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STATO MAGGIORE AERONAUTICA
SMA-ORD-001
La Politica del Personale dell’Aeronautica Militare
2008
SHA-ORD-OOl
ATTO 01 APPROVAZIONE
Approvo la Oirettiva SMA-ORO-DOl:
"La Politica del Personale dell'Aeronautica Militare" Edizione 2008.
LQ presente Direttiva entrera in vigore in data 1 Maggio 2008
Roma,
1 B APR. 2006
Il CAPO 01 STAT?AGGIORE
aw}/(J-
1II
ORIGINALE (r.b. )
SMA-ORD-001
ELENCO DI DISTRIBUZIONE DISTRIBUZIONE ESTERNA Stato Maggiore della Difesa
Roma
Comando Operativo di Vertice Interforze
Roma
Stato Maggiore dell’Esercito
Roma
Stato Maggiore della Marina
Roma
Comando Generale dell’Arma dei Carabinieri
Roma
Comando Generale della Guardia di Finanza
Roma
Centro Alti Studi per la Difesa
Roma
Comando per le Operazioni delle Forze Speciali
Roma
Ministero della Difesa – Direzione Generale delle Pensioni Militari, del Collocamento al Lavoro dei Volontari Congedati e della Leva
Roma
Ministero della Difesa – Direzione Generale per il Personale Civile
Roma
Ministero della Difesa – Direzione Generale per il Personale Militare
Roma
Ordinariato Militare d’Italia
Roma
Comando della Squadra Aerea
Roma
Comando Logistico
Roma
Comando Scuole dell’A.M. / 3ª Regione Aerea
Bari
Comando Operativo delle Forze Aeree
Poggio Renatico
Direzione per l’Impiego del Personale Militare dell’Aeronautica
Roma
Comando 1ª Regione Aerea
Milano
Ufficio Generale per il Controllo Interno Ufficio Generale Antinfortunistica
di
Coordinamento
Roma della
Vigilanza Roma
Ispettorato per la Sicurezza del Volo
Roma
Ufficio dell’Ispettore dell’Aviazione per la Marina
Roma
Ufficio del Generale del Ruolo delle Armi dell’Arma Aeronautica
Roma
Ufficio del Capo del Corpo del Genio Aeronautico
Roma
Ufficio del Capo del Corpo di Commissariato Aeronautico
Roma
Ufficio del Caop del Corpo Sanitario Aeronautico
Roma
Comando Carabinieri per l’A.M.
Roma
Segreteria Permanente Avanzamento
della
Commissione
Superiore
di Roma
V
ORIGINALE
SMA-ORD-001
Segreteria Permanente Avanzamento
della
Commissione
Ordinaria
di Roma
Commissione di Avanzamento Sottufficiali
Roma
Comando Logistico 1ª Div. – Centro Sperimentale di Volo
Pratica di Mare
Comando Logistico 2ª Div. – Supporto Tecnico Operativo Aeromobili, Armamento e Avionica
Roma
Comando Logistico 3ª Div. - Supporto Tecnico Operativo Sistemi di Comando e Controllo, Comunicazioni e Telematica
Roma
Comando Logistico – Servizio di Supporti A.M.
Roma
Comando Logistico Amministrazione A.M.
–
Servizio
di
Commissariato
e Roma
Comando Logistico – Servizio Infrastrutture A.M.
Roma
Comando Logistico – Servizio Sanitario A.M.
Roma
Comando Aeronautica Militare Roma
Roma
Istituto di Scienze Militari Aeronautiche Accademia Aeronautica
Firenze Pozzuoli
46ª Brigata Aerea
Pisa
Poligono Sperimentale di Addestramento Interforze Centro Nazionale Meteorologia e Climatologia A.M.
Perdasdefogu Pratica di Mare
Istituto Medico Legale
Milano
Istituto Medico Legale
Roma
Scuola di Aerocooperazione
Guidonia
Commissione Sanitaria d’Appello
Roma
Centro Addestramento Sanitario Professionale
Roma
2° Stormo
Rivolto
4° Stormo
Grosseto
5° Stormo
Cervia
6° Stormo
Ghedi
9° Stormo
Grazzanise
14° Stormo
Pratica di Mare
15° Stormo
Pratica di Mare
16° Stormo – Protezione delle Forze
Martina Franca
17° Stormo – Incursori
Furbara
31° Stormo
Ciampino
32° Stormo
Amendola VI
ORIGINALE
SMA-ORD-001
36° Stormo
Gioia del Colle
37° Stormo
Trapani
41° Stormo
Sigonella
50° Stormo
Piacenza
51° Stormo
Istrana
61° Stormo
Galatina
70° Stormo
Latina
72° Stormo
Frosinone
Reparto Sperimentale e di Standardizzazione Tiro Aereo
Decimomannu
Comando Aeroporto
Aviano
Comando Aeroporto
Cameri
Comando Aeroporto
Capodichino
Comando Aeroporto
Guidonia
Comando Aeroporto / Q.G. della 1ª Regione Aerea Comando Aeroporto
Linate Pratica di Mare
Comando Aeroporto / Q.G. del Comando Squadra Aerea Comando Aeroporto / Centro Storiografico e Sportivo A.M. Centro Informazioni Geotopografiche Aeronautiche Scuola di Lingue Estere
Roma Vigna di Valle Pratica di Mare Loreto
Scuola Militare Aeronautica “G. Douhet” Centro di Selezione A.M.
Firenze Guidonia
Centro Interforze di Telerilevamento Satellitare (CITS) Quartier Generale Comando Scuole A.M. / 3ª Regione Aerea Quartier Generale del Comando Aeronautica Militare Roma Quartier Generale del Comando Operativo delle Forze Aeree Reparto Missili
Pratica di Mare Bari Roma Poggio Renatico Villafranca
Servizio di Coordinamento e Controllo A.M. Reparto Sistemi Informativi Automatizzati
Ciampino Acquasanta
Reparto Mobile di Supporto
Villafranca
Centro Tecnico Rifornimenti
Fiumicino
Gruppo Campale di Comando e Controllo Reparto Sperimentazioni Meteorologia Aeronautica 1° Reparto Manutenzione Velivoli
Bari Vigna di Valle Cameri
VII
ORIGINALE
SMA-ORD-001
3° Reparto Manutenzione Velivoli
Treviso
4° Reparto Manutenzione Velivoli
Grosseto
10° Reparto Manutenzione Velivoli
Galatina
11° Reparto Manutenzione Velivoli
Lentini
6° Reparto Manutenzione Elicotteri
Pratica di Mare
2° Reparto Manutenzione Missili
Padova
8° Reparto Genio Campale
Ciampino
16° Reparto Genio Campale
Palese Macchie
27° Reparto Genio Campale
Vicenza
4° Reparto Tecnico Manutentivo della Difesa Aerea, Assistenza al Volo e Telecomunicazioni
Borgo Piave
1° Reparto Tecnico Comunicazioni
Milano
2° Reparto Tecnico Comunicazioni
Bari
Ufficio Cassa Ufficiali e Sottufficiali
Roma
DISTRIBUZIONE INTERNA Stato Maggiore Aeronautica: -
1° Reparto
SEDE
-
3° Reparto
SEDE
-
4° Reparto
SEDE
-
5° Reparto
SEDE
-
6° Reparto
SEDE
-
Reparto Generale Sicurezza
SEDE
-
Ufficio Generale Spazio Aereo e Meteorologia
Roma
VIII
ORIGINALE
SMA-ORD-001
REGISTRAZIONE DELLE AGGIUNTE E VARIANTI
IX
ORIGINALE
SMA-ORD-001
REGISTRAZIONE DELLE AGGIUNTE E VARIANTI
X
ORIGINALE
SMA-ORD-001
INDICE ATTO DI APPROVAZIONE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag.
III
ELENCO DI DISTRIBUZIONE. . . . . . . . . . . . . . . . . .
“
IV
REGISTRAZIONE DELLE AGGIUNTE E VARIANTI . . . . . . . . .
“
VIII
INDICE
“
XI
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
PREMESSA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag.
1
1. L’AERONAUTICA MILITARE E LA SUA RISORSA UMANA . . . . .
“
3
a. Qualità della Forza Armata . . . . . . . . . . . . . . .
“
4
b. La Risorsa Umana dell’Aeronautica Militare: Requisiti . . . .
“
5
c. Caratteristiche, Competenze e Capacità . . . . . . . . . .
“
14
. . . . . . . . . . . . . . . .
“
20
3. LA MISURAZIONE DELL’EFFICACIA . . . . . . . . . . . . .
“
22
. . . . . . . . . . . . . . . .
“
23
b. La declinazione degli obiettivi . . . . . . . . . . . . . .
“
24
c. Misurare l’efficacia e perché
. . . . . . . . . . . . . .
“
26
. . . . . . . . . . . . . . .
“
27
e. Aggiornamento e miglioramento continuo . . . . . . . . .
“
27
“
29
2. LE POLITICHE DI SETTORE a. Il Governo del Progetto
d. Il sistema degli indicatori. GLOSSARIO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ELENCO DEGLI ANNESSI -
“ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL’EFFICACIA”;
-
“POLITICA DELL’ORDINAMENTO”;
-
“POLITICA DELLA CONSULENZA GIURIDICA”;
-
“POLITICA DEL RECLUTAMENTO E DELLA SELEZIONE”;
-
“POLITICA DELLA FORMAZIONE”;
-
“POLITICA DELLA FORMAZIONE DEL PERSONALE CIVILE”;
-
“POLITICA DELL’IMPIEGO DEL PERSONALE CIVILE”;
-
“POLITICA DELL’AVANZAMENTO”;
-
“POLITICA DEL TRATTAMENTO ECONOMICO”;
-
“POLITICA DELLA RAPPRESENTANZA MILITARE”;
-
“POLITICA DELLE FORZE DI COMPLETAMENTO”.
XI
ORIGINALE (r.b.)
SMA-ORD-001
Premessa Tutti i mezzi, le infrastrutture, le risorse finanziarie, le normative sono in sé entità inanimate, prive di ogni efficacia. Sono le persone che, attraverso l’azione
collettiva,
attivano
e
collegano
quegli
elementi
e
rendono
l’organizzazione viva e capace di produrre straordinari effetti. L’uomo è dunque la risorsa chiave. La sua capacità di “operare insieme” è il vero vantaggio competitivo da promuovere per conseguire la massima efficacia ed efficienza dell’organizzazione. L’Aeronautica Militare ha gestito nel tempo il proprio personale militare e civile operando continuamente delle scelte nei molti settori che ne influenzano la vita ed il lavoro. Le linee guida generali di queste scelte hanno sinora costituito le politiche del personale della F.A.. Oggi, in un momento di grandi mutamenti nel settore Difesa, emerge la necessità di ripensare le politiche sin qui seguite in un quadro d’insieme e di focalizzarle a supporto della trasformazione della F.A.. Le politiche del personale divengono dunque la Politica del personale dell’Aeronautica
Militare,
esplicitata
per
condividere
questa
riflessione,
stimolare contributi e per stabilire le linee guida conseguenti, renderle integrate tra loro e finalizzate alla promozione della risorsa umana desiderata nella quantità, nella qualità e nei tempi necessari alla F.A., attraverso concreti effetti. Questo documento deve pertanto essere divulgato a tutto il personale e regolarmente aggiornato, anche sulla scorta dei ritorni provenienti dalla comunicazione
interna,
e
costituisce
elemento
fondamentale
della
pianificazione del personale, a supporto della pianificazione generale della F.A.. La Politica del personale dell’Aeronautica Militare si articola in tre sezioni: -
“La risorsa umana dell’A.M.”, che estrapola dalla pianificazione generale interforze e di Forza Armata le caratteristiche necessarie e definisce di quale personale l’Aeronautica Militare ha bisogno, le sue funzioni e le aree d’intervento per promuovere la risorsa umana;
-
“Le politiche di settore”, in cui si definiscono le specifiche linee guida per ogni area di intervento e funzione del personale, i responsabili della
1
ORIGINALE
SMA-ORD-001
formulazione, della verifica e dell’aggiornamento delle singole politiche e quelli della sua applicazione;“ -
“La misurazione dell’efficacia e il governo del progetto”, che indica l’approccio metodologico per un’efficiente gestione delle attività e per la rilevazione sistematica degli effetti della politica utilizzando un sistema di indicatori
appositamente
definito.
