecklad mjukvara. ”Att exempelvis koppla på en bokningstjänst på Nordic Hotels hemsida skulle ge bokningsavdelningen ännu mer manuellt arbete. De får idag redan sitta och föra över bokningar från de olika bokningsagenterna och in i Fidelio”. VD Anders Johansson Ett annat tecken på en aningen gammalmodig funktionalitet är enligt Anders Johansson att Fidelio inte arbetar direkt mot databasen utan mot ett eget filsystem. Han menar att detta förfarande kan ha haft vissa fördelar för några år sedan, då databasservrar inte var lika högpresterande och bandbredd var en ännu större bristvara, men att detta idag inte överväger den nackdel som detta arrangemang för med sig. Anders Johansson förklarar att de poster som ändrats i Fidelio under det gångna dygnet behöver synkroniseras mot databasservern och under den tid som synkroniseringen tar kan systemet inte användas alls. Detta görs normalt sett under natten då belastningen inte är så hög men Anders Johansson tycker att det trots detta fortfarande är en krånglig lösning med en onödig ledtid på ett stort hotelldatorsystem. Varken Anders Johansson, Mia Björklund eller Marie Rodoni verkar nöjda med Fidelios funktionalitet. Enligt Anders Johansson är det en uppfattning som är utbredd i hela branschen. ”Ingen är egentligen nöjd med systemet, men ingen vågar för den skull byta system. Det är för riskfyllt. Fidelio är så dominerande”. VD Anders Johansson. I Fidelio hanteras Nordic Hotells samtliga gäster, bokningar och rum. Varje gäst har en egen profil där de nödvändigaste uppgifterna kan sparas, såsom namn, vip-status, rumstyp, tidigare vistelser vid hotellet, hur man har bokat sitt rum et cetera. Även möjligheten att lägga in ett foto, med gästens tillåtelse, finns. I varje profil finns även ett fält för övriga kommentarer där man exempelvis kan föra in ifall gästen är allergisk mot någonting. Mia Björklund, hotellchef vid Nordic Light, poängterade dock att det i detta fält inte är tillåtet att föra in någon typ av information som kan tolkas negativt, som att någon gäst skulle vara sur och vresig till exempel. Varje morgon skriver man på Nordic Hotels ut ankomstlistor från Fidelio och då får personalen ut en viss del av gästinformationen. All information som finns om gästen kan inte skrivas ut på gästlistorna och Marie Rodoni, hotellchef på Nordic Sea, beskriver det tidskrävande arbetet som utgörs av att sitta och jämföra gästlistorna med informationen i Fidelio för att man inte ska missa någon viktig detalj. Vid sidan av Fidelio används även ett antal andra datorbaserade informationssystem. Det system som våra intervjupersoner talar mest fördelaktigast om är hotellets intranät med en tillhörande webbplats. Där finns information om alla anställda i form av personliga sidor med foto och beskrivning. Under flera intervjuer beskrevs det med förtjusning hur roligt det var att surfa runt och titta på vilka som hade besökt vilkas sidor, och hur många gånger. Även information om viktiga gäster och aktuella händelser vid hotellet kan man läsa om på den interna webbplatsen. Härigenom kan man även förflytta sig till Qsystemet som är ett internt kvalitetssystem. I Q-systemet kan exempelvis städpersonal eller reception 16

anmäla olika typer av incidenter, som exempelvis något fel på rummen eller städningen, och informationen kommer direkt den ansvariga avdelningen tillhanda genom ett automatiskt rapportsystem med e-postmeddelanden. Vi har även studerat Nordic Hotels hemsida www.nordichotels.se för att ytterligare undersöka de kontaktytor där information kan föras över från hotellet till gästen och vice versa. Efter att ha gått igenom tillgängliga sidor kunde vi konstatera att hemsidan till största delen består av statisk information, det vill säga fakta om hotellet och vad som erbjuds. I viss mån erbjuds även nyheter om händelser inom den närmaste framtiden, vilket ger hemsidan ett aningen mer uppdaterat intryck. För att ge möjlighet att genom hemsidan boka rum använder hotellet sig av Netbook www.netbook.se vilket är en extern leverantör som bland annat erbjuder bokningstjänster till många hotell i Sverige och utomlands. För den som är intresserad av att själv boka sin vistelse genom Nordic Hotels hemsida fungerar det som så att man genom en länk direkt tas till Nordic Hotels bokningsplats på Netbook. Detta arrangemang får följande konsekvenser: Den potentiella gästen transporteras ut från hemsidan till en bokningstjänst som inte är exklusiv för Nordic Hotels. Väl där finns möjligheter för gästen att göra jämförelser med andra alternativ, det vill säga andra hotell i närheten. Netbooks bokningstjänst är standardiserad för att kunna användas av olika hotell. Det leder till att den information som erbjuds gästen om hotellen är standardiserad och lika för alla hotell som samarbetar och finns med i Netbooks listor. Netbook.se skiljer sig från Nordic Hotels sidas grafiska utformning. Ovanstående konsekvenser härrör från att bokningen inte kan skötas direkt från Nordic Hotels hemsida. Enligt Anders Johansson finns ambitionen att inom en snar framtid möjliggöra bokning av rum direkt via hotellets egen hemsida. Enligt Mia Björklund finns ett allvarligt problem med dagens IT-infrastruktur vid Nordic Hotels. Hon menar att en alltför liten del av informationen om gästerna kan föras in i Fidelio eller på annat sätt formaliseras och sparas. Mia Björklund beskriver att det förutom fältet för övrig information i gästprofilerna finns få möjligheter att skräddarsy och förändra enskilda gästers profiler. Istället finns merparten av informationen om hotellets gäster lagrade hos de anställda. Vi får höra att det på Nordic Hotels finns vissa personer som jobbat en längre tid i receptionen och som lärt känna större delen av stamgästklientelet och som kan erbjuda dessa gäster en långt mer personlig service än övriga i personalen. Mia Björklund ser både fördelar och nackdelar med dagens situation. ”Självklart är dessa personer oerhört viktiga. Jag tror att många gäster gillar oss och kommer hit för att de får en så personlig och bra service. Det är nästan som om de blir kompisar med de här tjejerna i receptionen”. Hotellchef Nordic Light Mia Björklund ”Nackdelarna är förstås vad som skulle hända om exempelvis Gisela slutade [Gisela är den i receptionen med bäst koll på Nordic Light Hotels stamgäster]. Hon skulle ta med sig oerhört mycket information bort från hotellet. Det är också synd att vi inte kan sprida all hennes kunskap till andra i personalen på ett bättre sätt. Särskilt för ny personal blir det ett problem och inlärningstiden blir längre”. Hotellchef Nordic Light Mia Björklund

Stamgäster Alla som vi pratat med vid Nordic Hotels är av åsikten att stamgäster är långt mer lönsamma än de gäster som bara besöker hotellen en gång och våra intervjuade anser därför att det är viktigt att vårda dessa. Mia Björklund berättar dock att hotellet idag inte har något uttalat kundvårdsprogram men att det finns möjligheter för personalen att, i Fidelio, ange vip-status på varje gäst. Vanligtvis görs detta när en gäst har spenderat fem nätter på hotellet men personalen i receptionen har från ledningens sida lämnats ett ganska stort utrymme och får själva avgöra i vilken mån de ska ”vippa” vissa gäster och erbjuda dessa tillhörande privilegier såsom vin, choklad, fruktkorgar eller ishockeybiljetter. I stort är det upp till personalen hur gästerna ska behandlas och hur de ska vårda relationerna till viktigare gäster. 17

Det är dock många gäster att hålla koll på varje dag och Marie Rodoni, hotellchef på Nordic Sea, berättar hur man brukar koncentrera sig på ett tiotal och uppvakta dessa lite extra. Hon berättar även att personalen uppmuntras till att ta sig tid och prata lite extra med dessa gäster – kanske dricka en kopp kaffe med en stamgäst ifall det finns tid och prata lite mer om vad just den personen förväntar sig av sin vistelse. ”Det bästa vore om vi kunde få konstruktiv kritik och förslag på förbättringar direkt i samtal med gästerna. Om någon i personalen sitter och pratar med en stamgäst och gästen tar upp något som kan vara av värde, kritik eller förslag, så hoppas jag att det alltid noteras och tas till vara”. Hotellchef Nordic Sea Marie Rodoni Precis som Mia Björklund var inne på tror Marie Rodoni att det trots allt är en väldigt liten andel av den information som upptas vid dessa informella träffar som faktiskt formaliseras och görs tillgänglig för resten av personalen på Nordic Hotels. Våra intervjupersoner är mycket överens om vilka faktorer som de tror gör att vissa gäster väljer att komma tillbaka. Fredrik Ottoson, Guest Experience Manager vid Nordic Hotels, listar de viktigaste anledningarna: - Läget, då hotellet endast ligger ett tiotal meter ifrån Arlanda Express mitt inne i Stockholm City. - Priset, då man erbjuder ett stort spektra av bokningsalternativ och ofta har förmånliga kampanjer. - Personalen, vilken av många gäster anses trevlig, personlig och har en speciell stil. - Att det alltid händer saker, såsom exempelvis premiärfester och andra lite exklusivare tillställningar. Fredrik Ottoson berättar att hotellet även försöker ordna speciella aftnar för stamgäster, där man exempelvis tar en rundvandring i hotellets vinkällare och sedan avsmakar några utvalda sorter i hotellets restaurang. Han tycker dock att detta händer relativt sällan, men det är hotelledningens ambitioner att dessa aktiviteter ska kunna ske på en mer återkommande basis. I stort så efterfrågar ledningen vid Nordic Hotels idéer för hur deras stamgäster ska kunna erbjudas ännu bättre och mer skräddarsydd service. För att kunna erbjuda detta så menar Mia Björklund att de måste bli bättre på att kommunicera och interagera med gästerna. Hon menar att det skulle vara i det närmaste ovärderlig information att faktiskt veta vad gästerna uppskattar eller inte uppskattar, och varför de kommer tillbaka eller inte kommer tillbaka.

