Company Profile Il Gruppo IB si propone di attrarre e coinvolgere nel proprio operare tutti i più autorevoli attori delle diverse aree di mercato per offrire un livello di servizio che dalle soluzioni IT per la gestione della manutenzione, si estenda alla consulenza specialistica di manutenzione e di processo, offrendo tutti i servizi complementari al proprio core business Da oltre vent’anni si occupa dell’analisi, della progettazione e dello sviluppo di sistemi informativi applicati all’Asset Management utilizzando strumenti tecnologici sempre più avanzati che l’hanno resa uno dei punti di riferimento nel mercato. IB Informatica è certificata secondo gli standard di qualità EN ISO 9001:2000. Recentemente IB Informatica ha conseguito la certificazione del sistema di gestione ambientale ISO 14001 e la certificazione etica SA8000. IB Facility fornisce soluzioni software ai gestori di patrimoni immobiliari proponendosi come partner tecnologico di committenti e provider operanti nell’ambito del Facility Management e del Global Service. IB Consulting offre servizi di consulenza direzionale nel campo delle Operation e della Manutenzione. Essa realizza, in affiancamento ai propri Clienti, progetti di cambiamento e di miglioramento organizzativo. Il Know-How dell’Area Consuting del Gruppo IB deriva dall’esperienza maturata dai suoi Senior Consultant in oltre vent’anni di attività. Tra questi Luciano Furlanetto, membro del Consiglio Direttivo dell’ A.I.MAN, già presidente per 9 anni e Bruno Sasso, Responsabile Trasporti A.I.MAN, componente della Commissione Manutenzione UNI Trasporti e consulente di diverse aziende TPL.
Company Profile
Il quartier generale del Gruppo IB si trova a Rapallo (GE) Filiali dirette a Milano, Napoli e Miami (Florida)
Market Target L’attività del Gruppo IB trova applicazione in diverse aree di mercato con soluzioni e strumenti dedicati per ciascun settore: Asset Management (aziende di processo e manifatturiere), Utilities, Fleet Management, Ship Management, Facility Management, Health Management ed Energy.
Asset Asset Management Management (Tutti (Tutti ii Settori) Settori) Energy Energy Produzione Produzione energia energia
Utilities Utilities (Igiene Urbana, (Igiene Urbana, Acqua, Acqua, Gas, Gas, …) …) Fleet Management Fleet Management (Trasporti, (Trasporti, Gestione Gestione flotte flotte aziendali: aziendali: mezzi mezzi rotabili rotabili ee su su gomma) gomma) Global Global Service Service (Terziarizzazione) (Terziarizzazione)
Facility Facility Management Management (Building (Building Management, Management, Impianti Impianti Generici, …) Generici, …) Sanità Sanità –– Ingegneria Ingegneria Clinica Clinica (Ospedali, (Ospedali, Cliniche, Cliniche, Macchine Macchine Biomedicali, Biomedicali, …) …)
Ship Ship Management Management (Gestione (Gestione della della Direzione Direzione Tecnica Tecnica Navale Navale ee delle delle navi) navi)
Scenario
• Esistenza di grossi patrimoni immobiliari dallo stato conservativo non sempre adeguato • Nascita di nuovi presidi ospedalieri di grandi dimensioni e tecnologicamente sempre più avanzati • Aumento della complessità e delle potenzialità degli impianti tecnologici • Progressiva obsolescenza del parco tecnologico elettromedicale: es. il 40% delle apparecchiature di diagnostica per immagini ha più di 10 anni (Fonte ANIE) • Meno trasferimenti dallo Stato/Regione • Esternalizzazione dei processi “non core”
Criticità nella gestione del patrimonio
• Criticità legate al controllo delle variabili gestionali affidate ai Terzi • Mancanza di informazioni strutturate sui Costi, Operazioni Manutentive • Mancanza di approccio ingegneristico nella gestione tecnica del patrimonio (analisi problemi strutturali, schedulazione interventi su Impianti tecnologici, etc..) • Problemi di Sicurezza, Igiene • Complessita formulazioni cantratto e Sla • Necessità di presidiare il know how manutentivo e dare trasparenza alla gestione del contratto