Rappresenta,
quindi,
lo
strumento
indispensabile per promuovere ed adottare eventuali azioni correttive a cura dei responsabili identificati.
2
ORIGINALE
SMA-ORD-001
1. L’AERONAUTICA MILITARE E LA SUA RISORSA UMANA Gli indirizzi di pianificazione generale della Difesa elaborati dall’autorità politica1, unitamente alle linee guida di carattere strategico-militare formulate dal Capo di SMD2 e ai documenti di indirizzo della F.A.3 definiscono gli elementi concettuali necessari a configurare uno strumento militare aderente al livello d’ambizione nazionale. Tali documenti forniscono il quadro dei nuovi scenari con cui il Paese si confronta, evidenziandone le caratteristiche
di
estrema
incertezza,
variabilità
e
dinamicità.
La
complessità che ne risulta è legata, tra l’altro, all’ampiezza dello spettro di operazioni ipotizzabili e all’ampliamento delle aree di interesse. Le sfide dell’attuale
contesto
geo-strategico,
legate
a
minacce
di
natura
asimmetrica, alla gestione di crisi ed a operazioni di supporto alla pace, impongono allo strumento militare un approccio innovativo di tipo globale, integrato ed interdisciplinare. Tale quadro di riferimento determina le capacità e le caratteristiche che ciascuna componente deve possedere per fornire un contributo qualificato e rilevante allo strumento militare ed alla sicurezza nazionale. 4
Lo schema sinottico
(pag. seguente) sintetizza in maniera grafica le
relazioni esistenti tra le qualità della F.A., direttamente discendenti dai documenti di pianificazione, ed i requisiti della risorsa umana necessaria all’A.M.. L’individuazione di tali requisiti ha imposto l’adozione di un approccio
sistematico
che
consenta
di
identificare
le
caratteristiche
(“essere”), le competenze (“sapere”) e le capacità (“saper fare”) necessarie 1
2
3
4
“Direttiva Ministeriale in merito alla politica militare ed all’attività informativa e di sicurezza per l’anno 2006”; “Atto di indirizzo per la fissazione delle priorità politiche per la programmazione strategica dell’anno 2007” emanato dal Ministro della Difesa il 13 giugno 2006; “Obiettivi” ed “Indirizzi programmatici per il 2007” annessi al Decreto del Ministro della Difesa N.BL/I/1/001/2007 http://www.difesa.it/Approfondimenti/Bilancino2007/obiettivi.htm. “Il Concetto Strategico del Capo di Stato Maggiore della Difesa” edizione 2004-2006 http://www.difesa.it/SMD/CaSMD/concetto-strategico-ca-smd/default.htm; “Pianificazione di lungo termine dello strumento militare – Modello Compatibile” ( cd. Libro Blu). “La Trasformazione dell’Aeronautica Militare: Realtà e Prospettive” trasmesso con foglio SMA-100/G.01.01/62063 del 12 settembre 2006; “La Trasformazione 2007” Edizioni Rivista Aeronautica. “La Forza Armata e la sua risorsa umana: relazioni”.
3
ORIGINALE
SMA-ORD-001
al personale dell’Aeronautica Militare per il conseguimento degli obiettivi istituzionali. a. Qualità della Forza Armata L‘Aeronautica Militare può risultare determinante ed operativamente credibile solo se in grado di assicurare capacità operative ad alto valore aggiunto per lo strumento militare nazionale. Deve, quindi, essere: -
efficace, per conseguire il risultato a fronte dell’obiettivo fissato;
-
proiettabile, ovvero in grado di rischierarsi al di fuori del territorio nazionale in teatri anche remoti;
-
versatile, perché capace di operare in contesti molto diversi e nell’intero
spettro,
da
operazioni
militari
ad
alta
intensità
e
prolungate fino a missioni umanitarie; -
integrabile, con moduli operativi e di staff in grado di inserirsi efficacemente in articolazioni interforze e multinazionali e di ricevere augumentees esterni;
-
capace di produrre effetti, diretti o indiretti attraverso l’impiego sinergico di tutte le risorse disponibili a livello tattico, operativo e strategico;
-
agile, nel riconfigurarsi, reagendo con prontezza al mutare delle condizioni operative e degli effetti desiderati;
-
efficiente, per conseguire l’obiettivo fissato attraverso il minimo impiego di risorse;
-
rete-centrica, in grado di interconnettere in rete sensori, valutatori, decisori e attuatori per sfruttare sinergicamente informazioni e capacità operative allo scopo di conseguire effetti coerenti con gli obiettivi desiderati.
Alle citate capacità si aggiunge quella che caratterizza l’Aeronautica Militare, ovvero l’essere competente nella dimensione aerospaziale e rilevante per lo strumento militare, attraverso l’abilità di esprimere la migliore competenza, capacità e propensione nell’utilizzo dell’ambiente aerospaziale ai fini della sicurezza nazionale. Infatti, una ragione 4
ORIGINALE
LA F.A. E LA SUA RISORSA UMANA: RELAZIONI LA RISORSA UMANA DELL’AERONAUTICA MILITARE: REQUISITI QUALITÀ DELLA F.A.
EFFICACE PROIETTABILE VERSATILE INTEGRABILE INTEROPERABILE BASATA SUGLI EFFETTI AGILE EFFICIENTE TECNOLOGICAMENTE AVANZATA RETE-CENTRICA COMPETENTE NELLA DIMENSIONE AEROSPAZIALE
FONDATA SU:
Caratteristiche (essere)
Competenze in (sapere)
Altamente professionale e addestrato nel settore di pertinenza; Fisicamente e psicologicamente preparato; Motivato e consapevole del proprio status; Efficace e tempestivo nei processi decisionali; Propenso al risultato, al miglioramento e all’innovazione; Tenace; Sensibile a livello interculturale; Sereno e imparziale; Conoscitore dell’ambiente (amiconemico); In possesso di attitudine alla cooperazione e integrazione a livello militare, civile (CIMIC); Flessibile nell’impiego; Intellettualmente curioso; Pragmatico; Propenso all’utilizzo della tecnologia. Collaborativo e propenso condivisione delle informazioni. Consapevole del aerospaziale.
ruolo
del
alla
potere
Leadership
Lingue
Informatica
Organizzazione e Gestione (Management)
Comunicazione
Capacità di (saper fare)
Comandare, controllare e partecipare; Reagire con immediatezza all’imprevisto; Operare in autonomia anche in situazioni di incertezza; Valutare globalmente le situazioni; Analizzare, sintetizzare e decidere tempestivamente; Pianificare; Modificare la condotta in funzione della variabilità del contesto; Gestire in modo efficiente; Ottimizzare i processi organizzativi; Conseguire ovvero contribuire a conseguire i risultati.
Gestire i sistemi d’arma e le tecnologie dell’informazione. Comunicare; Operare in Selezionare le informazioni.
squadra;
Esprimere la migliore competenza disponibile nella dimensione aerospaziale ai fini della sicurezza nazionale.
ETICA - AZIONE DI COMANDO 4BIS
ORIGINALE (r.b.)
SMA-ORD-001
fondamentale dell’esistenza delle diverse Forze Armate risiede nella necessità di disporre di una qualificata “leadership intellettuale” nello sfruttamento dei diversi ambienti operativi. b. La Risorsa Umana dell’Aeronautica Militare: Requisiti L’acquisizione
ed
il mantenimento delle citate
capacità
operative
dipendono direttamente dal personale che le deve esprimere, i cui requisiti sono già stati indicati nello schema sinottico delle pagine precedenti. Ai fini dell’analisi è indispensabile, in via preliminare, definire i principi su cui deve fondarsi la Forza Armata, poiché in mancanza degli stessi verrebbe meno la sua efficacia. I fondamenti individuati sono: l’etica, costituita dal sistema dei principi guida espresso nella piramide dei valori in figura 1, con alcune peculiarità importanti per il nostro caso, quali la disciplina, l’identità militare e di forza armata e lo spirito di corpo; l’azione di comando, quale catalizzatore fondamentale dell’efficacia dell’azione collettiva, critico nell’ambito militare. Una buona comunicazione interna, linfa vitale dell’organizzazione, costituisce il presupposto per dinamiche etiche positive e per una azione di comando efficace. Essa deve essere curata con elevatissima priorità. (1) Etica L’etica può essere definita come l’insieme di quei valori, consolidatisi nel corso dell’evoluzione e della storia dell’uomo ai fini della sopravvivenza dei gruppi umani, tesi essenzialmente a promuovere e garantire la collaborazione e la
convivenza
degli
individui
all’interno del corpo sociale. Detti valori, molti dei quali insiti nella natura umana ed in larga parte recepiti dal diritto positivo e dalla religione, sono ritenuti necessari per armonizzare le esigenze individuali con le finalità ultime dell’azione collettiva. L’etica realizza, dunque, l’equilibrio tra gli interessi individuali e il bene comune, il cui perseguimento è imprescindibile ai fini della 5
ORIGINALE
SMA-ORD-001
sopravvivenza di qualsiasi forma di vita associata. La manifestazione dei citati valori avviene attraverso i comportamenti dei singoli e l’etica fornisce, appunto, i principi che informano i comportamenti di tutti i giorni e tutte le scelte, grandi e piccole. Come accennato, i valori alla base dei comportamenti del personale dell’Aeronautica Militare sono intesi secondo quanto rappresentato graficamente attraverso la “piramide dei valori”: essa significa che ogni persona dell’Aeronautica Militare è prima di tutto Persona, poi Cittadino, quindi Militare (o civile della difesa) e infine Personale in Azzurro, in un continuum integrato e armonico. Figura 1
PERSONALE IN AZZURRO MILITARE PERSONALE DELLA DIFESA CITTADINO UOMO
6
ORIGINALE
SMA-ORD-001
(a) Uomo Il sistema etico di ogni persona della F.A. poggia sui valori generali dell’Uomo, come definiti dai documenti fondamentali: la Dichiarazione Universale dei Diritti dell’Uomo delle Nazioni Unite e la più recente Carta dei Diritti Fondamentali dell’Unione Europea. In tale prospettiva la tutela della dignità e del valore della persona assume un carattere di assoluta preminenza che né la norma giuridica, né la prassi devono in alcun modo violare. I suddetti principi subiscono le sole limitazioni stabilite dalla legge, volte ad assicurare il riconoscimento ed il rispetto dei diritti e delle libertà altrui ed a soddisfare le giuste esigenze della morale, dell’ordine pubblico e del benessere generale. (b) Cittadino Sui valori dell’Uomo poggia a sua volta l’etica del cittadino, anch’essa fondamento del sistema etico militare. Essa trova il suo più alto riferimento nella Costituzione della Repubblica che sancisce, fra l’altro, il dovere di fornire il proprio contributo al bene comune e l’inviolabilità dei diritti dell’uomo sia come singolo sia nelle formazioni sociali ove si esprime la sua personalità. Per la Costituzione il rispetto della dignità individuale si sostanzia nell’osservanza dei principi etici di uguaglianza, di giustizia e di libertà che connotano, ad esempio, le prescrizioni relative: alla parità dei cittadini dinanzi alla legge senza distinzione di sesso, di razza, di lingua, di religione, di opinioni politiche, di condizioni personali
o
sociali;
alla
partecipazione
di
tutti
i
cittadini
all’organizzazione politica, economica e sociale del Paese; al diritto al lavoro, alla libertà di culto, all’inviolabilità della libertà personale, movimento,
all’integrità di
fisica,
associazione
al e
di
domicilio, riunione,
alla
libertà
di
alla
libertà
di
manifestazione del pensiero, al diritto alla cittadinanza, al diritto di difesa per la tutela dei propri interessi/diritti, alla presunzione
7
ORIGINALE
SMA-ORD-001
d’innocenza fino a che la responsabilità non sia stata provata, al diritto alla salute e all’istruzione, ecc.. La Costituzione prevede che, in determinati casi e sulla base di apposita previsione di legge, possano essere imposte delle limitazioni dei diritti per tutelare
un
bene
comune
superiore,
come
nel
caso
dell’ordinamento militare, teso a proteggere la coesione delle Forze Armate e la loro neutralità rispetto a interessi diversi da quelli generali. L’elevatissimo valore sociale di questi principi, molto evidente specialmente quando essi vengono meno, impone la massima attenzione alla loro protezione. (c) Il militare e la persona civile della Difesa Il personale della Difesa, militare e civile, ha in comune la specificità di essere al servizio dello Stato. Ciò richiede la promozione di valori quali appunto lo spirito di servizio, la tensione
al
perseguimento
dell’interesse
pubblico
e
una
particolare attenzione ai principi su cui si fonda lo Stato democratico: quelli alla base della piramide dei valori. Inoltre, la nuova realtà e la prospettiva della Forza Armata, anche per via della contrazione delle risorse e degli organici, richiede oggi più che mai una solidale cooperazione tra il personale militare e la componente
civile
basata
sulla
condivisione
degli
obiettivi
istituzionali dell’A.M., la massima responsabilizzazione degli individui e un crescente coinvolgimento del personale civile nella vita degli Enti e dei Reparti di Forza Armata. Completa integrazione nel rispetto di status differenziati, sinergia di sforzi diretti al raggiungimento di traguardi condivisi ed orgoglio della propria identità culturale - fondata sul patrimonio delle
tradizioni,
ma
anche
sul
ruolo
attuale
e
futuro
dell’Aeronautica Militare nel contesto italiano ed internazionale – si pongono, pertanto, come valori morali di riferimento sia per i militari che per i civili. 8
ORIGINALE
SMA-ORD-001
Nel contesto del personale della Difesa, il personale militare presenta
delle
peculiarità.