4.2 En inblick i den övriga branschen Efter att ha besökt både ett litet och ett stort fristående hotell samt tre stora kedjehotell är det tydligt för oss att det både finns likheter och skillnader mellan informationshanteringen vid Nordic Hotels och de övriga hotell som vi har studerat. Berns Hotel i Stockholm City är klart mindre än alla övriga hotell som vi besökte. Hotellet har en hög andel stamgäster och man betonar att det speciella med hotellet är den ”personliga relationen” med gästerna. Handskrivna kort på rummen, personliga arrangemang för gäster och omtanke. Hotellet har inte funderat särskilt mycket på sina IT-system utan tycker att det viktigaste är den personliga kontakten med gästerna och att ta väl hand om sina stammisar ”som personalen känner väl”. Ledningen betonar särskilt hur viktigt det är att lära känna stamgästerna för att kunna erbjuda just det som varje gäst önskar. Tillvägagångssättet på Berns Hotell är att försöka etablera en personlig kontakt med gästerna och utbyta information genom samtal. Bonuskort och poäng är inget som hotellet vill befatta sig med. Informationsflödet mellan gäster och hotell på Scandic påminner om hur det fungerar på Nordic hotell. Det som utmärker Scandic är dels hur mycket av gästadministrationen som kretsar kring deras bonussystem Hilton Honours, dels hur mycket de satsar på att utvärdera och kvalitetskontrollera sin egen verksamhet. Varje månad får Scandics hotelldirektör rapporter från Hilton-koncernens gemensamma analysavdelning med statistik över nöjdhet och kvalitetsnivå med jämförelser med andra Scandichotell i koncernen. Scandics stamgästprogram skiljer sig tydligt från Nordic Hotels. Det är uppbyggt på ett traditionellt sätt med poäng per övernattning och har tydligt definierade fördelar och nivåer. Scandic drar nytta av fördelarna med att ingå i en stor koncern med många hotell runt om i Sverige och i övriga världen. 18

Sheraton Hotel i Stockholm är ett av stadens största och ingår liksom Scandic i en stor internationell kedja av förstaklasshotell. Av de hotell som vi besökte hade Sheraton kommit längst i att använda IT som stöd för verksamheten. Ledningen betonade att gästerna kräver en mycket hög servicenivå och att det ska vara enhetlighet mellan olika Sheraton-hotell världen över. För att svara upp mot gästernas krav har Sheraton infört strikta rutiner för alla processer och arbetsuppgifter som styrs upp med hjälp av interna IT-stödsystem. Sheraton hade också kommit längre vad det gäller att använda Internet som en kanal mellan hotellet och gästen. Gästen kunde logga in på sin personliga stamgästsida, redigera sin stamgästprofil och ange önskemål inför nästa Sheratonvistelse. Radisson SAS hotell är liksom Scandic och Sheraton ett stort hotell som ingår i en internationell kedja. Hotellet har liknande rutiner för informationshanteringen kring gästerna som vid Nordic Hotels men man gör en annan tolkning av personuppgiftslagen (PUL) och sparar därför inte gästinformation efter det att gästerna lämnat hotellet. Koncernens stora resurser utnyttjas i ett gemensamt bonusprogram där gäster får poäng för varje övernattning. Liksom Sheraton har Radisson SAS utvecklat ett system med personliga gästhemsidor för stamgäster där man kan logga in och se hur många poäng man har, ändra i sin profil, göra nya bokningar och skicka mail till det hotell man ska bo på härnäst. Radisson SAS har en gemensam IT-avdelning som arbetar med större IT-projekt, underhåller Intranät för koncernen och utvecklar IT-stöd för stamgästprogrammet. Ovanstående avsnitt sammanfattar de viktigaste lärdomarna från dessa fyra hotell. För den som vill läsa lite mer om det lilla fristående Berns Hotel samt om de stora kedjehotellen Scandic Hotel Stockholm Plaza, Hotel Radisson Royal Viking och Hotel Sheraton hänvisar vi till vår bilaga. (Se Bilaga 1)

5 Analys Vår huvudfråga som vi formulerade i syftet är ”hur kan svenska storstadshotell i förstaklassegmentet med hjälp av IT förbättra service för gäster och därigenom uppnå en högre andel lojala gäster”. För att försöka svara på vår fråga inleder vi med en analys av vårt praktikfall där vi visar på styrkor och svagheter genom en nulägesanalys. Vi använder modellen ”Customer Service Life Cycle” av Piccoli et al som vi presenterade i vårt teoriavsnitt 50 . Vi applicerar modellen i den utsträckning det är möjligt med ett hotellföretag och integrerar med den pedagogiska tanken med analysverktyget ”Factor Model” från Sundgren et al 51 med ett uttalat mål/en nyckelfaktor samt identifierade faktorer som verkar som styrkor och svagheter för att uppnå målet. Därigenom kommer vi att kunna göra en genomlysning av hela servicekedjan, från att gästen identifierar sitt behov av tjänsten till att gästen har lämnat hotellet. Nästa steg ligger i att dra nytta även av våra övriga studier vid andra hotell samt använda övrig teori för att bygga en egen modell som ska leda oss vidare till våra slutsatser där vi generaliserar och lyfter blicken över den specifika nivån, det vill säga vår empiri, och svarar på vår huvudfråga inom ramarna för vår avgränsning.

5.1 Analys av vårt praktikfall Vår inledande analys utgår från målsättningen ”att med hjälp av IT uppnå bästa möjliga service för gäster och därigenom öka andelen lojala gäster”, vilket vi tycker är en rimlig målsättning för ett hotells IT-verksamhet och som även är vår forskningsfråga. De styrkor och svagheter som vi listar nedan syftar alltså tillbaka på den målsättningen.

Fas 1 Gästens behov av information och hjälp för att göra val Det främsta IT-baserade verktyget som hotellet har för att förmå en förstagångsgäst att välja just Nordic Hotels är hotellets hemsida. Hur fungerar då hemsidan i syfte att upplysa gästen om fördelarna med Nordic Hotels, att övertyga gästen om att Nordic är det bästa alternativet? Hjälper hemsidan gästen att i detalj förstå vad hotellet erbjuder? Får gästen stöd i valen mellan olika erbjudanden från hotellet och kan gästen välja tjänster som passar för gästens individuella behov?

50 51

Se sid. 12 Se sid. 7

19

Styrkor: Hemsidan har basinformation om hotellets faciliteter som barer och övriga servicetjänster, om läge, priser, mycket kortfattat om rumskategorier, aktuella erbjudanden och nyheter, karta för att hitta till hotellet, information om konferensmöjligheter, historik och ägarförhållanden, information om design och inredning. Det finns vissa bilder på rummen och övriga lokaler som barer och restauranger. Det finns information om hur man som gäst kan boka genom sajten Netbook.se Det finns kontaktinformation med telefonnummer och e-postadress till ledning och administrativ personal så att gäster kan höra av sig till hotellet med frågor. Svagheter: Skillnaderna mellan rumskategorier beskrivs inte mer än vid namn. Som gäst är det svårt att i detalj förstå skillnaderna mellan olika kategorier och därmed svårt att välja. Det man vet är de faciliteter som är gemensamma för alla rum samt namn (eg. kategori Small) och pris. Gamla nyheter ligger kvar på hemsidan vilket ger intryck av att sidan inte är uppdaterad. Nyheter ligger i oordning, det vill säga ej sorterade efter aktualitet. Överlag är det sparsmakat med information och nyheter. De enligt oss alltför korta textstyckena ger ett något snålt intryck. Sidan erbjuder inte någon information om området kring hotellet, restauranger och nöjen. Användarovänligt med en väldigt speciell scroll-bar. Användaren måste hålla markören helt stilla över en viss symbol för att den ska fungera. Denna ovanliga teknik kan göra sidan helt oanvändbar om gästen inte kommer på hur det fungerar. Det går inte heller att scrolla snabbt om man skulle vilja det vilket kan vara lite frustrerande och skapar viss irritation. Intetsägande förstasida där enda funktionalitet är att gästen kan välja språk mellan svenska och engelska. Det vore enligt vår mening bättre att komma direkt till den egentliga startsidan och spara tid för gästen. Bristande fokus på att gästen ska boka ett rum. Det krävs fyra olika klickningar med musen för att man ska komma fram till Netbook.se och deras sida för just Nordic Hotels. Då har man dessutom som gäst förflyttats ut från Nordics sida och har genom en enda knapptryckning möjligheter att välja bland andra hotell.

Fas 2 Gästens behov av stöd vid köp och mottagande av en tjänst Målet för Nordic Hotels bör enligt modellen vara att med hjälp av IT-verktyg göra det så enkelt, bekvämt och säkert för gästen som möjligt i alla avseenden som har att göra med köp och att komma i besittning av den köpta tjänsten. Det ska likaså vara enkelt för gästen att testa och acceptera en köpt tjänst. Styrkor: Gästen får telefonnummer och e-postadress till bokningen samt information om hur bokning direkt på nätet går till via hemsidan. Vid check-in får stamgäster uppgradering och speciellt mottagande när det är möjligt och om det uppskattas av gästen. Här utnyttjar Nordic Hotels lagrad information om gästen i bokningssystemet och i Fidelio för att identifiera stamgäster och hålla reda på deras speciella önskemål och preferenser. Svagheter: Det är idag omständligt för en gäst att boka en vistelse direkt på nätet och det är dessutom krångligt för hotellet att behöva föra över alla bokningar via Netbook.se manuellt till hotellets bokningssystem. Genom att Nordic Hotels använder Netbook.se öppnar man upp för möjligheten att gäster tar tillfället i akt genom att göra prisjämförelser med andra hotell och bokar på ett annat hotell än Nordic Hotels. Netbook.se skiljer sig i sin grafiska utformning från Nordic Hotels hemsida. Nordic Hotels är i alla lägen angeläget om att presentera en helhet av god design. Denna helhet går förlorad när gästen transporteras till Netbook.se för att boka en vistelse. 20

För att göra det bekvämt för framförallt återkommande gäster skulle snabbincheckning vid ankomsten vara ett bra initiativ. Den möjligheten finns inte idag. Nu kan en stamgäst fastna i kön bakom ett stort antal förstagångsgäster och behöva stå och vänta på att få sitt rum, fast receptionen redan har alla nödvändiga uppgifter om gästen lagrade i datasystemet. Varför inte låta gäster checka in själva genom ”Self-service terminaler”. Den möjligheten finns idag på exempelvis Arlanda flygplats och är mycket uppskattat därför att det är bekvämt för gäster och spar mängder av tid. Genom virtuella rundvandringar på hemsidan i hotellrum och i hotellets övriga lokaler kan Nordic Hotels hjälpa gästen att testa och acceptera en tjänst redan innan gästen har kommit i besittning av exempelvis ett hotellrum. I viss mån finns detta idag och de still- och virtuella bilderna av rummen som finns på hemsidan svarar mot det här behovet. Vi menar dock att dessa bilder idag är alltför få och det framgår inte vilken bild som föreställer vilket rum. Det skulle förstås vara bättre med videosnuttar eller fler virtuella 3D-rundvandringar där det tydligt framgår vad det är gästen får se.