Costi di manutenzione ospedaliera
Spesa sanitaria pari al 5% PIL circa 70 miliardi di Euro Spesa Sanitaria è il 50% della spesa pubblica 2% circa la spesa di manutenzione sul totale della spesa Sanitaria
Fonte: Centro studi Confindustria
Considerazioni: - poca spesa rispetto al totale della spesa sanitaria; - Cifra totale compresi i lavori di manutenzione straordinaria e nuovi investimenti in apparecchiature è comunque una cifra enorme: 4 miliardi di euro; - RISCHIO DI SOTTOVALUTARE L’INCIDENZA DEL 2% SULL’EFFICIENZA E L’EFFICACIA DELLE PRESTAZIONI SANITARIE EROGATE: COSTO SOCIALE DEI DISSERVIZI;
Legame spesa e sistemi informativi IL SISTEMA INFORMATIVO DI MANUTENZIONE AGISCE IN MODO DETERMINANTE COME SUPPORTO AL SERVIZIO DI INGEGNERIA CLINICA E AL SERVIZIO TECNICO OSPEDALIERO IN GENERE 9E’ lo strumento indispensabile per supportare il processo di organizzazione/ri-organizzazione dei servizi di manutenzione indipendentemente dal modello gestionale adottato: gestione interna, global, misto; 9Impossibile ricostruire storia tecnico–economica della gestione in assenza di uno strumento evoluto; 9L’analisi del dato supporta il miglioramento; 9Strumento di pianificazione degli Investimenti; 9Riorganizzazione/organizzazione/efficientamento e progetto di implementazione del sistema devono procedere parallelamente.
9Sistema informativo e ROI: relazione studiata nel mondo industriale
Ruolo del SIM Il Sistema informativo di Manutenzione
non è una PANACEA non è un FINE ma è un STRUMENTO a supporto dei processi gestionali tecnici
Il fine è fare bene manutenzione nei vincoli di economicità nel rispetto di sicurezza e ambiente
Possibili approcci a una manutenzione efficiente
1) Introduzione di un SIM come strumento di Re-engineering dei processi (BPR) 2) Introduzione di un SIM traduttore dei processi esistenti (mappatura dell’AS-IS) 3) Check –up dei processi esistenti. Conseguente Re-engineering dei processi con introduzione contemporanea del SIM (mappatura del TO-BE) 4) Introduzione di nuove metodologie e riqualificazione del personale (approccio formativo e metodologico) 5) Approccio sistemico globale e contemporaneo (approccio globale)
SIM come BPR (1) Approccio del SIM come BPR Introduzione SIM
Il SIM non prende atto
Imposizione del SIM
Processi Re-engingerizzati dal SIM
Processi esistenti
Risultati dell’approccio tradizionale BPR
L’approccio è quello di imporre il funzionamento del sistema ai processi organizzativi aziendali. E’ l’approccio tradizionale dei Sistemi informativi di Manutenzione
L’utente deve adattare il suo modo di operare in base al SIM
Rischi dell’approccio tradizionale BPR • Creazione di Consuntivatori • Largo uso di strumenti alieni al SIM (principalmente Excel o Access) per le informazioni tecniche • Alto rigetto in quanto non compresi i reali fini e risultati del SIM • Copertura parziale dei processi
Alto rischio di fallimento o approccio alquanto minimale
Mappatura dell’AS-IS (2) Approccio del SIM che traduce i processi esistenti Processi esistenti
Prende atto acriticamente
Introduzione SIM
Traduzione sul SIM
Processi Esistenti + SIM
Mappatura dell’AS-IS (2)
Il SIM mappa acriticamente i processi esistenti in azienda
Ovviamente il sistema che viene introdotto deve essere estremamente personalizzabile
Non è detto che ci sia miglioramento al di là di aver introdotto il SIM
L’unico risultato certo è aver automatizzato i processi
Mappatura del TO-BE (3) Approccio del SIM introdotto dopo un re-engineering dei processi Processi esistenti
Check – up
AS – IS
Re-engineering
TO – BE
Introduzione del SIM
Mappatura del TO-BE (3) Il SIM viene introdotto criticamente dopo un Check-up e un Re-engineering dei processi organizzativi dell’azienda .