Esse
poggiano
sulla
grande
responsabilità che la Costituzione affida alle Forze Armate, strumento del monopolio della forza che lo Stato assume a tutela dei suoi cittadini. L’identificazione del militare con l’idea stessa dello Stato, simbolizzata attraverso l’uniforme “con le stellette”, esige dunque - sia nell’espletamento dei compiti d’istituto che al di fuori dell’attività di servizio - un comportamento esemplare e “super partes”, ispirato al costante rispetto dei valori che costituiscono il patrimonio fondamentale delle Forze Armate. È dunque necessario che l’azione di comando ponga sempre la massima
attenzione
alla
promozione
del
senso
etico
del
personale in genere e del militare in particolare, profondendo continui sforzi per migliorarne i comportamenti individuali e collettivi. A tal fine la legge 382/78 “Norme di Principio sulla Disciplina
Militare”
ed
in
particolare
il
D.P.R.
545/86
“Regolamento di Disciplina Militare”, delineano un insieme di principi cui debbono essere ispirati i comportamenti. Le necessità di partecipazione, di attiva collaborazione e condivisione delle informazioni individuati per la Risorsa umana dell’A.M., trovano autorevole fondamento giuridico nel precitato Regolamento. Nel contempo, esso individua i necessari strumenti preventivi, correttivi e repressivi volti a scoraggiare o a sanzionare condotte illecite. (d) Identità Militare e Disciplina Il riconoscimento di questa peculiarità e l’identificazione con i valori che la sottendono sono una risorsa fondamentale per l’efficacia delle formazioni militari. Infatti solo con questa identificazione si può supportare la scelta etica di accettare il rischio della vita e dell’incolumità fisica, i disagi connaturati alle operazioni e le limitazioni della condizione militare. Dunque, 9
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SMA-ORD-001
quando
il
senso
di
appartenenza
all’istituzione
viene
profondamente sentito anche lo spirito di sacrificio richiesto al militare
non
assume
i
caratteri
di
un’imposizione,
ma
rappresenta il naturale corollario di una scelta peculiare. Inoltre oggi, a seguito della sospensione della leva, tutti coloro che decidono di indossare l’uniforme con le stellette lo fanno per scelta consapevole, con un’attesa di realizzazione professionale che, al di là della esigenza di una remunerazione economica, comporta la spontanea accettazione del mondo militare e della sua peculiarità. Ciò agevola nella promozione di una cultura della “militarità” che non si estrinsechi in precetti insindacabili, da attuare attraverso una condotta acritica, ma diventi espressione di un mondo di valori, assai peculiari, cui il singolo aderisce per “intimo sentire”. Questo è il senso profondo della parola “disciplina militare”, che da insieme di regole poste a protezione dei principi che ordinano le Forze Armate passa a essere soprattutto una autodisciplina guidata da un’etica condivisa. Se l’identità e la disciplina militare sono fattori essenziali per l’efficacia delle Forze Armate, esse si esprimono da sempre in primo luogo nell’ambito del reparto di appartenenza. Lo Spirito di Corpo cresce sul “bisogno del gruppo”, profondo e ancestrale per l’essere umano, legato alla sopravvivenza della specie, e crea legami emotivi di grande potenza per l’efficacia dell’azione collettiva. La capacità dei reparti di “fare squadra” è elemento chiave per la loro capacità operativa e deve essere promossa dalla Forza Armata in ogni modo. Altrettanto deve essere supportata però l’integrazione di tutte le “squadre” in una squadra più grande, l’Aeronautica Militare. Ciò può essere fatto attraverso
la
condivisione
della
missione
e
della
visione
prospettiva dell’organizzazione e la promozione dell’orgoglio di appartenenza e dello spirito di servizio verso il Paese, insieme alla tensione verso una professionalità a livelli di eccellenza e la 10
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SMA-ORD-001
capacità e la volontà di identificarsi con altri individui che hanno operato la medesima scelta di vita e condividono gli stessi valori. Ai Comandanti a tutti i livelli, dal Capo di Stato Maggiore all’aviere capo squadra, spetta dunque il compito di dare una identità etica a una pluralità di soggetti eterogenea (per età, grado,
estrazione
sociale,
cultura,
formazione
militare),
adoperandosi affinché i principi citati vengano intimamente recepiti e vissuti dal personale, nonché operando attivamente per impedire l’insorgenza di atteggiamenti tali da ledere la dignità individuale e i valori comuni. (e) “Personale in Azzurro” Il discorso sull’identità di Forza Armata conduce ai valori peculiari del “personale in azzurro” di tutti i ruoli e gradi. Esso rappresenta il tessuto vitale della Forza Armata e, che sia personale navigante o no, trova nel volo la sua storia e la propria identità. L’”etica azzurra” è dunque la passione che ci coinvolge e ci inorgoglisce quando vediamo i nostri velivoli volare, ma è anche e soprattutto una elevatissima professionalità nell’esercizio e nel supporto del volo operativo e del potere aerospaziale per adempiere un servizio necessario alla collettività. Per tutto il personale,
una
cultura
dell’ambiente
aerospaziale
e
la
condivisione delle finalità della Forza Armata costituiscono base per produrre il miglior contributo possibile allo strumento militare nazionale e alla sicurezza del Paese, ognuno nel suo ambito e secondo le sue possibilità.
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ORIGINALE
SMA-ORD-001
I Principi Guida dell’Aeronautica Militare Insomma, siamo eredi di un patrimonio di valori e di una organizzazione affidatici dai nostri predecessori e che dovremo passare ai nostri eredi. I principi sin qui illustrati possono essere concettualmente
sintetizzati
proprio
dall’acronimo
EREDI,
che
identifica e riassume i principi guida per il personale appartenente alla Forza Armata: Eccellenza professionale, Rispetto, Esemplarità, Dedizione al servizio, Integrità morale. In senso letterale, appunto, l’acronimo sottintende l’impegno profondo per tutto il personale A.M. di custodire ed accrescere il patrimonio di capacità, esperienze, valori e tradizioni della F.A., ereditato dal lavoro, dalle esperienze e dal sacrificio, anche della vita, di moltissimi nostri predecessori in azzurro,
per
consegnarlo
sempre
migliore
in
“eredità”
alle
generazioni future. (2) Azione di Comando Abbiamo esaminato la rilevanza per la Forza Armata dei valori, collante fondamentale per ogni “squadra”, da quella di calcio a una nazione. Ma per coltivare quella coesione e condurre l’organizzazione alle mete comuni è indispensabile un altro capitale strategico: quello che indirizza verso gli obiettivi “giusti”, promuove la comprensione del senso di ciò che si fa e la condivisione del cammino per arrivarci, e soprattutto attiva le energie emotive che spingono tutti a conseguire il risultato. Questo capitale, presupposto di qualunque impresa, è definito “leadership” e, nell’ambiente militare, azione di comando. Possiamo dire che l’azione di comando è il catalizzatore dell’efficacia dell’azione collettiva, come i valori sono il suo collante. Per questo motivo nello schema sulle relazioni tra le qualità dell’Aeronautica
Militare
e
il
suo
personale
(shema
sinottico
pieghevole), a fondamento della risorsa umana sono posti i valori e l’azione di comando. 12
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SMA-ORD-001
Una buona azione di comando è quella che fa la differenza nella vita delle persone, coinvolgendole emotivamente, facendo sì che nel conseguire insieme i risultati necessari esse vivano meglio. È soprattutto nello spirito degli uomini e delle donne dei singoli reparti, e quindi della Forza Armata tutta, che risiede la differenza tra l’eccellenza e la mediocrità, tra il successo e il fallimento. Le direttive sull’azione di comando del Capo di Stato Maggiore si fondano su questa consapevolezza e tutti, comandanti e capi a tutti i livelli, dagli ufficiali generali al personale di truppa e corrispondenti civili, insieme ai collaboratori, devono comprenderli e trovare il modo di applicarli ad ogni opportunità. Esse sono: •
investite sui valori: l’etica, l’identità militare e di forza armata, la disciplina, lo spirito di corpo sono riferimenti che assumono un senso profondo e creano effetti potenti quando sono attivati nella vita quotidiana, attraverso l’esempio e il rispetto profondo delle persone. Leggetevi almeno una volta il regolamento di disciplina, non solo come catalogo di ricompense e punizioni, ma come riferimento per i nostri valori, di cui è fonte importante e negletta;
•
comunicate i valori, gli intendimenti e gli obiettivi della vostra azione di comando in ogni possibile modo. Tutto è comunicazione: come agite, vi comportate, vestite l’uniforme, oltre che cosa dite. Girate per il vostro ente e per quelli distaccati, parlate con la gente, cercate regolari occasioni di incontro col personale, a tutti i livelli, specie quelli meno vicini. La comunicazione attiva circoli virtuosi e spesso spezza quelli viziosi del conflitto e l’esperienza insegna che essa non è mai ridondante o superflua;
•
ascoltate: la comunicazione è un processo a due vie, ma “ascoltare” merita una menzione a parte, poiché ci viene meno naturale.