Fas 3 Ägande - gästen kommer i åtnjutande av tjänsten Hur kan Nordic Hotels använda IT-verktyg och information om gästerna för att förbättra service och totalupplevelse under den tid då gästen befinner sig på hotellet? Styrkor: I vissa fall har Nordic Hotels extra information om gästen lagrad i Fidelio, uppgifter utöver miniminivån som exempelvis uppgifter om allergier eller om gästen har ett visst favoritrum. I dessa fall kan hotellet erbjuda individanpassad service och till exempel uppgradera en gäst till gästens favoritrum när det är möjligt. Om det skulle vara dåligt städat i rummet när gästen kliver in så kan gästen anmäla det till receptionen. Då för personalen in uppgiften i Q-systemet och städavdelningen larmas automatiskt och kan åtgärda problemet direkt. Data om gästers konsumtion av betal-TV, minibar och övriga mat- och dryckinköp lagras i databasen och skulle kunna användas för att lära känna gästerna bättre och potentiellt även för att förbättra service. Detta gäller främst om en gäst är återkommande och har regelbundna vanor. I så fall skulle hotellet kunna skräddarsy service för gästen och förekomma gästen med av gästen tidigare efterfrågade tjänster och produkter. Svagheter: Att så lite av kunskapen och informationen om stamgästerna formaliseras och görs tillgänglig för fler i personalen. Detta resulterar i onödigt lång inlärningstid för ny personal. Risken att den viktiga kunskapen om stamgästerna går förlorad om en nyckelperson som Gisela slutar och kanske går till en konkurrent. Dagens situation innebär en risk att hotellet missar att uppmärksamma och uppvakta vissa stamgäster när de anländer till hotellet.

Fas 4 Avveckling av tjänsten Avvecklingen av tjänsten innebär i många fall ett avslutande av relationen mellan Nordic Hotels och gästen, men i andra fall är detta ett naturligt steg in i ett fortsatt samarbete och även kanske början på nästa varv i cykeln. IT-verktygen som hotellet har till sitt förfogande måste stödja och kunna utvinna värde från båda dessa alternativ. Detta innebär för hotellets del att dels kunna extrahera nyttig information från en gäst som lämnar hotellet för sista gången och kanske vinna inblick i varför fallet är så och dels erbjuda stöd för en gäst som kan tänkas återkomma i form av möjligheter att boka och planera ytterligare vistelser samt finjustera tjänsten för att i framtiden matcha gästens behov i allt högre utsträckning. Styrkor: Gästens profil ligger kvar i datorsystemet och underlättar för hotellet/bokningsagenten och gästen när det kommer till att boka ett rum till nästa tillfälle. Även information om själva vistelsen finns kvar i datorsystemet och det är lätt för hotellets personal att exempelvis erbjuda samma rum till gästen nästa gång denne besöker hotellet. 21

Den information som receptionen får när personalen frågar hur vistelsen har varit och om gästen önskar någonting mer till nästa besök kan ganska enkelt föras in och komplettera gästens profil i Fidelio. Svagheter: Nordic Hotels har svårt att utvinna information från gäster som lämnar hotellet utan avsikt att återvända. Antalet ifyllda enkäter kan oftast räknas på en hand. Vi menar att det måste finnas ytterligare incitament för gästen att erbjuda hotellet sin privata åsikt om vistelsen. Likt incheckningen skulle man kunna tänka sig att även utcheckning kan ske vid en terminal där Nordic Hotels direkt kan erbjuda en elektronisk utvärdering som ett steg i processen. Då måste gästen aktivt avstå från att fylla i utvärderingen och vi menar att svarsfrekvensen skulle förbättras. Alternativet är att erbjuda gästen möjligheten att göra detta via hemsidan när det passar denne bättre. Att koppla någon slags belöning till utvärderingen skulle också kunna vara ett alternativ/komplement till ovanstående idéer. Exempelvis skulle gästen kunna erbjudas en kupong i hotellrestaurangen som kan utnyttjas vid nästa tillfälle. Detta skulle, om än ganska löst, binda gästen ytterligare till hotellet och skapa incitament för denne att välja Nordic Hotels även vid nästa besök i Stockholm. En alternativ belöning för sistagångsgäster skulle kunna vara att hotellet bjuder på Arlanda Expressen-resan ut till flygplatsen. Det finns ingen funktionalitet som gör att det blir extra enkelt för återkommande gäster att boka en vistelse på hotellet via nätet, exempelvis en funktion där redan inmatad information är lagrad och kan matas fram direkt i textfältet för att spara tid för gästen. Detta är en konsekvens av att bokningen sker via Netbook.se. Om det hade funnits exempelvis personliga gästhemsidor för stamgäster från vilka gästerna kunnat göra sina bokningar och göra val av servicetjänster inför sin vistelse hade Nordic Hotels kunnat skapa ”switching-costs” för stamgäster som stärkt lojaliteten. Det finns inga möjligheter för gästen att se och redigera sin egen profil och därmed försvåras för gästen ifall denne vill finjustera sin profil inför sitt nästa besök på Nordic Hotels. Den enda kontakten som gästen har med hotellet mellan sina besök är via hemsidan, där kommunikationen idag endast är av envägskaraktär. Vi menar att en mer kontinuerlig dialog måste kunna föras hela tiden och att denna ska gå i båda riktningarna för att skapa en genuin känsla av partnerskap och samarbete mellan hotell och gäst. Nordic Hotels har inte alla gästers e-postadresser. Det är idag frivilligt för gäster att lämna ut sin epostadress och hotellet kan därmed inte skicka ut erbjudanden och dylikt vilket hade kunnat vara bra för att motivera gäster att komma tillbaka.

5.2 Egen modell med nyckelfaktorer Analysen i avsnittet ovan har hjälpt oss att strukturera upp och identifiera faktorer som positivt och negativt påverkar Nordic Hotels möjligheter att erbjuda en så bra service till sina gäster som möjligt. Vår avsikt i detta stycke är att lyfta ner övrig teori och tillsammans med dessa lärdomar från vår empiriska undersökning mer formellt ställa upp en modell som beskriver hur bra service och andelen lojala kunder påverkas av tillgång till och användandet av information hos ett hotellföretag. Med utgångspunkt från de svagheter som identifierats i analysen ovan drar vi slutsatsen att hotellföretag i dag ofta brottas med följande problemformuleringar. 1. Hotellföretag har svårt att ta reda på och förstå vad gäster egentligen tycker om ett hotell. Det är förstås viktigt att känna till vad gästerna tycker för att kunna förbättra service. Som framkommer i analysen måste hotell skapa forum och nya sätt att arbeta för att få gäster att kommunicera mer med hotellet och ge konstruktiv kritik, tala om vad de uppskattar, vad de skulle vilja se mer av och så vidare. Detta kan de göra med hjälp av IT och vi kommer nedan att ge ett exempel på hur det kan gå till. 2. Ett hotellföretag vet väldigt lite om gästerna när de kommer till hotellet. Så länge denna information är så tunn är det svårt att erbjuda extra servicetjänster och skräddarsy service, något som gäster uppfattar som lojalitetsstärkande. Vi visar i vår analys att hotell, genom att använda IT-verktyg, kan lära sig mer om gästerna och då speciellt om stamgästerna. Om hotellgäster kommunicerar med hotellet inför en vistelse vissa personliga val och preferenser ökar servicegraden för gästen och hotellet 22

har fått ökad kunskap om gästen som hotellet kan utnyttja som en konkurrensfördel gentemot andra hotell. Syftet med modellen som presenteras nedan är att tydliggöra insikterna från vår empiriska undersökning och med hjälp av teori generalisera dessa insikter så att de blir applicerbara för andra förstaklasshotell. Modellen har fyra grundläggande byggstenar, eller nyckelfaktorer – Gästens Information om hotellet, Interaktion mellan hotell och gäst, Hotellets Information om gästen och Integration av System. Varför vi valt att basera vår modell på just dessa fyra huvudfaktorer kommer att argumenteras för nedan i tur och ordning. Vi menar vidare att alla de fyra nyckelfaktorernas styrka i slutändan påverkar målfaktorerna - Service och Lojalitet. Enkelt uttryckt: servicen förbättras genom att exempelvis Gästens Information förstärks och servicen försämras om Hotellets information om gästen försvagas. Bättre service ökar möjligheten att öka antalet lojala gäster om än, ifall man exempelvis ser till den undersökning av Reichheld och Aspinwall som togs upp i teoriavsnittet 52 , inte strikt. Faktorn Integration av System, menar vi, har en speciell roll. Det är en teknisk faktor som i viss mån direkt påverkar möjligheterna för hotellet att erbjuda en bättre servicegrad, men främst bereder väg för en bättre interaktion mellan hotellet och gästen och därmed påverkar servicefaktorn. Vad vi sedan försöker visa i den nedanstående modellen är hur var och en av dessa huvudfaktorer i sin tur består av ett antal indikatorer, eller värden som påverkar huvudfaktorn positivt. För att tydliggöra mätdimensionen har vi valt att kategorisera underfaktorerna enligt två nivåer: grundläggande indikatorer och utökade indikatorer. De grundläggande indikatorerna ser vi som i det närmaste nödvändiga och allt eftersom ett hotellföretag anammar dessa bereds även väg för att arbeta med att implementera utökade indikatorer och ytterligare höja nivån på huvudfaktorn. För att studera modellen föredrar vi att använda oss av analogin med ett antal bägare som fylls på med vatten och där vätskenivån i en bägare utgör ett slags kvalitetsmått. Hotellets Information Utökad

Högre andel lojala gäster

Information om gästers personliga preferenser, intressen och behov

Gästens Information

Information om vad gäster tycker om hotellet och dess tjänster

Information som kan svara mot gästers personliga preferenser och behov samt som kan väcka nya behov