Anche in questo caso il sistema che viene introdotto deve essere estremamente personalizzabile
Perché la manutenzione sia efficiente non è sufficiente rivedere i processi organizzativi Æ Fondamentale la riqualificazione del personale Æ Fondamentale l’introduzione di nuove metodologie
Approccio formativo e metodologico (4)
… ma i consulenti se ne vanno …
Approccio formativo e metodologico (4)
… e spesso rimangono solo i buoni propositi …
Approccio sistemico globale (5) Approccio sistemico agli ASSET globale e contemporaneo Un progetto integrato consente di intervenire su tutti gli aspetti della manutenzione in un percorso integrato di miglioramento Pre- requisito: Alto Commitment perché approccio invasivo e pervasivo PROCESSI
RISORSE
METODOLOGIE e STRUMENTI
Approccio sistemico globale (5) Non si può parlare di intervento sulla manutenzione senza avere una visione organica e soprattutto integrata da una regia comune senza il rischio di palleggiamenti di responsabilità. I punti di forza di questo approccio sono quindi: • ORGANICITA’ (l’intervento affronta tutti le componenti essenziali in manutenzione)
• CONTEMPORANEITA’ (l’intervento è svolto contemporaneamente sui processi, sulle risorse, sulle metodologie e sul sistema informativo)
• INTEGRAZIONE (l’intervento in ognuna delle componenti prende in considerazione i risultati ottenuti nelle altre)
• REGIA COMUNE (l’intervento è svolto da un team di professionisti coordinati da una regia comune)
Unica Strada Perché questa è l’unica strada? Ciascun elemento del percorso è essenziale per il raggiungimento dell’obiettivo complessivo. L’assenza di una sola componente di tale percorso comporta un rischio altissimo di “fallimento” dell’intero progetto • • • •
Senza processi efficienti Senza una riqualificazione delle risorse umane Senza metodologie (sistematiche e strutturate) Senza strumenti (sistemi) che supportano processi / metodologie e quindi analisi puntuali dei dati
Non si va da nessuna parte
Funzionalità Attese minime Anagrafiche schede macchina di tutti gli Asset Documenti Qualsiasi tipo di documento legato alla gestione tecnica Processo manutentivo e Contratti Manutenzione correttiva e programmata: ciclo richieste, approvazioni, rapporti di lavoro Budget di manutenzione Contabilità analitica di manutenzione Integrazione portable device Tecnologia portatile, sms cellulari, email, fax Magazzino Anagrafiche ricambi, carichi e scarichi
Crescita di livello 1/2 Obiettivo: innalzare nel tempo il livello tecnologico Livelli di personalizzazione estesi a singolo campo e singolo utente
Qualsiasi tipo di stampa e report deve poter essere prodotta lato utente amministratore. SLA da monitorare per profilo di utente Gestione parametrica degli SLA: tempi, disponibilità, ecc… Gestione completa via web: obiettivo gestire tecnicamente tutti presidi di una ASL Totale integrazione con i terzi fornitori per coinvolgerli nel processo indipendemente dal rapporto contrattuale, dall’esistenza di attività a listino, da livelli di approvazione, gerarchia organizzativa Predisposizione alla gestione di tutto l’ufficio tecnico Dispositivi mobili per la gestione dell’inventario e di tutto il processo tecnico Integrazione con strumenti di misura Funzioni dedicate al Global Service: gestione attività extra contratto e bonus malus
Gestione edificio e impianti tecnologici
Gestione apparecchiature biomedicali
Strumento predisposto alla totale integrazione con il mondo esterno non in potenza ma in sostanza: ERP, Building Automation,
Crescita di livello 2/2 Estensione nell’impiego del sistema di tutta la struttura: emissione richieste da tutti i reparti
Interfaccia operativa che cambia per tipologia di manutenzione Profondità industriale del dato
Integrazione Cartografia: libretto edificio Gestione materiali: supply chain
Capacità del sistema di fornire informazioni utili per il lavoro
Gestione edificio e impianti tecnologici
Gestione apparecchiature biomedicali
Sicurezza del dato: db standard di mercato e di fascia alta, conformità normativa vigente sulla privacy
Mutuare principi dal settore industriale
Analisi guasti (FMECA, MAGEC) Analisi fermate e costo sociale (DOWN TIME) MTBF MTTR Monitoraggio effettivo SLA. Es: Contratto gestito dall’ASL 12 VERSILIA Diffusione sul territorio dell’informazione: tutte il mondo industriale ha più di uno stabilimento Ciclo di vita dell’apparecchiatura (LCC)
Garanzie multiple e garanzie del componente Parametri Rams Bar-code RF-ID per identificare attività di personale e materiali Manutenzione predittiva …
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