Ascoltate
attentamente
i
collaboratori,
il
vostro
personale, la rappresentanza militare, i sindacati, la società 13
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SMA-ORD-001
civile, i singoli individui. Quella che può apparire una perdita di tempo, a volte evita problemi o apre delle opportunità e comunque crea fiducia nella vostra azione di comando. Dopo aver ascoltato, deciderete meglio come agire, quindi con più sicurezza e più determinazione; •
valorizzate la vostra gente, pretendendo da essa quanto può dare, dandogli fiducia, decentrando autorità e responsabilità, ponendogli sfide che la spingano a esprimere capacità ulteriori, riconoscendo puntualmente i meriti e anche i demeriti, perché possano correggerli e per giustizia;
•
ottimizzate continuamente la gestione delle risorse a voi assegnate, ricercando il miglioramento continuo e pretendendolo dal vostro personale. La tensione all’efficienza è tensione all’efficacia, reinvestite
perché verso
le
risorse
nuovi
recuperate
traguardi.
Così
possono facendo
essere inoltre,
testimoniate attenzione verso il bene comune; •
pretendete spirito di collaborazione tra il personale a tutti i livelli. Premiate il gioco di squadra e non accettate conflitti che non aggiungono valore all’organizzazione. Il gioco di squadra si estende a chi lavora con noi dentro e fuori del nostro ente, a chi ha lavorato prima di noi e a chi verrà dopo: la continuità nel tempo è un valore organizzativo, da confrontare con quello di ciò che è necessario cambiare nell’interesse comune;
•
infine, comandate. Quando avete fatto in coscienza tutto quanto sopra e altro che riterrete necessario, non abbiate esitazione a comandare con decisione, a curare con passione il vostro personale, a premiare, a punire quando è necessario, a prendere decisioni difficili.
c. Caratteristiche, Competenze e Capacità Definiti i principi etici ed i valori fondanti sui quali deve basarsi l’Aeronautica Militare, occorre ora indicare a quali requisiti debba essere 14
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uniformato il “Personale in Azzurro” per poter operare efficacemente individuandone caratteristiche, competenze e capacità5. (1) Caratteristiche Esse individuano l’essere, ovvero l’insieme delle qualità specifiche e delle peculiarità che il personale deve possedere. Tutto il personale dell’AM deve essere altamente professionale ed adeguatamente addestrato nel settore di pertinenza per essere impiegabile con efficacia e contribuire in maniera concreta al buon esito delle attività operative della F.A.. La risorsa umana dell’AM deve essere animata da una propensione al conseguimento dei risultati ed al miglioramento che, oltre a caratterizzare l’attività quotidiana ed a rappresentare uno stile di vita nonché un approccio culturale, consentano di incrementare capacità e qualità. A ciò devono essere associate un’elevata capacità di apprendimento ed una curiosità intellettuale per rendere efficace e proficua per tutta l’organizzazione questa propensione individuale. L’affidabilità, la tenacia e la flessibilità di impiego in tutte le condizioni, anche quelle non preventivabili, devono rappresentare, insieme alla capacità di integrazione in ambienti culturalmente anche molto diversi da quello militare, un elemento distintivo di ciascuno e deve caratterizzare l’intera struttura dell’Aeronautica. Il Personale in Azzurro deve dimostrare apertura mentale ed essere animato da un fattivo spirito di collaborazione verso tutti gli interlocutori, militari e civili, mantenendo nel contempo un forte spirito di corpo ed un senso d’appartenenza tale da permettergli di diventare portatore e promotore delle peculiarità e dei valori dell’Aeronautica Militare. Egli, pertanto, deve essere in grado di lavorare e collaborare sempre più efficacemente nella propria 5
Per leggere efficacemente il prosieguo del testo, è utile aprire lo schema sinottico riportato precedentemente
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organizzazione e con le altre Forze Armate, sia italiane sia straniere, sviluppando uno spirito collaborativo, una propensione culturale volta a privilegiare il lavoro di squadra ed una attitudine alla condivisione delle informazioni che superi il vecchio approccio della “necessità di conoscere”. Inoltre, la continua necessità di interagire in contesti multietnici e multinazionali, spinge all’allargamento dei propri
orizzonti
ed
allo
sviluppo
di
una
spiccata
sensibilità
interculturale. Questo approccio improntato alla cooperazione ed alla integrazione
a
livello
militare-civile
(CIMIC)
è
ancora
più
indispensabile per poter convivere e collaborare fattivamente con tutte quelle organizzazioni non governative e quelle articolazioni dello Stato spesso portatrici di un punto di vista e di culture professionali molto distanti dal mondo militare. Il personale dell’Aeronautica deve, quindi, tendere sempre a conoscere quanto più possibile l’ambiente (amico-nemico) in cui opera, le persone con le quali collabora, percepirne le caratteristiche ed analizzare tutti gli elementi che possono avere influenze dirette o indirette sugli effetti desiderati. Questo processo d’analisi deve produrre decisioni efficaci e tempestive che, comunicate con incisività, indichino in modo evidente la linea d’azione e siano da riferimento per tutte le azioni conseguenti. Il valore aggiunto che caratterizza l’apporto operativo della F.A. nell’ambito di operazioni interforze e multinazionali è costituito dalla peculiare
capacità
di
esprimere
l’eccellenza
nella
dimensione
aerospaziale. Uno degli elementi per poter raggiungere il dominio nella terza dimensione è rappresentato dalla necessità che tutto il personale della F.A. maturi una profonda e condivisa consapevolezza del ruolo del potere aerospaziale. Inoltre, la peculiarità del mezzo aereo, caratterizzato dall’utilizzo di tecnologie
avanzate,
impone
che
il
personale
della
F.A.
sia
particolarmente propenso all’utilizzo della tecnologia per poter sfruttare al meglio i sistemi d’arma in dotazione. Ciò, tuttavia, non 16
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significa che tale requisito debba essere soddisfatto solo dal personale direttamente coinvolto nel pilotaggio e nelle varie fasi della manutenzione. Si tratta, più in generale, di una propensione, di una mentalità che deve essere presente in ogni appartenente alla F.A., indipendentemente dal livello di coinvolgimento operativo. Pertanto,
il
consapevole
personale
dell’Aeronautica
dell’importanza
conseguimento
degli
indipendentemente
dal
del
proprio
obiettivi grado,
Militare
dal
ruolo
deve ai
essere fini
del
istituzionali
della
ruolo,
categoria
dalla
F.A., di
appartenenza e dall’incarico espletato. (2) Competenze Questa categoria comprende l’insieme delle conoscenze di base, del sapere, che il personale della F.A. deve possedere per poter operare con efficacia ed efficienza in un contesto operativo complesso ed altamente variabile. Ciò comporta che il “Personale in Azzurro” deve: -
conoscere e saper applicare i principi ispiratori e le modalità attraverso le quali si estrinseca l’azione di comando intesa come la capacità di ispirare e guidare gruppi per il conseguimento degli obiettivi fissati, instaurando una relazione di influenza positiva tra persone;
-
conoscere e saper applicare i principi e le tecniche organizzative e
gestionali
(management),
attraverso
una
cultura
tesa
all’ottimizzazione dei processi e al risultato; -
comprendere la valenza della comunicazione, conoscerne e applicare sistematicamente i principi e le tecniche negli ambiti di competenza;
-
possedere competenze informatiche di buon livello per gestire gli strumenti messi a disposizioni dalla tecnologia dell’informazione ed essere in grado di analizzare, elaborare e condividere le informazioni; 17
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-
saper comunicare attraverso l’uso delle lingue straniere per essere in grado di operare fuori dai confini nazionali interagendo con il personale delle FF.AA. nell’ambito di operazioni alleate o multinazionali.
(3) Capacità L’insieme delle Caratteristiche e delle Competenze della risorsa umana dell’Aeronautica Militare descritte precedentemente non è tuttavia sufficiente ad individuare in maniera univoca l’esigenza di personale nell’ambito di un più ampio progetto di pianificazione delle risorse.
Occorre,
quindi,
individuare
quali
siano
le
Capacità
dell’Uomo in Azzurro intendendo con ciò cosa egli debba saper fare per assolvere al meglio la missione assegnata. Le capacità, che corrispondono direttamente ai requisiti della risorsa umana, non sono innate. Pertanto è fondamentale lo sviluppo di apposite politiche di settore volte a promuovere adeguatamente la risorsa umana per informarla alle caratteristiche delle F.A. che, come descritto
precedentemente,
pianificazione individuano
dello le
sono
strumento
aree
di
aderenti
militare.
intervento,
Le i
alle
direttive
capacità, settori
di
quindi, specifici,
indipendentemente dal livello gerarchico, verso i quali occorre investire per ridurre lo scarto tra l’auspicato livello qualitativo della risorsa umana quello effettivamente disponibile. Le politiche di settore dovranno individuare, in linea di principio, le azioni da porre in essere affinché la F.A. possa disporre di personale in grado di: comandare, controllare e partecipare; comunicare; operare
in
squadra;
reagire
con
immediatezza
all’imprevisto;
operare in autonomia anche in situazioni di incertezza; valutare globalmente
le
situazioni;
analizzare,
sintetizzare
e
decidere
tempestivamente; selezionare le informazioni; pianificare; gestire in modo efficiente; ottimizzare i processi organizzativi; conseguire i
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risultati; gestire i sistemi d’arma e le tecnologie dell’informazione; modificare la condotta in funzione della variabilità del contesto. Le capacità menzionate non sono sufficienti ad identificare le peculiarità del Personale in Azzurro. È necessario, infatti, che ogni componente la F.A. sia in grado, attraverso la propria “tensione” professionale, di informare il proprio operare quotidiano nella ricerca dell’eccellenza, consapevole del fatto che tale approccio è l’unico in grado di assicurare il migliore contributo della componente aerospaziale allo strumento militare e alla sicurezza nazionale.
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2. LE POLITICHE DI SETTORE Definita la risorsa umana desiderata per l’Aeronautica Militare, prima di chiarire come si intende procedere per valutare gli effetti delle azioni avviate per promuoverne la crescita, individuiamo quali politiche di settore e con quali obiettivi la Forza Armata intende agire per attuare la sua politica del personale. Per ogni area di intervento è stato dunque elaborato un annesso contenente una specifica politica di settore, all’interno del quale vengono definite le linee guida, i responsabili della formulazione, della verifica, dell’aggiornamento e dell’applicazione della medesima. L’adozione di tale formato, di massima standard ma con qualche eccezione per accomodare specifiche peculiarità, si è resa necessaria per poter disporre di un documento di indirizzo pratico nell’utilizzo e in grado di recepire prontamente
eventuali
adeguamenti.
La
materia
trattata,
infatti,
è
caratterizzata da una intrinseca dinamicità che rende la politica del personale un “cantiere aperto”, oggetto di periodici aggiornamenti da apportare in funzione dei ritorni e delle esigenze della F.A. secondo la metodologia delle approssimazioni successive. Ciò determina l’impossibilità di determinare a priori l’insieme delle politiche di settore e considerare chiuso il documento dopo la sua pubblicazione. Sarebbe riduttivo, infatti, pensare che tutta la politica del personale possa essere sintetizzata attraverso l’emanazione delle politiche attualmente riportate negli annessi: Elementi di Misurazione dell’Efficacia, Ordinamento, Consulenza Giuridica, Reclutamento e Selezione, Formazione, Formazione del Personale Civile, Impiego, Impiego del Personale Civile, Avanzamento, Trattamento
Economico,
Rappresentanza
Militare
e
Forze
di
Completamento. Saranno integrate nella direttiva, appena terminata la fase di revisione, le politiche relative a Alloggi, Qualità della vita, Comunicazione Interna e Personale in Congedo. Alle citate politiche se ne potrebbero aggiungere
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altre che la F.A. riterrà opportuno elaborare per promuovere al meglio la risorsa umana.