Utökad

Grundläggande Information om gästens personuppgifter samt val av produkter och tjänster

Service

Information om gästers specialönskemål, som en önskan om dunfri kudde

Grundläggande Information om hotellets primära tjänst Information om hotellets kringtjänster

Interaktion gäst - hotell Utökad Partnerskap mellan gäst och hotell som leder till att tjänsten produceras i samarbete Möjlighet att ha en tvåvägskommunikation med kontinuitet, exempelvis personlig kontakt Tvåvägskommunikation via Internet Grundläggande Möjlighet att kommunicera med hotellet via telefon och e-post Bokning på nätet Möjlighet att kommunicera önskemål innan vistelse Kanal för utvärdering av vistelse

Integration av system Utökad Alla delsystem är integrerade, exempelvis hemsida med nätbokning och hotelldatasystemet. Grundläggande Information inmatad i ett system är tillgänglig i andra system. Information kan flyttas mellan olika system utan att behöva bearbetas – system är kompatibla. Information kan användas i andra system än där den matades in

Figur 1. ”Modell med nyckelfaktorer med målet att öka andel lojala gäster”

52

Se sid. 6

23

Gästens Information om hotellet Normann diskuterar service- och tjänstebegreppet som en samproduktion mellan kunden och producenten 53 medan Chung och Hoffman i artikeln ”Critical Incidents” visar på att den största skadan i relationen till kunden uppkommer när kunden har haft specifika förväntningar som inte kunnat uppfyllas (exempelvis en viss maträtt som visat sig vara slut) 54 . Går man sedan tillbaka till vårt empiriska material så kunde det där konstateras att några av de viktigaste dragningskrafterna hos Nordic Hotels var hotellets läge och de olika evenemang som då och då äger rum på hotellet. Vi inser därmed att det är viktigt att gästen besitter en hög grad av information om hotellet och hotellets tjänster. Det är en viktig faktor för att uppnå en hög grad av service. Grundläggande indikatorer utrustar gästen med den information som behövs för att kunna värdera hotellets primära tjänst. På Nordic Hotels hemsida fanns det exempelvis beskrivet och illustrerat med bilder vilka rumstyper som erbjöds och vad dessa kostade. Även information om hotellets restaurang och dess utbud samt handikappsanpassning är exempel på grundläggande indikatorer som erbjuder gästen ett minimum av information för att kunna välja hotellet. Som en sista indikator kan även information, som ifall den saknades skulle kunna skada relationen mellan hotellet och gästen, tas med i beaktning. Exempel på sådan information är att renovering av restaurangen pågår under en viss vecka och därför inte kan besökas. För de utökade indikatorerna noterade vi exempelvis att man på Nordic Hotels hemsida hade nyheter om evenemang i Stockholm vilka gästerna skulle tänkas vilja besöka under sin vistelse. Hemsidan var även utrustad med information om händelser som var specifika för hotellet som exempelvis vinprovningsaftnar och dylikt. Fredrik Ottoson på Nordic Hotels poängterade att sådana händelser var en av de stora anledningarna till att gäster valde att återvända till hotellet så det får anses mycket viktigt att hotellet lyckas kommunicera detta till sina gäster 55 . Dessa faktorer menar vi ger gästen ytterligare idéer till vad denne skulle tänkas vilja göra under sin vistelse vid hotellet. Hotellets Information om gästen Som konstaterades i den studie av Enz et al som vi beskrev tidigare under teoriavsnittet är det ofta lönsammare i längden för hotellet att erbjuda ett bredare spektrum av tjänster till ett smalare segment av kunder 56 . I det här avsnittet nämndes även att gäster vid förstaklasshotell sällan får sina förväntningar överträffade, då de är höga redan till att börja med. Detta var man på Nordic Hotels bekant med då en vilja att kunna erbjuda fler specialiserade och mer skräddarsydda tjänster uttrycktes, men ofta begränsades i att man inte visste tillräckligt mycket om gästen för att kunna ta detta nästa steg. Även för att kunna uppvisa det förtroende och åtagande som Morgan och Hunt poängterade som ytterst viktigt för en god relation mellan producent och kund 57 måste tillräcklig information finnas om gästen, såsom exempelvis att hålla en stamkunds favoritrum ledigt då det är sagt att denna ska besöka hotellet vid en viss tidpunkt men inte gjort någon bokning än. Hotellets information speglar därmed i mångt och mycket gästens information. Om interaktionen mellan hotellet och gästen är fulländad resulterar de fall där gästen har stor information om vilken tjänst som efterfrågas och om de egna behoven som är knutna till tjänsten i att även hotellet åtnjuter samma information och kan använda denna för att erbjuda en så bra service som möjligt. Hotellets grundläggande information består då i att hotellet är medvetet om gästens grundläggande preferenser såsom vald rumstyp, allergier, frukostpaket och dylikt. Nästa steg är att skaffa sig mer information om gästers preferenser. Som flera intervjuade gav exempel på har hotell ofta omfattande information om sina stamgästers preferenser. Det handlar om att ta tillvara information om gäster även om information inte explicit kommuniceras av gästen. Exempelvis satte man i system att på Scandic Hotell alltid fråga ifall gästen hade några speciella önskemål vid incheckning för att sedan spara denna information i gästens profil. Ett annat område är informationen om i vilken grad gästen uppskattar tjänsten och användandet av den, dvs. att ta vara på och använda resultat från utvärderingar, någonting som man på Nordic Hotels vid flera tillfällen poängterade vikten

53

Se sid. 8 Se sid. 7 55 Se sid. 18 56 Se sid. 9 57 Se sid. 7 54

24

av. Samtidigt berättade man att det ofta var svårt att extrahera bra information från gäster som bara besökte hotellet en gång utan avsikt att återkomma. Därför får stamgäster anses utgöra en stor kunskapskälla som man även på Nordic Hotels berättade att man kunde inhämta mycket information ifrån genom utvärderingssamtal och informella träffar. Även enligt Normanns resonemang angående samproduktion av tjänsten kan resoneras kring att det ligger mer i lojala gästers intresse att lägga ner arbete på förbättring av tjänsten då denna ha för avsikt att i framtiden fortsätta konsumera denna. Interaktion mellan gäst och hotell Mia Björklund konstaterade i våra intervjuer att den klart viktigaste faktorn för att Nordic Hotels skulle kunna erbjuda bättre service till sina gäster är kommunikation och interaktion med dessa. Samtidigt menar Lovelock att hemsidan, vilken utgör en viktig kanal genom vilken kommunikation sker mellan hotell och gäst, i hög utsträckning måste erbjuda kvalitativa kommunikationsmöjligheter för att kunna utgöra en riktig brygga mellan hotellets och gästens information, i form av att såväl möta gästens behov av att inhämta generell och specifik information och söka rådgivning som för hotellet att tillgodogöra sig information om gästen genom dennes möjligheter att förmedla specifika önskemål. 58 Att gästen ska kunna boka sin vistelse får anses vara självklart, men vi menar att det idag förväntas att detta ska kunna göras direkt via hotellets hemsida. En annan grundläggande indikator vad gäller interaktion mellan gäst och hotell är att gästen ska kunna förmedla speciella behov, såsom exempelvis allergier eller behov av rullstolsanpassning av hotellrummet. Andra exempel är att hotellpersonal tar sig tid och pratar med stamgäster för att få mer information om vad dessa gäster tycker om hotellet och för att skapa personliga relationer till dessa. Vår kontakt på Berns betonade särskilt vikten av detta för att kunna erbjuda just vad varje gäst efterfrågar 59 . Comment-cards och annan kvalitetsutvärdering är för övrigt en grundläggande form av interaktion som redan finns på de flesta hotell. Nästa steg är att ta de grundläggande indikatorerna vidare för att skapa ytterligare värde – öka faktorns styrka i modellen. Här identifierar vi exempelvis indikatorn att kontinuerligt kunna se över sin bokning och kommunicera nya behov till hotellet. Nordic Hotels saknar i dagsläget stöd för att gästen själv ska kunna uppdatera sin gästprofil via hemsidan, men detta skulle kunna vara ett exempel på en sådan faktor. Vidare är en personlig kontakt som man kan ringa när man har frågor ytterligare ett exempel på en sådan utökad indikator. Interaktionen bör man försöka utveckla mot ett samarbete mellan gästen och hotellet där tjänsten till slut produceras i samarbete mellan gäst och hotell (enligt Normann se stycke 3.2 Service- och tjänstebegreppet). Enligt ovanstående resonemang inser vi att interaktion mellan gäst och hotell är en vital faktor framförallt vad gäller att förstärka de två ovanstående faktorerna hotellets- respektive gästens information, genom att erbjuda ett skikt genom vilket dessa två faktorer tillåts diffusera. Integration av System Med integration av system menar vi i vilken grad som lokalt inmatad information görs tillgänglig i systemets alla delar. Ett exempel är att en bokning som görs via hemsidan även blir tillgänglig som en post i hotellsystemet. I fallet med Nordic Hotels sker detta inte idag vilket är ett exempel på hur interaktionen mellan hotellet och gästen påverkas negativt av bristande integration av system. En grundläggande indikator är att information kan flyttas mellan delsystem och användas på flera ställen. I exempelvis Nordic Hotels fall måste information flyttas manuellt mellan bokningssystemet på hemsidan och hotelldatasystemet. Enligt samma tankesätt är en utökad indikator att detta sker momentant eller kan ske vid begäran, såsom att en gäst exempelvis via hemsidans gränssnitt kan hämta fram information om sina tidigare vistelser från hotelldatasystemet eller att en bokning som görs via hemsidan direkt görs tillgänglig för hotellets personal. Går vi tillbaka till teoriavsnittet och tittar på Bowen och Shoemakers resultat från undersökningen av vad gäster vid förstaklasshotell främst efterfrågar 60 inser vi även här att många av dessa indikatorer vilar på en tät sammankoppling av diverse tjänste- och stödsystem. Att kunna boka ett speciellt rum 58

Se sid. 10 Se sid. 18 60 Se sid. 7 59

25

eller att kunna checka in snabbare (eller boka snabbare för den delen) vid återbesök kräver exempelvis en återkoppling mellan precis vilka rum som är lediga samt eventuella uppgifter om tidigare besök i hotellsystemet, till bokningssystemet på hemsidan och den eventuella incheckningsterminalen i receptionen. Går vi tillbaka till de andra praktikfallen som diskuteras och tittar specifikt på Sheraton Hotel i Stockholm får vi ytterligare belägg för denna huvudfaktors vikt i modellen. På detta hotell visade det sig vara väldigt viktigt med en teknisk plattform, vilken tillät alla hotell i den stora kedjan att ha tillgång till viktig information för att kunna erbjuda den service som man i dagsläget erbjuder. Andra möjliga faktorer I det här avsnittet diskuterar vi några av de vägval som vi ställts inför i arbetet med utformningen av vår egen modell. Vi vill t ex kommentera andra möjliga faktorer som inte återfinns i modellens slutgiltiga form. Ett ställningstagande vad gäller vårt användande av faktormodellen 61 är att vi inte valt att ta med några negativa faktorer, utan att varje enskild faktor mäts i positiva mått. Naturligtvis kan ett avsaknande av framförallt grundläggande indikatorer ses som någonting negativt när man utvärderar ett hotellföretag enligt vår modell, men främst beror detta på att vårt empiriska underlag inte täcker in sådana negativa faktorer i den utsträckning som skulle krävas. En positiv faktor som skulle kunna tänkas tas med i modellen är annars kundnöjdhet. Detta är en faktor som, tillsammans med samproduktion av tjänsten, diskuterats men som vi till slut valde att inte ta med. Främst beror detta på att sambandet mellan nöjda gäster och en hög andel lojala gäster inte är helt övertygande, någonting som tagits upp både i teoriavsnittet och i det här avsnittet. Vad gäller samproduktion av tjänsten anser vi att de flesta potentiella indikatorer som skulle falla under den faktorn redan tagits upp när de andra faktorerna diskuterats. Ser man tillbaka till vad Fredrik Ottoson på Nordic Hotels listade som de främsta orsakerna till att kunder återvänder så finner vi även där ytterligare faktorer som inte tagits upp, såsom pris, läge och personal 62 . Dessa är faktorer som inte riktigt har rymts inom vårt IT-fokuserade perspektiv men som naturligtvis kan vara viktiga att ha i åtanke ifall en modell med bredare fokus skall utformas.

5.3 Diskussion I det här avsnittet har vi för avsikt att ta avstamp i ovanstående modell och, med hjälp av iakttagelserna från övriga hotell i vår undersökning, börja formulera slutsatserna från vår uppsats.

Internet och hotellsystem – en integrerad helhet Vi har insett behovet av en väl fungerande helhetslösning där hotellsystemet är helt integrerat med en avancerad nätnärvaro ut mot gäster – dvs. god integration av system. Den här helheten måste erbjuda kraftfulla verktyg för såväl hotellpersonalen som för gästen. I strävan efter en mer meningsfull relation mellan hotell och gäst är det viktigt att inte undanhålla gästen någon som helst funktionalitet som denne skulle tänkas vilja komma åt. För att använda termerna i vår egen modell handlar det om att med hjälp av IT maximera Hotellets information om gästen respektive Gästens information om hotellet. Vi får stöd i den slutsatsen av Bharadwaj et al som konstaterar att betydelsen av kompletterande servicetjänster ökar för gästers upplevelse av värde 63 . Det är idag naturligt att betrakta interna hotellsystem och externa webbaserade tjänster som just en helhet med potentiellt samma funktioner vare sig man sitter bakom receptionsdisken och tar emot en gäst eller i sitt hem och bokar en hotellvistelse. Vidare menar vi att hotellen med hjälp av webbaserade verktyg ska kunna utöka relationen med gästen till att även existera mellan besöken för att på så sätt skapa en kontinuerlig dialog, en interaktion mellan gäst och hotell, genom vilken man fortsätter att erbjuda de tjänster som gästen efterfrågar. Vårt synsätt bygger vidare på Normanns idéer om hur servicetjänsten måste ses som en del av en helhet och att gäst och hotellföretag tillsammans skapar värde genom en samproduktion av tjänsten 64 . Våra observationer tyder på att detta är någonting som hotelledningar uppmärksammat, men att det fortfarande krävs mycket arbete för att implementera helt ut. Vår åsikt är att de IT-system som finns på plats idag inom branschen befinner sig, enligt Piccoli et al, i fas ett med inslag av fas två-

61

Se sid. 7 Se sid. 18 63 Se sid. 9 64 Se sid. 8 62

26

funktionalitet 65 . Gästen erbjuds grundläggande funktionalitet som hjälper denne att välja hotell och boka sin vistelse, men inte mycket mer. Det värde som hemsidan skapar för gästen och för hotellet är fortfarande mycket begränsat och vår åsikt är att det finns stora utvecklingsmöjligheter.

Ge gäster möjlighet att upptäcka sina behov Hotellgäster har behov som sträcker sig bortom hotellens primära tjänst, att erbjuda ett rum, och dessa gäster måste erbjudas möjligheten att anpassa sin vistelse och uppmärksamma hotellet på dessa ytterligare behov. Samtidigt är gäster inte alltid själva medvetna om alla sina behov. De begränsningar som ett IT-system i fas två för med sig låter inte heller gästen upptäcka dessa omedvetna behov. Vi tror att den enda möjligheten gästen har att upptäcka dessa är genom experimenterande. Hotellföretag skulle, genom utveckling av sina webbaserade tjänster, kunna stimulera gästens nyfikenhet och därigenom erbjuda möjligheter till experimenterande. Samtidigt som gäster upptäcker dolda behov och erbjuds kanaler genom vilka de kan kommunicera sina behov lär även hotellen känna sina gäster bättre och kan därigenom även utöka sina tjänster och i större utsträckning skräddarsy sina erbjudanden. Om ett hotell med hjälp av IT lyckas etablera en interaktiv relation med en gäst, inför en vistelse och efter en vistelse, så anser vi att chanserna för att den gästen återkommer har ökat. Efter att gästen har investerat viss tid och energi i att besöka exempelvis en personlig gästhemsida har hotellet skapat en ”switching-cost” för gästen. Om gästen trots sin investering väljer att byta till ett annat hotell för sin nästa vistelse så har den tid och energi som gästen ägnade åt det första hotellet gått förlorad. Som vi visat i vårt teoriavsnitt finns det forskning som antyder att gäster inte upplever att transaktionsbaserade lojalitetsprogram är särskilt lojalitetsskapande. Istället är det andra faktorer som ett personligt bemötande och att hotell använder information om gästen för att skräddarsy service som uppskattas och uppfattas som mer lojalitetsskapande. 66 Vi vill också påminna om resultaten från forskningen av Reichheld et al som visar att en liten ökning av andelen lojala gäster ofta leder till en relativt sett mycket kraftigare ökning av lönsamheten 67 . Vår undersökning visar att de stora kedjehotellen fortfarande jobbar med transaktionsbaserade system medan de fristående hotellen har valt en annan väg. Vi menar att hotell måste utforska andra alternativ än de traditionella transaktionsbaserade för att bygga lojalitet med gäster.

6 Slutsatser 6.1 Teoretiska slutsatser Vårt syfte har varit att undersöka hur svenska storstadshotell i förstaklassegmentet med hjälp av IT kan förbättra service för gäster och därigenom uppnå en högre andel lojala gäster. Här är våra slutsatser: Som vi skriver tidigare så är bra service inte perfekt korrelerat med en hög andel lojala gäster då gäster vid hotell likt de som ingått i vår undersökning redan förväntar sig en hög standard och en exceptionell servicenivå. För att vinna stamgäster strävar dessa hotell istället efter att skräddarsy servicen (Nordic Hotels), känna sina gäster väl (Berns) och att upprätthålla en högre grad av kommunikation med sina gäster mellan besöken (personliga gästsidor på Sheraton och Radisson). I analysen ovan har vi försökt att formalisera det empiriska material som våra studieobjekt, både kedjehotell och fristående hotell, har erbjudit oss och genom att blanda teori som är specifikt utformad för branschen med mer konventionell teori rörande IT-användning och servicebegreppet och därigenom försökt att skapa en så nyanserad och bred bild som möjligt rörande möjligheterna för hotellföretag, i bredare bemärkelse, att öka sin andel lojala gäster. Vi tycker att vår egen modell som vi har presenterat i uppsatsen sammanfattar viktiga slutsatser från såväl teori som empiri samt belyser beroendeförhållandena mellan dessa slutsatser.

65

Piccoli, G., Brohman, M. K., Watson, T. R., Parasuraman, A., ”Net-Based Customer Service Systems: Evolution and Revolution in Website Functionalities”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 2003, ss. 3 – 40. 66 Bowen, T. J., Shoemaker, S., ”Loyalty: A Strategic Commitment”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 1998, ss. 12 – 25. 67 Se sid. 6