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3. LA MISURAZIONE DELL’EFFICACIA E IL GOVERNO DEL PROGETTO La politica del personale può avere concreti e diffusi effetti nella complessa realtà organizzativa dell’Aeronautica Militare solo se essa dispone di strumenti che stabiliscano delle “cinghie di trasmissione” tra i concetti, gli intendimenti e i fatti. Per promuovere dunque la risorsa umana di cui la Forza Armata ha bisogno occorre scendere nel concreto: a tal fine le “politiche di settore” indirizzano le attività relative al personale dell’A.M.. La misurazione dell’efficacia - o della prestazione - della politica del personale equivale alla verifica sistematica del raggiungimento degli obiettivi delle politiche di settore e rappresenta la base del processo di continua autocorrezione senza il quale i concetti esposti rimarrebbero un semplice esercizio intellettuale. Ecco perché è necessario approfondire come si intende effettuare tale “misurazione” utilizzando al massimo sistemi e metodologie
già
appesantimenti
in
uso
procedurali
nella
Forza
contrari
allo
Armata spirito
per di
non
introdurre
efficienza
e
di
semplificazione che si persegue. Purtroppo la metodologia del sistema degli obiettivi del Ministero Difesa, nonostante stia assumendo i connotati di un sistema di programmazione e gestione strategica, attualmente risulta ancora eccessivamente informata a procedure e logiche tecnico finanziarie che non consentono la flessibilità e adattabilità indispensabile per poter essere efficace supporto alla politica del personale. È quindi necessario utilizzare un sistema autonomo che integri opportunamente il processo individuato dalla Difesa, lasci inalterato l’approccio concettuale individuato dal sistema degli obiettivi e sia costruito per relazionarsi con la metodologia di programmazione e gestione finanziaria in progressivo affinamento in ambito Difesa.
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a. Il Governo del Progetto Considerato che la Politica del Personale è un’iniziativa complessa dal rilevante potenziale di cambiamento, la sua gestione richiede l’adozione di un approccio metodologico sistemico che assicuri un efficiente “governo del progetto” attuabile utilizzando le metodologie collaudate di project management6. Ciò, peraltro, garantisce: -
la pianificazione delle azioni necessarie al conseguimento degli obiettivi e il coordinamento delle attività connesse;
-
la corretta allocazione delle risorse;
-
la misurazione dello scostamento tra quanto pianificato e quanto realizzato;
-
la tempestiva identificazione delle problematiche e l’adozione di opportuni correttivi;
-
la riduzione dei rischi,
senza
appesantire
l’organizzazione
con
ulteriori
adempimenti
burocratici. Da un punto di vista organizzativo è necessaria la costituzione di una struttura specializzata a matrice orientata alle attività e contraddistinta dalla presenza di un Comitato Guida e un Ufficio di Progetto “leggero”. Il Comitato Guida promuove e programma i progetti approvandone i relativi piani7, segue la loro realizzazione decidendo ed adottando le azioni correttive necessarie in caso di consistenti disallineamenti. Il Comitato, in posizione di staff rispetto al Capo di SMA, è presieduto dal Sottocapo di SMA ed è composto dai Capi di Stato Maggiore dei 6
7
“Pianificazione, organizzazione, direzione e controllo delle risorse per conseguire un obiettivo relativamente a breve termine stabilito per perseguire scopi e obiettivi specifici. Il project management utilizza, inoltre, l’approccio di sistema al management facendo in modo che il personale funzionale (la gerarchia verticale) sia assegnato a un progetto specifico (la gerarchia orizzontale)”. Harold Kerzner, Project Management – Pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Hoepli, Milano, 2005. p. 4. Il Piano di Progetto è il documento attraverso il quale vengono identificate le responsabilità e l’autorità del Project Manager in relazione ai line manager e al personale. In esso, inoltre, sono riportati altri elementi quali scopo, vincoli, presupposti, matrice dell’assegnazione delle responsabilità, supporti esterni, modalità di comunicazione, scadenze, milestones, procedure per la gestione dei cambiamenti, disponibilità delle risorse etc..
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Comandi di Vertice, dal Capo dell’Ufficio Generale per il Controllo Interno, dal Capo Reparto Impiego della DIPMA e dal Capo dell’Ufficio di Progetto che vi partecipa quale relatore sull’avanzamento dei progetti8. Tale Comitato si riunisce almeno con cadenza trimestrale. L’Ufficio di Progetto, alle dirette dipendenze del Sottocapo di SMA, dirige, coordina e monitorizza tutti i progetti, regola i flussi informativi orizzontali (tra PM degli AACC) e verifica lo stato di avanzamento che partecipa al Comitato Guida; definisce vincoli, limiti e imposta la propria attività nel rispetto di quanto descritto nel Piano di Progetto gestendo gli scostamenti nei limiti di tolleranza assegnati; rappresenta l’interfaccia per i project manager degli AACC che dipendono direttamente da lui per la realizzazione del progetto cui si dedicano secondo la disponibilità temporale preventivamente assicurata dagli Alti Comandi. L’Ufficio è composto da un responsabile generale, che si identifica con il Capo del 1° Reparto SMA, coadiuvato da due Ufficiali qualificati project manager (PM). Ogni Comando di Vertice nomina, in secondo incarico e tra il personale qualificato nel settore, un project manager e un sostituto con il compito di gestire le attività di pertinenza adottando le metodologie e i sistemi informativi indicati dall’Ufficio di Progetto. Il PM monitorizza lo sviluppo delle attività, segue e coordina il gruppo di persone incaricate di svolgere le attività del progetto (team di progetto), riferendo al Capo di Stato Maggiore dell’A.C., membro del comitato guida, per l’adozione di eventuali possibili correttivi. Egli dipende gerarchicamente dal Comando di Vertice di appartenenza e si interfaccia direttamente con l’Ufficio di Progetto, secondo le modalità riportate nel Piano di Progetto (schema pag. seguente). b. La declinazione degli obiettivi Ogni politica riporta, sotto forma di Obiettivi di Politica del Personale (OPP), tutti gli “intendimenti” della Forza Armata nei diversi settori del 8
La composizione, su autorizzazione del Capo di SMA, può essere ampliata per la trattazione di particolari politiche di settore.
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CAPO SMA
COMITATO GUIDA
SOTTOCAPO DI SMA
CSA
CSAM
CLOG
COFA
Ufficio di Progetto (Capo1°Rep.SMA+2Uff.li)
CSM CSA
CSM CLOG
CSM CSAM
CSM COFA
PM Progetto
PM CSA
PM CLOG
PM CSAM
PM COFA
personale
con
associati
i
diretti
responsabili9
e
gli
“organismi”
interessati. Il conseguimento degli OPP si realizza compiendo le attività necessarie per raggiungere tutti i sotto-obiettivi che scaturiscono dalla declinazione gli OPP attraverso i 5 processi del project management: concezione, pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura10. Senza entrare
nel
dettaglio
di
ciascuna
fase,
è
opportuno
enfatizzare
l’importanza della pianificazione. Tale fase inizia con l’emanazione del “mandato” da parte del Comitato Guida che fissa i vincoli, i limiti ed i presupposti da rispettare per la realizzazione dei sotto-obiettivi e viene
9
10
Il diretto responsabile è il tutore principale della politica di settore e svolge il delicato compito di armonizzare e promuovere gli OPP, condividerli e concordarli con gli altri responsabili e stabilire priorità e indicatori. Garantisce, inoltre, il necessario coordinamento con tutte le altre politiche del personale ed i rispettivi OPP Normalmente questa figura, individuata nell’ambito delle politiche di settore, è attestata a livello di SMA. Concezione: riconoscimento della necessità di avviare un progetto e assunzione dell’impegno dell’organizzazione a realizzarlo; Pianificazione: ideazione di un programma di lavoro realizzabile per raggiungere lo scopo definito; Esecuzione: coordinamento delle persone e delle altre risorse per realizzare il piano di progetto; Controllo: monitoraggio e continua misura dei progressi per l’adozione delle opportune azioni correttive; Chiusura: accettazione formale dei risultati del progetto e chiusura ordinata delle attività.
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indirizzato ai Comandi di Vertice responsabili della politica11. I Comandi di Vertice elaborano un documento di approfondimento e studio del mandato che, a carattere generale, verifica la fattibilità, indica le modalità realizzative individuate, formula delle proposte e riporta il project manager incaricato. Se l’approccio proposto viene condiviso dal Comitato Guida, il project manager dell’A.C. predispone il piano di progetto
che
per
essere
esecutivo
deve
essere
condiviso
dai
Comandanti di Vertice interessati soprattutto per quanto attiene alla disponibilità delle risorse attestate al team di progetto12, approvato dal Comitato Guida e accettato dal Capo di SMA. c. Misurare l’efficacia e perchè Una volta definiti dei progetti tesi a conseguire gli OPP secondo la metodologia e i formati standard, occorre comunque verificare che la politica nel suo insieme sia effettivamente realizzata. Questo è il motivo per cui grande importanza ha la misurazione dell’efficacia delle politiche del personale. Misurare la prestazione di un processo (o di una politica) significa
porre
in
relazione
i
risultati
ottenuti
con
gli
obiettivi
predeterminati utilizzando indicatori quantitativi e qualitativi che rilevino in modo sistematico sia l’andamento sia gli effetti. Il corretto utilizzo di questa metodologia consente la verifica delle politiche e l’adozione di provvedimenti per correggerne l’applicazione. In effetti, è il concetto classico di “controllo”, della cui mancanza tanto ci si lamenta, elevato a metodo per incrementarne l’affidabilità. La misurazione dell’efficacia della politica del personale è un presupposto indispensabile per una azione di comando realmente efficace in tutta l’organizzazione. Seppure la gestione per progetti assicura il controllo sulla realizzazione delle attività e il conseguimento di singoli obiettivi, occorre comunque utilizzare degli indicatori per rilevare l’efficacia della politica.
11 12
Talvolta tale mandato, considerata la peculiarità di alcune politiche, viene dato allo SMA. La metodologia del Governo del Progetto è ideata per essere efficace con risorse molto limitate ma queste devono essere realmente garantite.
26
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d. Il sistema degli indicatori Gli indicatori sono “strumenti” utili a rappresentare in termini sintetici l’andamento
dei
fenomeni
in
relazione
agli
obiettivi
prefigurati.