27

Vi menar att IT kan göra det möjligt för ett hotell att kommunicera mer direkt och personligt med gäster och bättre ta tillvara den information som finns tillgänglig om denne utan att det tar mycket stora personalresurser i anspråk. Hotellets hemsida kan utformas till en interaktiv kanal mellan hotellet och gästen och erbjuda gäster möjlighet att kommunicera sina behov, önskningar och personliga val. Detta förutsätter att hotellet erbjuder gäster uttömmande information för att stimulera en dialog mellan hotellet och gästen. En personlig gästhemsida, med all efterfrågad funktionalitet, kan hjälpa hotellet att behålla och vårda relationen till gästen efter ett hotellbesök och mellan två besök samtidigt som man kan få ta del av den feedback om hotellets tjänst som under våra intervjuer framställdes som väldigt värdefull information. Gästens information har vi identifierat som en nyckelfaktor för att uppnå bättre service och högre andel lojala gäster. Gäster är olika. Undersökningar har visat att det är den personliga servicen, att gästen blir sedd och uppmärksammad som en individ, som av gäster upplevs som lojalitetsskapande. För att lyckas med detta som hotell krävs kunskap om gästen, information om behov, önskningar och intressen. En hemsida med fokus på interaktionen mellan gäst och hotell, där gäster ger hotellet en större informationsmängd än brukligt idag mot en i högre grad skräddarsydd produkt, skapar ett mervärde för båda parter och ger hotellet en stark konkurrensfördel genom sitt informationsövertag. Kommunikation och interaktivitet mellan gäst och hotell, liksom hotellets information om sina gäster, är också nyckelfaktorer enligt vår mening. Ytterligare en nyckelfaktor för att lyckas är helt integrerade informationsbehandlande system. IT ska möjliggöra och förenkla, inte skapa mer jobb. Om gästen via sin personliga gästhemsida väljer att få Dagens Industri på rummet på morgonen dagen innan ankomst så ska den informationen automatiskt uppdateras i hotellsystemet och bli synlig för personalen som ansvarar för room-service och tjänster på morgonen. Ingen information ska behöva föras över manuellt från det ena systemet till det andra. Då kostar det mer än det smakar. Vi vill även lyfta fram att det engagemang, den tid och energi som gästen lägger ner på en onlineinteraktion med ett hotell ökar ”switching-cost” och minskar gästens benägenhet att byta hotell på grund av exempelvis ett kampanjerbjudande från en konkurrent. Nyttjat på rätt sätt kan IT möjliggöra för ett hotell att skaffa överlägsen kunskap om gästerna: vad de vill ha, vad de tycker om hotellet, positivt såväl som negativt, och med denna kunskap kan hotellet erbjuda mer värde för gästerna och öka andelen återkommande gäster. För analysen av huvudpraktikfallet Nordic Hotels använde vi oss av modellen ”Customer Service Life Cycle” av Piccoli et al 68 . En reflektion från vår sida är att vissa faser i modellen har ett stort antal delsteg som vi i enstaka fall upplevde något svåra att använda i analysen. Det handlar främst om fasen ”Usage monitoring stage” där vi tvekar inför hur steget hjälper oss att förstå en hotellgästs relation till ett hotell och dess tjänster. Vidare vill vi här även lyfta fram vårt användande av faktormodellen 69 . Som vi kommenterade tidigare har vi valt att inte inkludera negativa faktorer i vår egen faktormodell. Dessutom har vi på ett sätt vidareutvecklat faktormodellen i och med att vi inom varje faktor använt oss av indikatorer som stärker eller försvagar respektive faktor för att på så sätt kunna göra en mer nyanserad analys, samtidigt som den blir lättare att koppla till empiri eller utgå ifrån i ett förbättringsarbete. Dessa två ovan nämnda modeller synergerade väldigt väl vad gäller arbetet fram till vår egen modell. ”Customer Service Life Cycle” lät oss strukturera upp och analysera vårt material för att kunna identifiera och motivera faktorer och indikatorer som sedan kunde nyttjas under faktormodellen flexibla struktur – detta för att slutligen skapa en egen implementering av denna i vår egen modell.

6.2 Praktiska slutsatser Vårt förslag till förstaklasshotell som vill förbättra service för gäster genom att använda IT-verktyg är att välja en lösning som möjliggör för gästen att skräddarsy sin egen vistelse vid hotellet. Vi förordar en lösning där det är möjligt för gästen att inför en vistelse göra personliga val via en personlig gästhemsida som gästen har access till via hotellets hemsida genom en personlig kod, exempelvis gästens namn. För att återknyta till vår egen modell ovan (se kapitel 5.2 Egen modell med 68 69

Se sid 12. Se sid. 7.

28

nyckelfaktorer) handlar detta just om att förstärka kopplingen mellan Gästens information och Hotellets information där ett webbaserat gränssnitt möjliggör en högre grad av Interaktivitet. Vi förespråkar att hotellet utnyttjar de möjligheter som finns med IT-verktyg för att skapa mer värde för gästen i form av ökade valmöjligheter och individanpassad service. Genom att sträva efter interaktivitet och ett partnerskap med gästen där gästen är en naturlig part i produktionen av servicetjänsterna kan ett hotellföretag skapa värde både för egen del och för gästen. Det kan tillsammans med gästen skapa en, för att använda Normanns terminologi, värdekonstellation där de med hjälp av innovativ teknik drar nytta av varandra och uppfyller varandras behov. En scen från en snar framtid Den typiske gästen Patrick Lönngren, affärsresenär, har bokat rum på Hotellet genom företagets bokningsagent. Han har lämnat sitt mobiltelefonnummer till Hotellet då detta tydligen är ett krav. Ett par dagar innan den planerade hotellvistelsen får Patrick ett MMS från förste receptionisten på Hotellet där hon hälsar: ”Välkommen till Hotellet Patrick Lönngren! Du har möjlighet att skräddarsy din vistelse hos oss via din personliga gästhemsida på www.hotellet.se/personligt. Logga in med ditt för- och efternamn. Vi ser fram emot ditt besök”. Senare samma dag när Patrick sitter på jobbet loggar han in på sin personliga gästsida. På några minuter har Patrick kunnat välja morgontidning, CD-skivor till rummet och beställt frukost och väckning. Han passade också på att meddela Hotellet om sin dunallergi och kryssade i för dunfria kuddar och täcken. I forumet för gäster hittade han även ett tips om en japansk restaurang, bara 200 meter från Hotellet, som ett flertal andra gäster hade besökt och var mycket nöjda med. Patrick passade därför på att skriva ett meddelande till receptionen där han bad dem att, om möjligt, boka ett bord i hans namn till kvällen då han anländer. Sidan ger ett mycket aktuellt intryck med dagligen uppdaterade nyheter dels om aktiviteter på hotellet, dels om evenemang och nöjen på stan. Under fliken ”Vad tycker du?” ser Patrick att det går att kommentera sin vistelse både under tiden den pågår och efteråt. Han blir positivt överraskad av hela upplevelsen och planerar att utnyttja den möjligheten senare. Fördelarna med att utnyttja webbaserade lösningar liknande vårt exempel är flera: - Det är helt frivilligt för gästen, de som inte vill prova och lägga extra tid eller de som har svårt med teknik behöver inte och de förlorar inget på det heller. - Det är enkelt och går fort. Gästen kan logga in när som helst, exempelvis när gästen sitter på jobbet, är uppkopplad och har en ledig minut. Således slipper man försöka få gäster att stanna kvar vid utcheckning för att fylla i enkäter. - Gäster får möjlighet att vara individer. Hotell har inte homogena gäster. Gästerna har olika preferenser och önskningar och för att lyckas uppfylla gästernas behov måste hotell differentiera sitt utbud. Vår genomgång av teori visar att ”One size fits all” inte är en framgångsrik strategi när det handlar om att bygga lojalitet med hotellgästerna. - Hotellet får ett stort informationsövertag jämfört med andra hotell och därigenom en konkurrensfördel. De får möjlighet att erbjuda en servicegrad till sina gäster som andra hotell av samma standard inte kommer att kunna matcha. Vi tror att det är viktigt att belöna gäster redan från början för att de har valt att komma till ett visst hotell. För att återknyta till vårt exempel föreslår vi att servicegraden ska ökas successivt redan inför den andra vistelsen på ett hotell. Fördelarna bör öka med antalet övernattningar och bli allt mer personligt anpassade i takt med att hotellet lär sig mer om gästens preferenser. Som vår undersökning visade krävs det idag många övernattningar för att erhålla förmåner som kan öka lojaliteten. Det svåra är att få fler gäster att bli lojala, inte att behålla de som redan är lojala. Med en webbstrategi som fokuserar på att individanpassa service och som möjliggör en personlig interaktion mellan gäst och hotell kan ett hotellföretag bygga relationer som baseras på åtagande och förtroende, de två viktigaste byggstenarna i en relation enligt Morgan, Robert, Hunt och Shelby 70 . Om

70

Se sid. 7.

29

konkurrenter skapar liknande webbaserade lösningar har det hotell som är ”first mover” fördel genom den ”switching cost” som den, från gästens sida, nedlagda tiden och energin innebär. För att använda samma terminologi som Piccoli, Brohman, Watson och Parasuraman har då hotellföretaget i sin ITsatsning uppnått fas fem ”tillväxt genom relationer” 71 . Som en följd av vår slutsats att antalet servicetjänster som erbjuds gäster kan öka med hjälp av IT så blir en ytterligare rekommendation till hotell att, i enlighet med Enz, Potter och Siguaws åsikt, satsa på ett något smalare segment gäster och inte försöka serva alla typer 72 . Lojalitet bygger alltså på en långsiktig relation där förtroende och åtagande är centrala ingredienser 73 . Vår tes är att ett hotellföretag kan öka andelen lojala gäster genom att, som vi beskrivit ovan, ge gäster mer fördelar och möjligheter än den rent ekonomiska vinningen. Vår modell förutsätter ett deltagande och ett åtagande från båda parter i affärsrelationen och den bygger på ett ömsesidigt förtroende där parterna utbyter information och tjänster.

6.3 Reflektioner och vidare studier Våra praktiska slutsatser ovan är tänkta som konkreta råd och tips som på ett rättframt sätt ska kunnas tillämpas i praktiken. Samtidigt inser vi att våra avgränsningar innebär att dessa råd och tips inte nödvändigtvis passar alla. Vi har därför här formulerat några konkreta förslag på olika angreppspunkter när det kommer till att utvidga våra slutsatser utanför våra avgränsningar. Vi har i första hand tittat på förstaklasshotell i den här undersökningen. En intressant fråga för vidare studier är om sambandet mellan användning av IT och servicegraden ser ut på samma sätt för hotell med lägre standard. Vi har också berört de möjliga skillnaderna mellan fristående hotell och kedjehotell. Det skulle vara värdefullt att undersöka mer ingående vad denna skillnad har för betydelse för våra generella slutsatser. Detta efterfrågas främst i och med att vårt praktikfall är ett fristående hotell och även om vi i våra breddcase kunnat inhämta information även om kedjehotell som varit ovärderlig när det har kommit till att skapa en nyanserad bild av branschen och generalisera våra slutsatser så anser vi fortfarande att en mer djuplodande undersökning skulle vara på sin plats för att kunna fastställa egentliga skillnader mellan dessa två hotellformer och dess implikationer vad gäller våra slutsatser. Vidare har vårt fokus legat på svenska hotell i storstadsregioner, med avstamp från Stockholm där vi har funnit all vår empiri. Vi har frågat oss hur väl våra slutsatser skulle fungera i analys av hotell på mindre orter, men misstänker att det förekommer alltför stora skillnader mellan dessa och storstadshotell när det gäller konkurrensförhållanden för att slutsatserna skulle kunna tillämpas rakt av. Främst tror vi att det faktum att större städer besöks mer frekvent och av betydligt fler människor än mindre orter samtidigt som konkurrensen mellan hotellen är större i dessa städer gör att ytterligare forskning skulle krävas inom området innan våra slutsatser kan utvidgas till att gälla alla förstaklasshotell, oberoende av var de är situerade.

71

Se sid. 12. Se sid. 9. 73 Morgan, R., Hunt, D. S., ”The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, ”Journal of Marketing, Vol. 58, juli 1994, ss. 20 – 38. 72

30

7 Referenser 7.1 Skriftliga källor Bharadwaj, S., Varadarajan, P. R., and Fahy, J., ”Sustainable Competitive Advantage in Service Industries: A Conceptual Model and Research Positions,” Journal of Marketing (57:10), 1993, ss. 83 – 99. Björkegren, D., ”Företagsledarutbildning – en fallstudie”, Stockholm: EFI, 1986. Bowen, T. J, Shoemaker, S., ”Loyalty: A Strategic Commitment”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 1998, ss. 12 – 25. Chung, B. D., Hoffman, K., “Critical Incidents – Service Failures That Matter Most”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, juni 1998, ss. 66 - 72. Design Hotels TM 10th anniversary, Lebensart Global Networks AG, Augsburg, Tyskland 2003. Dev, S. C, Olsen, D. M, ”Marketing Challenges for the Next Decade”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 2000, ss. 41 - 47. Dubé, L., Enz, C. A., Renaghan, L. M., Siguaw, J., ”Best Practises in the U.S. Lodging Industry”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, augusti 1999, ss. 14 – 27. Enz, C. A., ”What Keeps You Up at Night? Key Issues of Concern for Lodging Managers”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, april 2001, ss. 38 – 45. Enz, C. A., Potter, G., Siguaw, A. J., ”Serving More Segments and Offering More Products”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, december 1999, ss. 54 - 62. Griffith, D., Kampf, R. And Palmer, J., ”The Role of Interface in Electronic Commerce: Consumer involvement with print versus online catalogues”, International Journal of Electronic Commerce, (5:4), 2001, ss. 135 – 153. Grönroos, C., ”From Scientific Management to Service Management – A Management Perspective for the Age of Service Competition”, International Journal of Service Industry Management, vol. 5, nr 1, 1994, ss. 5 – 16. Gundersen, G. M., Heide, M, Olsson, H. U., ”Hotel Guest Satisfaction Among Business Travelers”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, april 1996, ss. 72 – 91. Hesket, J. L., Sasser, W. E., and Schlesinger, L. A., ”The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value”, Free Press, New York, 1997.

31

Kotler, P., Bowen, J. T., Makens, J. C., ”Marketing for Hospitality and Tourism”, Prentice Hall, Engelwood Cliffs NJ, 1996. Lantz, A., ”Intervjumetodik”, Studentlitteratur, Lund, 1993. Lovelock, C., ”Product Plus: How Product + Service = Competitive Advantage”, McGraw-Hill, New York, 1994. Merriam, S. B., “Fallstudien som forskningsmetod”, Studentlitteratur, Lund, 1994. Morgan, R., Hunt, D. S., ”The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, ”Journal of Marketing, Vol. 58, juli 1994, ss. 20 – 38. Normann, R., ”Reframing Business”, John Wiley and Sons Ltd., Chichester, England, 2001. Normann, R., ”Service Management Systems”, John Wiley and Sons Ltd., Chichester, England, 2000. Palmer, J., ”Web site usability, design and performance metrics”, Information Systems Research, (13:2), 2002, ss. 151 – 167. Piccoli, G., Brohman, M. K., Watson, T. R., Parasuraman, A., ”Net-Based Customer Service Systems: Evolution and Revolution in Website Functionalities”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, februari 2003, ss. 3 - 40. Piccoli, G., Spalding, B. R., Ives, B., ”A Framework for Improving Customer Service through Information Technology”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, juni 2001, ss. 38 45. Reichheld, F. F., Sasser, W. Jr. Earl, ”Zero Defections: Quality Comes To Services, ” Harvard Business Review, Vol 68, September – October 1990, ss. 105 – 111. Reichheld, F. F, Aspinwall, K., ”Building High-Loyalty Business Systems,” Journal of Retail Banking, Winter 1993 – 1994, ss. 21 – 29. Sundgren, B., Tolis, C., Steneskog, G., “Business Modelling & Solutions, 2nd Edition” (Manuscript in preparation, jan 2003), Stockholm School of Economics, Stockholm, 2003. Tracey, J., B., Nathan, E., A., ”The Strategic and Operational Roles of Human Resources”, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, augusti 2002, ss. 17 - 26. Vandermerwe, S. ”Jumping Into the Customer’s activity cycle: A New Role for Customer Services in the 1990s”, Journal of World Business, Vol 28, No. 2, 1993.

32

Venkatraman, N, ”IT-Enables Business Transformation: From Automation to Business Scope Redefinition”, Sloan Management Review, vol 35, nr 2, 1994, ss. 73 – 87. Yin, R. K., ”Case Study Research Design and Methods”, second edition, Sage Publications, London, 1994.

33

7.2 Intervjuer Andersson, Torsten, Hotelldirektör Scandic Hotell Sergel Plaza, 29 juli 2003. Björklund, Mia, Hotellchef Nordic Light Hotel, 16 juli 2003. Johansson, Anders, VD Nordic Hotels, 17 april 2003. Johansson, Anders, VD Nordic Hotels, 16 juli 2003. Johansson, Anders, VD Nordic Hotels, 20 september 2003. Larsson, Mikael, IT-chef Hotell Sheraton Stockholm, 12 augusti 2003. Olausson, Joakim, Hotelldirektör Berns Hotell, 14 augusti 2003. Ottosson, Fredrik, Guests Experience Manager Nordic Light Hotel, 16 juli 2003. Rodoni, Marie, Hotellchef Nordic Sea Hotel, 16 juli 2003. Rodoni, Marie, Hotellchef Nordic Sea Hotel , 31 juli 2003. Supino, Massimo, Hotelldirektör Radisson SAS Hotell Viking, 13 augusti 2003.

34

8 Bilaga 1 Personlig service i centrum på Berns Berns Hotell är ett exklusivt ”boutiquehotell” vid Berzeli Park i Stockholm City som med sina 60 rum vänder sig till trendkänsliga men prisokänsliga gäster som uppskattar hotellets diskreta lyx. Hotellet har sedan starten 1989 gått mycket bra och påminner på många sätt om Nordic Light Hotel eftersom det profilerar sig med personlig service, hög nivå på design och rumstandard. Hotellet har samma information om gästerna när de anländer som Nordic Hotels och när en gäst anländer andra gången är rutinerna också desamma; bokningen identifierar stamgäster och information från Fidelio används och tas tillvara i samband med att gästlistor kollas på morgonen. Information om gäster ligger kvar i Fidelio tills den tas bort av personalen. Hotellets hemsida är enkel. Den är ”ansiktet utåt”, innehåller information, kontaktuppgifter men inte möjlighet till online-bokning. Telefonbokningen eller receptionsdisken är den främsta kanalen för gästerna om de vill komma med speciella önskemål inför en vistelse. Hotelldirektör Joakim Olausson ger ett exempel: ”Det kan vara allting, de vill bli hämtade på Arlanda med bil, ha samma guide under två dagar, champagne på rummet, konsertbiljetter. Vi försöker alltid ordna så mycket vi kan”. Hotellet har varken ”comment-cards” eller enkäter bland gästerna för att ta reda på vad de tycker. Joakim Olausson förklarar att det inte behövs med ett så litet hotell och att det dessutom skulle gå emot hotellets filosofi där den personliga kontakten ska vara den naturliga länken mellan gäst och hotell. Joakim Olausson rör sig ofta i receptionen och finns på plats vid in- och utcheckning. Stamgäster får handskrivna kort på rummet och personlig ”vippning”. Hotellet har liksom Nordic Hotels inget uttalat stamgästprogram utan ”vippar” gäster när de passerat en viss köpesumma. ”Allt från uppgradering, CD-skivor på rummet, vin, något från Gucci, konsertbiljetter, handskrivna kort. Inga stämplar, inga bonuskort. Så icke-kedjeaktigt som möjligt”. Hotelldirektör Joakim Olausson

Scandic duktiga på utvärdering och analys Även vid Scandic Hotell Sergel Plaza, ett av Stockholms största hotell med 403 rum beläget vid Sergels Torg, är informationen om gästen relativt likartad när en gäst anländer till hotellet. Hotellet känner till gästens namn, telefonnummer, vilket företag gästen kommer ifrån om det är en affärsresenär, hur gästen har betalat om gästen är affärsresenär, ankomsttid samt vistelsens längd. I vissa fall känner hotellet till gästens adressuppgifter och e-postadress. Efter en vistelse tillkommer information om gästens användning av rummets minibar, restauranginköp och den totala summa som gästen spenderat på hotellet inklusive själva övernattningen. Informationen om gästen sparas i kunddataprogrammet Fidelio, alltså samma system som används på Nordic Hotels. Enligt hotelldirektör Torsten Andersson har hotellet som rutin att vid incheckning alltid fråga gästen om det finns några speciella önskemål. Då händer det ofta att gäster ber om tjänster, exempelvis rum med utsikt, en annorlunda kudde/täcke, rökrum eller rökfritt och så vidare. När receptionen får reda på gästers speciella önskemål ska de föra in även dessa i Fidelio. Hotellet har ingen egen webbplats men det finns information om hotellet på Scandic Hotels hemsida. Det går bra att boka rum och maila till hotellets ledning från kedjans hemsida. Gästprofilerna sparas i 60 dagar om inte gästen är medlem i Scandic Hotells stamgästprogram Hilton Honours. Hur stamgästprogrammet fungerar återkommer vi till nedan. Om en gäst återkommer till hotellet inom 60 dagar försöker man utnyttja den information som finns sparad i Fidelio om gästen. Varje morgon börjar Torsten Andersson med att skriva ut gästlistan, listan med de personer som ska anlända till hotellet under dagen. Där ser han om någon gäst bott inom de senaste 60 dagarna och han ser om någon är en Hilton Honours medlem. Då kan han ordna med ett speciellt mottagande för gästen, till exempel en fruktkorg på rummet eller om det finns uppgifter om önskemål i Fidelio som hotellet kan förekomma gästen med, som exempelvis ett speciellt favoritrum. Det är tydligt att metoderna för att ta reda på vad gästerna tycker om ett hotell skiljer sig mellan hotell som tillhör stora kedjor och fristående hotell som Berns eller Nordic. Scandic utnyttjar koncernens storlek och har ett mycket omfattande kvalitetsuppföljningsarbete där alla Scandics hotell mäts mot varandra. Varje månad får Torsten Andersson en rapport på närmare 100 sidor från Scandics 35