Rappresentano una particolare aggregazione di dati finalizzata a migliorare il processo di direzione e controllo dell’evento misurato. La scelta del sistema di indicatori più appropriato al processo da governare - Quantitativi/Qualitativi, Input/Processo/Risultato (“Ouput”), di effetto (“Outcome”) - operata da chi definisce gli obiettivi, è di fondamentale
importanza
per
il
raggiungimento
delle
finalità
prestabilite. Nell’annesso “Elementi di misurazione dell’efficacia” sono riportati i concetti più importanti per indirizzare la scelta degli indicatori da associare agli obiettivi della politica del personale. È indispensabile che in Forza Amata si sviluppi la comprensione e la convinzione che un concreto utilizzo di questo strumento ha rilievo strategico. Non è essenziale né realistico poter disporre di un sistema perfetto ma è fondamentale avviare e promuovere una metodologia codificata da affinare con approssimazioni successive. In questo senso la Politica del personale si propone come un caso concreto di progetto di miglioramento sistematico in cui è indispensabile far convergere le esperienze e le sinergie di tutti, in particolare degli organismi responsabili dell’affinamento e studio delle metodologie (1° Reparto SMA come interfaccia per la politica del personale, UCI quale studioso del metodo, 3° Reparto e 6° Reparto SMA come attori chiave del sistema di pianificazione e programmazione della Difesa). Infine, è importante ricordare che indicatori anche semplici, se ben scelti, possono fornire un livello di controllo dei processi organizzativi impensabile senza di essi. e. Aggiornamenti e miglioramento continuo Sulla base delle indicazioni del Capo di Stato Maggiore, del Comitato Guida e delle risultanze del sistema degli indicatori, le politiche di settore saranno soggette a revisione annuale. L’effettivo inserimento di specifiche voci (Obiettivi Operativi, PO/PdA, Fasi o anche eventuali 27
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proposte di Obiettivi Strategici) all’interno della struttura del sistema degli obiettivi del Dicastero Difesa, sarà valutato in ambito Comitato Guida e limitato ai soli casi in cui sia indispensabile disporre di una opportuna “leva finanziaria”. Il processo di verifica ed auto-correzione non è legato esclusivamente a questi
“aggiornamenti
annuali”,
ma
avviene
ininterrottamente
attraverso il controllo del progetto, l’affinamento del sistema di indicatori e la misurazione dell’efficacia.
28
ORIGINALE
SMA-ORD-001
GLOSSARIO AGILE:
Capace di riconfigurarsi con prontezza al mutare delle condizioni operative e degli effetti desiderati.
AZIONE DI COMANDO:
Relazione di influenza tra un capo e i suoi collaboratori a ogni livello gerarchico, volta a perseguire scopi condivisi e ad aggiungere valore alle persone. L’azione di comando dell’ Aeronautica Militare è frutto della coesione nella rete dei capi e deve essere informata da una disciplina sostanziale.
CAPACE DI PRODURRE Capace di produrre effetti diretti o indiretti EFFETTI: attraverso l’impiego sinergico di tutte le risorse disponibili a livello tattico, operativo e strategico. CAPACITÀ:
In diretta correlazione con i requisiti della risorsa umana indicano cosa il personale della F.A. debba saper fare per assolvere al meglio la missione assegnata.
CARATTERISTICHE:
Insieme delle qualità specifiche e delle peculiarità che il personale deve possedere (“essere”).
COMPETENTE DIMENSIONE SPAZIALE:
NELLA Abilità nell’esprimere la migliore competenza, AERO- capacità e propensione nell’utilizzo dell’ambiente aerospaziale ai fini della sicurezza nazionale.
COMPETENZE:
Insieme delle conoscenze di base che il personale della F.A. deve acquisire per operare con efficacia ed efficienza in un contesto operativo complesso ed altamente variabile (“sapere”).
EFFICACE:
Capace di conseguire dell’obiettivo prefissato.
EFFICIENTE:
Capace di conseguire un obiettivo attraverso il minimo impiego di risorse.
INDICATORE:
Strumento utile a rappresentare in termini sintetici l’andamento dei fenomeni. Rappresentano una particolare aggregazione di dati finalizzata a migliorare il processo di direzione e controllo del fenomeno misurato.
29
il
risultato
a
fronte
ORIGINALE
SMA-ORD-001
INTEGRABILE:
Capace di disporre di moduli operativi e di staff in grado di inserirsi efficacemente in articolazioni interforze e multinazionali e di ricevere augumentees esterni.
INTEROPERABILE:
Capace di addestrarsi, esercitarsi e operare efficacemente a livello interforze e multinazionale al fine di compiere la missione assegnata.
OBIETTIVO DI POLI- Intendimento, orientamento generale della Forza TICA DEL PERSONALE Armata nei diversi settori del personale. (OPP): PROIETTABILE:
Capace di rischierarsi al di fuori del territorio nazionale in teatri anche remoti.
RETE-CENTRICA:
Capace di interconnettere in rete sensori, valutatori, decisori e attuatori per sfruttare sinergicamente informazioni e capacità operative allo scopo di conseguire effetti coerenti con gli obiettivi desiderati.
VERSATILE:
Capace di operare in contesti molto diversi e nell’intero spettro, da operazioni militari ad alta intensità e prolungate fino a missioni umanitarie.
30
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL’EFFICACIA “La misurazione delle prestazioni (cd. performance)” associate ad un qualsiasi processo o azione manageriale si può realizzare attraverso un sistema di indicatori predefiniti che forniscono elementi omogenei (quantitativi, qualitativi, di outcome, ecc,) tali da garantire il giusto livello di oggettività e la necessaria “correttezza” alla metodologia seguita. Questi indicatori consentono, inoltre, di confrontare
nello
spazio
(fra
unità
organizzative
aventi
caratteristiche
omogenee) e nel tempo (nel succedersi dei periodi, relativamente alla stessa unità organizzativa) le diverse realtà organizzative identificando quelle che rappresentano le più efficaci (le cd. “Best Practice”). Gli indicatori, quali strumenti di misurazione di grandezze quantitative e qualitative descrittrici di fenomeni organizzativi, si classificano in base all’oggetto della misurazione. Questo ultimo può riferirsi: -
al grado di realizzazione di un’attività/processo (o di sue fasi componenti) in termini di risultati conseguiti (prodotti realizzati e servizi erogati) e in termini di risorse utilizzate (umane, strumentali e finanziarie);
-
al grado di raggiungimento di un obiettivo in termini di risultati conseguiti e in termini di risorse utilizzate;
-
all’effetto prodotto dal risultato di un’attività o di un obiettivo sui diretti beneficiari (personale dipendente o entità organizzative interne, autorità politica di riferimento, autorità militare gerarchicamente superiore, ecc.);
-
all’impatto della realizzazione delle politiche al di là degli effetti immediati sui diretti beneficiari (P.A., collettività, organizzazioni internazionali, ecc.).
In
relazione
ai
suddetti
oggetti
della
misurazione
si
identificano
le
corrispondenti tipologie di indicatori di misurazione: -
Indicatori di realizzazione;
-
Indicatori di risultato;
-
Indicatori di effetto;
-
Indicatori di impatto.
ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL’EFFICACIA
1
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso Tali indicatori, generalmente, si identificano in quozienti tra valori e/o quantità. A titolo di esemplificazione, si possono annoverare indicatori di risultato (rapporto tra il risultato ottenuto e quello pianificato; rapporto tra il risultato ottenuto e un determinato costo – output per unità di fattore; ecc.), di costo (rapporto tra costo e risultato – consumi per unità di output), di quantità (rapporto tra quantità prodotta e quantità programmata), di qualità e sui tempi. La costruzione degli indicatori che valutano la qualità della prestazione ed il livello di soddisfacimento dell’utenza, è più complessa. Occorre anzitutto definire per i citati elementi ( qualità e soddisfacimento) i parametri di “riferimento standard” (ad es. norme ISO 9000; criteri di autodiagnosi – CAF; ecc. ) e confrontarli poi con il livello della prestazione effettivamente erogata. Quindi, attraverso il riferimento a parametri di qualità, sarà possibile ottenere una misura dell’apprezzamento della prestazione. La capacità di misurazione delle performance e l’identificazione e strutturazione sistematica di appositi strumenti ed organismi, è ormai comunemente considerata un fattore indispensabile per il miglioramento dell’efficienza complessiva dei settori di interesse. Per un’organizzazione complessa come l’Aeronautica Militare le cui dinamiche ed attività interessano settori connotati da continui cambiamenti ed elevata imprevedibilità, questo requisito oramai irrinunciabile e per l’ottimale gestione del Personale assolutamente necessario. La qualità della misurazione si basa sulla disponibilità di indicatori appropriati e di dati corretti e tempestivi che alimentano gli indicatori, in maniera tale da consentire di programmare e mettere in atto le azioni correttive più opportune. Perciò, l’efficienza della misurazione delle performance dipende anche dalla efficienza della filiera dei sistemi e dei processi di controllo e di quelli che consentono il tracciamento e la trasparenza delle operazioni. E’ indispensabile che tale filiera sia armonizzata in una architettura logica e funzionale, coerente e integrata, in grado di evitare duplicazioni e di agevolare i controlli e le analisi dei fenomeni a diversi livelli di sintesi.
ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL’EFFICACIA
2
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso Per adempiere la propria funzione un indicatore di misurazione della performance deve essere: -
semplice ed interpretabile, facile da spiegare e conciso;
-
motivante, capace di stimolare i comportamenti nella direzione dell’efficacia e dell’efficienza;
-
accessibile (in termini di disponibilità e tempestività), disponibile nei modi e nei tempi previsti (l’impiego di tecnologia informatica può favorire l’aderenza a tale caratteristica);
-
flessibile ed adattabile, agevolmente mantenibile senza generare eventi traumatici nel sistema di monitoraggio;
-
valido ed accurato, costruito su misure certe, provate ed accurate;
-
rispondente all’esigenza di conoscenza del fenomeno osservato;
-
fattibile, concretamente utilizzato e rispondere all’esigenza dichiarata;
-
economico, la gestione dei dati ad esso relativi (soprattutto relativamente alle fasi di: raccolta, analisi e distribuzione) deve essere costo-efficace;
-
generalizzabile, applicabile oltre che allo specifico fenomeno osservato anche, tramite eventuali aggiornamenti, a fenomeni analoghi;
-
bilanciato, composto di dati sia economico-finanziari, sia fisico-tecnici.
Per misurare la prestazione di un fenomeno organizzativo è necessario, nella quasi totalità dei casi, poter disporre di più di un indicatore di misurazione tra i quali stabilire relazioni di tipo sistemico. La complessità del fenomeno gestionale organizzativo impone ad ogni manager di affrontare il problema della misurazione delle performance con metodi e strumenti di gestione affidabili. Esistono diversi modelli e metodologie collaudate in campo sia civile che militare e, tra i metodi più efficaci ne esiste uno noto con l’acronimo PDCA (Plan – Do – Check – Act). Tale metodo è presente in tutte le aree della nostra vita personale o professionale e viene utilizzato continuamente, formalmente o informalmente, coscientemente o non, in qualunque cosa noi facciamo. Ogni attività, sia essa semplice o complessa, ricade sotto il seguente schema senza fine:
ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL’EFFICACIA
3
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
-
Plan:
stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati conformi
ai
requisiti
del
cliente
ed
alle
politiche
dell'organizzazione; -
Do:
dare attuazione ai processi;
-
Check:
monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti e riportarne i risultati;
-
Act:
adottare azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni dei processi.
Tenendo presente la struttura di questo ciclo senza fine regolatore di qualsiasi attività umana, poniamoci fase per fase i quesiti utili alla costruzione di un sistema di indicatori di misurazione. 1. “PLAN” (Pianificazione) a. Che cosa voglio conoscere? b. Che cosa pongo sotto osservazione? c. Chi sono i beneficiari e/o destinatari di tale conoscenza? d. Come intendo acquisire tale conoscenza? e. Quali sono i miei riferimenti? f.
Il come intendo misurare è coerente con le finalità conoscitive?
g. Come intendo rappresentare la valutazione di ciò che apprendo? Per ciascuno dei predetti quesiti è di seguito individuata la corrispondente attività; l’insieme di tali attività costituisce il: Processo di pianificazione della costruzione di un sistema di indicatori: a. Definizione della finalità conoscitiva; b. Individuazione degli oggetti della misurazione; c. Individuazione dei soggetti destinatari; d. Definizione delle variabili di misurazione; e. Identificazione di standard di riferimento per ciascuna variabile di misurazione;
ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL’EFFICACIA
4
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso f.