analysavdelning med en statistisk sammanställning av ca 120 enkäter som skickats in från Hilton Honoursgäster som bott på hotellet under en viss månad. Hotellet bedöms på alla upptänkliga sätt och ”benchmarkas” mot alla övriga Scandichotell i koncernen. Dessutom kommer en rapport i kvartalet från ett oberoende konsultföretag som provbor hotellet och bedömer allt i minsta detalj, rankar och sätter betyg. Varje onsdag kväll är det klubbkväll i baren, Hilton Honours-medlemmar får mingla med hotelldirektören vilket blir ett ytterligare forum för feedback och interaktion med gäster. Utöver detta har hotellet de traditionella ”comment cards” som brukar ligga på alla hotellrum. När de lämnas in sammanställer Torsten Andersson informationen och tar upp viktiga saker med personalen. Till sist har receptionen en viktig roll för att samla in feed-back från gästerna. När gäster kommer med förslag och synpunkter noteras dessa och förs vidare till Torsten Andersson. Sedan Scandic Hotels köptes upp av Hiltonkedjan har Scandics gamla stamgästprogram Scandic Club bytts ut mot Hilton Honours. Det är upp till varje gäst att ansöka om medlemskap i stamgästprogrammet Hilton Honours. Programmet, kallat HH, är ett så kallat ”frequent visit programme” där gästen får poäng för varje övernattning på ett Scandichotell och där gästen uppgraderas till olika nivåer i takt med att antalet övernattningar ökar. Poäng ger efter hand frinätter på något av alla de 2300 hotell i 60 länder som deltar i Hilton Honours programmet. Även när det gäller uppbyggnad av stamgästprogram märks en mycket stor skillnad mellan fristående hotell som Berns och Nordic och kedjehotell som Sheraton, Scandic och Radisson SAS. Att vara med i Hilton Honours ger exempelvis en rad klart definierade fördelar: Snabbincheckning – Om hotellet redan har information om vilket rum gästen önskar samt gästens kreditkortsnummer så behöver gästen bara ange sitt Hilton Honours-nummer och därigenom få en extra snabb incheckning. Gratis dagstidning – Varje vardagsmorgon får gästen en lokal eller internationell dagstidning i receptionen eller utanför rummet. Medföljande bor gratis – En medföljande partner bor gratis på hotellet under hela medlemmens vistelse. Hilton Honours-värd – Om gästen har frågor eller önskemål finns det en speciell värd för att hjälpa stamgästerna till rätta. Sen utcheckning – Om gästen behöver extra tid på rummet så kan gästen ringa receptionen. Då ska de göra allt de kan för att låta gästen stanna längre och checka ut efter önskemål. Medlemsinformation på nätet – På Scandics hemsida finns möjlighet för Hilton Honoursmedlemmar att logga in på sin egen personliga sida och få information om intjänade poäng, nyheter, erbjudanden och information om bonusprogrammet. Servicetelefon 24 timmar - Medlemmar får även extra service genom en 24-timmars automatisk medlemstelefon.

Sheraton: I framkant inom IT-användning Sheraton Hotel i Stockholm hör till den amerikanska kedjan Starwood Hotels and Resorts. Starwood är liksom Hilton ett av världens största hotellkonsortium och har varumärken som St. Regis, Westin, Sheraton, Four Points Sheraton, W Hotels and Luxury Collection Hotels. Starwood har sammanlagt 748 hotell i 79 länder, dock ligger merparten i USA. Mikael Larsson, IT-chef vid Sheraton Hotel, betonar att när en gäst kliver in på ett Sheratonhotell, var i världen det än må vara, förväntar sig denne att hotellet ska uppnå en viss standard beträffande personalens uppvaktning, rummets bekvämlighet och restaurangens meny. Samtidigt är Sheraton Hotel i Stockholm ett välbesökt hotell, med framförallt ett stort nordamerikanskt klientel, och med sina 462 rum menar Mikael att det är många gäster med många olika typer av behov som måste uppfyllas. Till sin hjälp för att motsvara gästernas förväntlingar om en enhetlig Sheratonstandard världen över har man på hotellet ett stort antal rutiner som man rättar sig efter och som efterlevs med hjälp av en väl utvecklad IT-struktur. Mikael tar som exempel ifall en glödlampa skulle gå sönder på något av rummen:

36

”Gästen meddelar receptionen om incidenten [en trasig glödlampa] som i sin tur lägger in denna i datorsystemet. Avdelningen som berörs [i det här fallet vaktmästeriet] får direkt ett meddelande och har sedan 15 minuter på sig att åtgärda problemet” Mikael fortsätter med att berätta att 15 minuter är den responstid som gäller för alla incidenter på hotellet och att dessa direktiv kommer direkt från USA och hotellkedjans ledning. ”Om den berörda avdelningen inte noterat i datorsystemet att problemet är åtgärdat inom 15 minuter kommer ett alarm, likt det i Microsoft Outlook, upp och då gäller det att snabba sig” Listor med responstider kan sedan tas fram och undersökas för att man bättre ska kunna utveckla och förbättra servicen för gästen. Mikael berättar även att man genom att studera typen av incidenter hela tiden försöker förbättra sig: ”Om exempelvis glödlamporna på rummen går sönder onödigt ofta börjar man fundera över möjliga orsaker. Har vi för hög spänning i eluttagen eller är det bara dålig kvalitet på lamporna. I så fall kan det vara värt att byta till en lite dyrare tillverkare som gör bättre glödlampor” Vidare får vi veta att man på Sheraton Hotels använder sig av datorsystemet Opera, vilket utvecklats av samma företag (Micros) som gör Fidelio. Mikael berättar att Micros, inför den senaste versionen av Fidelio, delades upp i två läger där man i Europa fortsatte att utveckla Fidelio medan man i USA istället utvecklade Opera. De två systemen har därför väldigt mycket gemensamt, men Mikael menar att Opera är ett modernare och kraftfullare system. Till detta kommer även att man, internt på Sheraton, utvecklat ett skal till Opera för att kunna använda systemet på ett sätt som passar hotellkedjan bäst. Mikael menar även att det finns stora möjligheter att efterfråga ytterligare funktionalitet från tillverkaren. ”När en hotellkedja av Sheratons storlek efterfrågar en ny funktion i Opera eller Fidelio, är det oftast någonting som kan ordnas” Förutom Opera och det ovan beskrivna kvalitetssystemet försöker man även på Sheraton Hotel att ha ett bra webbaserat gränssnitt gentemot sina kunder. Hemsidan är väl utbyggd och erbjuder mycket och aktuell information såväl som funktionalitet för att söka efter och boka rum på alla Sheratonhotell världen över. Även stamgästernas profiler finns tillgängliga online och tillsammans med ett personligt lösenord kan den enskilda gästen redigera sin profil och fylla på den med önskemål inför sin vistelse på Sheraton Hotel. Avslutningsvis, på frågan vad som är det största problemet vad gäller informationssystemen på Sheraton Hotel, svarar Mikael att det är användarna. ”Den mänskliga faktorn [användarna] är det klart största problemet. Om till exempel folk bara kunde lära sig att starta om datorn en gång innan de ringer supportavdelningen så skulle vi spara massor med tid och resurser. En omstart brukar vanligtvis lösa de flesta vanliga problemen”

Radisson SAS Royal Viking Hotel – hårdare tolkning av personuppgiftslagen Royal Viking Hotel på Vasagatan i centrala Stockholm hör till de största hotellen med 459 rum, flera restauranger och barer. Hotellet är ett så kallat kedjehotell och hör till Rezidor Group med starka varumärken som bland andra Regent Hotels och Park Inn Hotels. I likhet med Sheraton Hotel och Sergel Plaza, som också hör till stora kedjor, har hotellet inte någon fristående hemsida utan man kan navigera fram till information om hotellet via hotellkedjan Radisson SAS sida radissonsas.com. Hotellgruppens starka resurser utnyttjas genom ett gemensamt gästlojalitetsprogram där gäster kan logga in på sin personliga gästsida med personlig kod och uppdatera sina personuppgifter, göra nya bokningar och se hur många guldpoäng man som gäst har samlat på sig. Det är möjligt för gästen att skicka mail till det hotell som gästen ska bo på men tanken är inte att det ska ske någon interaktion utöver bokning och ändring av kontaktuppgifter. På Royal Viking Hotel jobbar man med hotelldatasystemet Fidelio på samma sätt som på Sheraton Hotel. Dock gör hotellet en annan tolkning av Personuppgiftslagen PUL och enligt hotelldirektören Massimo Supino lagras ingen information om gästerna i Fidelio efter att gästen lämnat hotellet. ”Det är inte tillåtet att lagra personlig information elektroniskt idag. Vi skulle gärna göra det om det var tillåtet men det är det inte i Sverige idag. Vi skulle lagra all ansamlad gästinformation, klagomål, 37

önskemål, köpinformation, bokningsmönster. Nu talar jag om våra svenska hotell. På andra håll ser det annorlunda ut”. Personalen på hotellet har tillgång till ett intranät som också är gemensamt för Radisson SAS gruppen. Där kan de anställda läsa om nyheter som berör företaget, information om exempelvis stora konferenser, ombyggnationer, organisationsförändringar, nya jobbmöjligheter, internutbildningar, statistik från gästenkäter och så vidare. Radisson SAS har en gemensam IT-avdelning som jobbar med större IT-projekt, utveckling och support. Alla anställda har en direkt access till denna genom ”ITchannel” via en länk på intranätet. ”IT-channel” finns som ett verktyg för alla anställda och chefer som hjälp för att hålla sig uppdaterad på allt som händer inom IT-området i företaget. Detta uppnås genom FAQs, nyhetsnotiser om alla nyheter och pågående projekt inom IT-området samt möjlighet till personlig support.

38