Verifica delle caratteristiche delle variabili di misurazione;
g. Combinazione delle variabili di misurazione in modo da esprimere valori di efficacia, efficienza, economicità, effetto ed impatto. 2. “DO” (Attuazione o Gestione) a. Come raccolgo i dati relativi alle variabili di misurazione? b. Con quale periodicità raccolgo detti dati? c. Come aggrego detti dati? d. Come verifico la bontà dei dati raccolti? Per ciascuno dei predetti quesiti è di seguito individuata la corrispondente attività; l’insieme di tali attività costituisce il: Processo di attuazione nella costruzione di un sistema di indicatori: a. Definizione del metodo di raccolta dei dati che esprimono le variabili di misurazione; b. Definizione degli intervalli di rilevazione dei dati che esprimono le variabili di misurazione; c. Individuazione dei criteri di aggregazione dei dati che esprimono le variabili di misurazione; d. Verifica della caratteristiche dei dati che esprimono le variabili di misurazione; 3. “CHECK” (Valutazione o Analisi) a. Come valuto i dati relativi agli indicatori? b. Come trasmetto l’esito della valutazione ai beneficiari e/o destinatari? c. Con quale periodicità trasmetto l’esito della valutazione ai beneficiari e/o destinatari? Per ciascuno dei predetti quesiti è di seguito individuata la corrispondente attività; l’insieme di tali attività costituisce il: Processo di valutazione nella costruzione di un sistema di indicatori: a. Confronto tra i valori degli indicatori di misurazione rilevati e gli standard predefiniti; ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL’EFFICACIA
5
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso b. Definizione del meccanismo di reporting dell’esito della valutazione; c. Definizione degli intervalli di esecuzione del reporting. 4. “ACT” (Riesame) a. Come utilizzo i risultati espressi dagli indicatori di misurazione per correggere le attività in corso di realizzazione? b. Come utilizzo i risultati espressi dagli indicatori di misurazione per migliorare
le
prestazioni
in
un’ottica
di
perfezionamento
e
razionalizzazione dell’agire dell’organizzazione? c. Come utilizzo i risultati espressi dagli indicatori di misurazione per migliorare o correggere gli indicatori stessi? Per ciascuno dei predetti quesiti è di seguito individuata la corrispondente attività; l’insieme di tali attività costituisce il: Processo di riesame nella costruzione di un sistema di indicatori: a. Revisione dei programmi di azione e dei programmi esecutivi tramite applicazione dei correttivi b. Gestione del miglioramento continuo (Business process Reengineering o Business Process Improvement methods) c. Affinamento degli indicatori in senso correttivo o migliorativo. In definitiva, si può dire che la valutazione o analisi delle performance consiste nel formulare giudizi sui vari aspetti dell’operare di un’organizzazione, mettendo chi dirige o chi la controlla nelle condizioni di prendere migliori decisioni riguardo al suo funzionamento. I giudizi espressi in sede di valutazione delle performance contengono al proprio interno due componenti: una oggettiva ed una soggettiva. La componente oggettiva del processo valutativo è legata al giudizio sulla valorizzazione del sistema degli indicatori di misurazione cui vengono associati determinati standard di prestazione. La componente soggettiva o discrezionale, ineludibile in qualsiasi attività di valutazione dell’uomo, risiede nella facoltà e nella capacità di interpretare un ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL’EFFICACIA
6
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso risultato di gestione al di là dei dati forniti dal sistema di indicatori di misurazione di riferimento. Per questo motivo la componente soggettiva del processo di valutazione deve essere controllata e quanto più possibile contenuta entro margini di accettabilità. Uno degli strumenti per attenuare il fattore soggettivo nel procedimento di valutazione è senz’altro la modalità di lavoro di gruppo. Nella dinamica del gruppo ciò che potrebbe essere esclusivamente soggettivo viene mediato dalla garanzia del prevalere del giudizio tra tutti più omogeneo e, quindi, oggettivamente condiviso. La valutazione, però, non avviene solo sul lato organizzazione. Infatti, spesso nel valutare i fenomeni gestionali di un’organizzazione intervengono anche i diretti beneficiari che sono interessati a valutarne l’aderenza ai propri requisiti. L’esempio tipico di una valutazione di questo tipo sono i questionari di customer satisfaction che servono per verificare la soddisfazione del “cliente” (nel caso qui in esame, il personale destinatario di provvedimenti). Anche in questo caso la componente soggettiva emerge in tutta la sua forza allorché si formulano quesiti per rilevare la soddisfazione del “cliente” fornendo a questo ultimo una serie di criteri per valorizzare la risposta ad ogni quesito, in relazione ad una data scala di valori del tipo scarso – sufficiente – buono – ottimo. E’ proprio nel fornire detti criteri che si cerca di limitare quanto più possibile interpretazioni non corrette dei quesiti e, quindi, potenziali risposte non aderenti alle finalità del questionario. In conclusione, l’intero sistema ha come obiettivo la customer satisfaction ed è, per sua natura, votato al miglioramento continuo. I processi di misurazione, analisi e miglioramento includono tutti quei processi necessari per misurare e per raccogliere dati che permettono l’analisi delle prestazioni ed il miglioramento dell’efficacia, efficienza ed outcome. Si tratta di processi attinenti alla misurazione, monitoraggio e audit, alle azioni correttive e preventive e costituiscono parte integrante dei processi di gestione dell’organizzazione,
di
gestione
delle
risorse
e
di
quelli
attinenti
alla
realizzazione.
ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL’EFFICACIA
7
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso Un approccio per processi permette anche di monitorare le interazioni tra i vari processi, anche perché questi sono strettamente legati l’uno all’altro e spesso l’output di un processo costituisce l’input del processo successivo. Inoltre lo stesso approccio permette di evidenziare e tenere sotto controllo le prestazioni di ogni processo, definendo opportuni indicatori che – monitorati – forniscono indicazioni sulla capacità del processo medesimo. Stabilendo i valori degli indicatori con obiettivi sempre più competitivi, si può anche pianificare il miglioramento di ogni processo e quindi di tutto il sistema. Ciò
detto,
gli
indicatori
di
misurazione
della
politica
del
Personale
dell’Aeronautica Militare possono essere definiti tenendo conto di quanto si è finora evidenziato e peraltro giovandosi anche di quanto risulta ufficialmente illustrato, in ordine alla gestione e miglioramento delle performance per il personale, nell’ambito del Common Assessment Framework 2006 ( CAF= Griglia Comune di Autovalutazione), che è la Pubblicazione dell’Unione Europea più aggiornata in materia di Total Quality Management e, più in particolare, in tema di gestione della qualità e miglioramento delle performance delle pubbliche amministrazioni, in tutti i settori organizzativi e di possibile intervento1. Rinviando alla citata documentazione per gli ulteriori approfondimenti di dettaglio (e per la visione dei sistemi di punteggio e delle griglie di valutazione), appare qui utile sottolineare che il “modello CAF” ha il pregio di consentire un’adeguata e flessibile personalizzazione del suo utilizzo, a patto che siano rispettati i suoi elementi costitutivi e i passaggi chiave delle sue linee guida (Fattori abilitanti: Leadership – Personale - Processi; Risultati: Risultati orientati al Personale – Risultati relativi alla Performance chiave). Tale metodologia può agevolare l’individuazione (e l’impiego) di indicatori di interesse di ciascuna Articolazione di Forza Armata, da associare agli obiettivi da raggiungere. 1
La traduzione italiana del CAF è disponibile sul sito del CAF Resource Centre ed anche ai seguenti indirizzi web: www.eipa.eu; www.funzionepubblica.it; www.formez.it . ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL’EFFICACIA
8
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
Gli indicatori così individuati si potranno aggiungere a quelli che sono riportati nell’ambito di ciascuna Politica di Settore.
ELEMENTI DI MISURAZIONE DELL’EFFICACIA
9
ORIGINALE (r.b.)
SMA-ORD-001 Annesso
POLITICA DELL’ORDINAMENTO 1. Che cos’è l’ordinamento. L’ordinamento è l’insieme dei provvedimenti necessari per definire la struttura, i processi e le direttive che regolano il corretto ed efficace funzionamento della Forza Armata. Esso stabilisce le relazioni, attribuisce competenze e responsabilità a tutti gli Elementi di Organizzazione (EdO)1 ed evidenzia le mansioni specifiche del personale. 2. Scopo della politica. La politica dell’ordinamento è quindi volta ad ottimizzare, razionalizzare l’organizzazione dell’Aeronautica Militare, per migliorarne l’efficacia e l’efficienza salvaguardandone le peculiarità. Essa individua gli obiettivi del settore, definisce le linee guida alle quali informare l’azione ordinativa, identifica le responsabilità, delinea le strutture e le metodologie. 3. I Responsabili. Gli organismi della Forza Armata che hanno specifiche competenze nell’ordinamento sono: -
STATO MAGGIORE AERONAUTICA – 1° Reparto: •
propone al CSMA la politica dell’ordinamento e le direttive attuative definendo, in coordinamento con tutti gli altri responsabili, gli indicatori di processo e di risultato;
•
concorre con gli altri reparti dello SMA alla definizione della struttura della F.A. proponendo eventuali adeguamenti;
1
Termine generico che indica una qualsiasi entità organizzativa della Forza Armata, dalle più complesse (es. Organismi di vertice) fino a quelle più semplici (es. sottonucleo). Esistono quindi EdO coincidenti con gli Enti, con le articolazioni, con gli organismi atipici così come definiti nelle pubblicazioni ordinative di riferimento (OD-1). LA POLITICA DELL’ORDINAMENTO
1
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso •
concretizza la potestà ordinativa del Capo di SMA2 formalizzando gli atti
ordinativi
necessari
alla
realizzazione
dei
diversi
EdO
dell’Aeronautica Militare; •
condivide, formula ed aggiorna gli Obiettivi della Politica del Personale (OPP) della F.A. nel settore dell’ordinamento proponendo e concertando con gli altri responsabili gli opportuni indicatori;
•
partecipa, quando necessario, al processo di pianificazione e programmazione finanziaria proponendo gli elementi necessari al conseguimento degli OPP.
Il Capo del 1° Reparto è il responsabile del coordinamento tra la politica ordinativa e le altre politiche del personale, nonché delle relazioni tecniche con le altre componenti del Dicastero Difesa. Il
Capo
Ufficio
“Responsabile
Ordinamento
del
Processo”
dello della
SMA
è
politica
il
”Responsabile
dell’ordinamento
ed
del è
responsabile delle direttive ordinative e della verifica sulla coerenza ordinativa della F.A.3.
-
STATO MAGGIORE AERONAUTICA – 3° Reparto: •
elabora le esigenze operative generali dello strumento aerospaziale sulla scorta delle quali concorre, con gli altri reparti dello SMA, alla definizione della struttura della F.A. (struttura delle forze, struttura di comando, struttura logistica ecc.);
•
definisce, in coordinamento con gli altri reparti SMA, la pianta organica delle infrastrutture e dei sedimi della F.A.;
•
elabora concetti operativi di impiego delle forze evidenziandone gli aspetti di natura ordinativa.
2
3
Il Capo di S.M.A. esercita la potestà ordinativa in ambito F.A in armonia con le direttive del Capo di S.M.D. e conformemente al quadro giuridico vigente. Pertanto, ferma restando l’autonomia riconosciuta dalle normative, tale attività organizzativa si armonizza con i provvedimenti posti in essere nel campo della Difesa dagli organi istituzionalmente preposti. Le norme relative alla potestà ordinativa decentrata sono riportate nella Pubblicazione OD-1 “ Ordinamento dei comandi, Reparti dell’AM e norme generali sul loro funzionamento” (artt. 98 e seguenti).
LA POLITICA DELL’ORDINAMENTO
2
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
-
ORGANISMI DI VERTICE ED ALTI COMANDI: •
assicurano che gli atti di propria competenza siano coerenti con la politica del personale della F.A. e, in particolare, che la loro azione ordinativa sia informata ai principi della politica ordinativa;
•
propongono allo SMA variazioni afferenti il proprio assetto ordinativo e quello degli Elementi di Organizzazione (EdO) subordinati dopo averne valutato la necessità e validato la coerenza con la politica ordinativa;
•
condividono e partecipano con lo SMA 1° Reparto all’individuazione degli indicatori e delle priorità necessari alla concretizzazione degli OPP;
•
identificano ed assicurano le risorse (personale e materiale) richieste dal “Governo del Progetto”;
•
emanano, nei limiti previsti della potestà ordinativa decentrata (AA.CC e RR.AA), gli atti ordinativi di propria competenza nel rispetto delle linee guida in materia di politica ordinativa;
•
assicurano lo scambio informativo necessario alla misurazione dell’efficacia.
-
I COMANDANTI DI CORPO A TUTTI I LIVELLI ORGANIZZATIVI: Sono i responsabili delle attività ordinative nell’ambito della loro area do competenza e, pertanto: •
verificano l’efficacia, l’efficienza e l’economicità della struttura organizzativa di pertinenza rispetto alla missione assegnata;
•
garantiscono la coerenza dell’azione di comando con la politica ordinativa della F.A.;
•
rappresentano il “dispositivo di controllo sul campo” della politica ordinativa fornendo i ritorni in merito alla sua efficacia.
LA POLITICA DELL’ORDINAMENTO
3
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
4. Attuazione della politica. Gli OPP dell’ordinamento delineano l’orientamento generale della F.A. nel settore ordinativo. Essi sono: −
verificare l’adeguatezza dell’attuale struttura ordinativa rispetto alle esigenze operative. Tale studio, da attuare secondo un approccio modulare, deve individuare le criticità dell’organizzazione proponendo adeguamenti alle strutture, ai processi, ai flussi informativi e alle procedure;
−
adeguare le “posizioni organiche” alle dotazioni di legge razionalizzando le strutture per consentire un’ottimale impiego delle risorse umane a disposizione della F.A.;
−
promuovere la conoscenza dei principi ordinativi in F.A.. In particolare l’azione formativa deve coinvolgere sia il personale dei Comandi di Vertice direttamente impiegato nel settore sia i Comandanti di Corpo in quanto responsabili delle attività ordinative dei loro EdO;
−
studiare efficaci ed efficienti soluzioni ordinative funzionali a rispondere prontamente all’estrema variabilità delle esigenze operative nel rispetto delle normative. L’ordinamento, che è al servizio dell’operatività e non il contrario, deve contemperare la ridotta flessibilità degli strumenti normativi con la pronta ed efficace risposta alle necessità operative;
−
verificare il corretto bilanciamento nella distribuzione delle risorse umane tra quelle dedicate all’assolvimento delle missioni specifiche di F.A. rispetto a quelle impiegate in ambito interforze, internazione ed presso altri Dicasteri.
5. Sviluppo delle attività. Per concretizzare la politica dell’ordinamento è opportuno fornire le linee guida cui informare l’azione ordinativa di F.A.:
LA POLITICA DELL’ORDINAMENTO
4
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso −
rispettare, nelle proposte di ristrutturazione delle T.O.O., i criteri4 disposti dal Capo di SMA avendo cura di promuovere l’ottimale impiego delle risorse umane disponibili;
−
applicare gli studi di settore nell’elaborazione delle proposte ordinative. Nel caso non fossero disponibili tali studi, proporre strutture snelle indicando il livello di capacità esprimibile e l’organico minimo necessario al regolare assolvimento della missione assegnata;
−
ridurre
le
possibilità
di
errata
interpretazione
dei
provvedimenti
ordinativi utilizzando terminologia condivisa e specificando nel dettaglio eventuali scostamenti; −
promuovere l’utilizzo di procedure e metodologie mirate alla diffusione delle informazioni e alla condivisione delle scelte (consigli, comitati, gruppi di studio, reti locali, posta elettronica ecc.). L’impiego di strumenti informatici e la propensione al loro utilizzo concretizza il principio
del
“need
to
share”
in
luogo
del
“need
to
know”
rappresentando un fattore abilitante dei processi decisionali; −
tendere verso una struttura organizzativa che ripartisca le risorse (Ufficiali, Sottufficiali, Truppa) in linea con il “modello” previsto per il comparto Difesa;
−
delineare strutture ordinative maggiormente flessibili in grado di rispondere efficacemente alle crescenti esigenze organiche in ambito internazionale. Il contributo di risorse per tali esigenze non deve
4
Sintesi dei criteri disposti: - “somma negativa”, almeno del 15%, per tutti i riordini, in linea con la riduzione media necessaria alla F.A.; il bacino di compensazione sarà di massima nell’ambito degli Organismi e i Comandi di Vertice interessati e sarà comunque stabilito di concerto con essi; - per i progetti strategici con riconosciuto valore aggiunto e costituenti nicchie di eccellenza, potrà essere autorizzata la “somma zero” dal capo di SMA; - nessun incremento di posizioni dirigenziali; - accorpamento e razionalizzazione delle strutture anche attraverso la riduzione dei livelli gerarchici delle articolazioni; - stretta coerenza delle proposte che richiedono la creazione di nuovi Enti ai documenti di pianificazione della F.A. che delineano il processo di riordino. LA POLITICA DELL’ORDINAMENTO
5
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso pregiudicare la funzionalità dell’ente ovvero deve essere quantificata la riduzione della capacità5; −
rispettare quanto delineato nei documenti di pianificazione della F.A. e nei riferimenti ordinativi (es. Pubblicazione OD-1, SMA-ORD-13 ecc.);
−
costituire le strutture ordinative in funzione della missione prevedendo il numero minimo di EdO, evitando di proporre strutture solo per salvaguardare lo status quo e il personale in FEO. Le esigenze del personale
saranno
salvaguardate
per
altre
vie,
non
distorcendo
l’organizzazione della F.A.; −
integrare
nelle
strutture
la
componente
civile
valorizzandone
le
peculiarità e promuovendo lo scambio professionale con il personale militare; −
salvaguardare il principio dell’unicità di comando e della semplificazione (riduzione) dei livelli gerarchici in tutta la F.A. delineando in maniera puntuale tutti i collegamenti tecnici;
−
tendere a realizzare strutture organizzative uniformi a quelle adottate a livello interforze ed internazionale salvaguardando le peculiarità di F.A..
6. Misurazione dell’efficacia Possibili misuratori di efficacia potrebbero verificare: − gli scostamenti numerici tra le PP.OO. e gli organici previsti per legge; − il numero degli atti ordinativi adottati dagli AACC/RA che implicano successive aggiunte e varianti alle T.O.O.; − la quantità delle strutture redatte in maniera standard nell’ambito della F.A.; − discrasie tra i profili di impiego, le dotazioni di legge e le PP.OO. realizzate;
5
Per esempio la disponibilità di un numero x di Sottufficiali del settore antincendio per attività fuori area comporta inevitabilmente un decremento delle capacità antincendio della base. Tale decremento dovrebbe essere quantificato in termini di ridotto orario di assistenza oppure con una riduzione della categoria antincendio attraverso opportuno NOTAM.
LA POLITICA DELL’ORDINAMENTO
6
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso − il
numero
di
PP.OO.
che
individuano
specifiche
ed
univoche
caratteristiche (grado, ruolo, categoria ecc) rispetto a quelle che prevedono possibili alternative; − la percezione del personale relativamente ai provvedimenti ordinativi adottati (misurabile attraverso la somministrazione di questionari).
LA POLITICA DELL’ORDINAMENTO
7
ORIGINALE (r.b.)
SMA-ORD-001 Annesso
POLITICA DELLA CONSULENZA GIURIDICA 1. Che cos’è la consulenza giuridica La consulenza giuridica dell’Aeronautica Militare si esplica come attività di supporto all’azione di comando, volta ad assistere i Comandanti e i dirigenti civili
della
F.A.
nell’assolvimento
della
propria
missione
e
nel
conseguimento dei risultati, assicurando la coerenza con i precetti normativi vigenti ed i valori da essi sottesi. 2. Scopo della politica L’attività di supporto giuridico intende fornire ai Comandanti ed ai dirigenti civili della F.A. un valido ausilio nell’azione direttiva, allo scopo di operare correttamente in un contesto giuridico dai connotati sempre più ampi e complessi. In particolare, la consulenza giuridica deve supportare i Comandanti ed i dirigenti civili della F.A., a seconda del livello centrale, intermedio o periferico del proprio Ente, nell’adozione delle decisioni concernenti: -
la
gestione
problematiche
del
personale
ad
avanzamento,
esso
militare
connesse
trattamento
e
civile
della
(reclutamento,
economico,
F.A.
stato
impiego,
e
delle
giuridico, disciplina,
documentazione caratteristica, obblighi di servizio, sicurezza dei luoghi di lavoro, partecipazione al procedimento amministrativo ed accesso agli atti della P.A., tutela dei dati personali e sensibili, ecc.); -
l’attività operativa, addestrativa, logistica ed amministrativa, con particolare riguardo alle tematiche dello spazio aereo (es. sicurezza del volo, difesa e controllo dello spazio aereo, S.A.R., rapporti con organi dell’aviazione civile e di Stato), del territorio (es. demanio, servitù, infrastrutture, alloggi) e dell’ambiente (es. inquinamento acustico ed ambientale);
POLITICA DELLA CONSULENZA GIURIDICA
1
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso -
la
polizia
militare,
con
specifico
riferimento
alla
sicurezza
delle
installazioni, dei sistemi d’arma e delle operazioni, nonché alla prevenzione dei reati (comuni e militari) e delle violazioni disciplinari; -
le informazioni operative e la tutela del segreto;
-
i rapporti e la collaborazione con l’autorità giudiziaria e militare e con gli organi della polizia giudiziaria;
-
le relazioni e la cooperazione con l’Avvocatura (Generale e Distrettuali) dello Stato;
-
i rapporti con la Rappresentanza Militare e le Organizzazioni Sindacali interne ed esterne (es. ditte appaltatrici di servizi);
-
la cooperazione con le autorità e le organizzazioni militari e civili locali;
-
lo svolgimento di attività addestrative all’estero (es. esercitazioni, rischieramenti, “squadron exchange”, ecc.), con particolare riguardo agli accordi tecnici (MOU, T.A., ecc.) e di operazioni fuori dei confini nazionali (es. applicazione del diritto internazionale umanitario, della legislazione di guerra, ecc.);
-
la prevenzione e la trattazione del contenzioso promosso dal personale militare e civile della F.A. o da soggetti estranei all’Amministrazione Difesa (non di competenza delle Direzioni Generali) o al fine di fornire elementi di cognizione e valutazione alle citate DD.GG.;
-
tutte le altre problematiche giuridiche che abbiano impatto sull’azione di comando dei singoli responsabili e della Forza Armata nel suo complesso.
La politica della consulenza giuridica individua gli Obiettivi della Politica del Personale (OPP), i possibili indicatori e identifica i responsabili della progettazione, dell’attuazione e del controllo di tutte le attività ad essa correlata. Fornisce, altresì, gli indirizzi attuativi necessaria al concretizzarsi degli obiettivi.
POLITICA DELLA CONSULENZA GIURIDICA
2
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
3. I Responsabili La riorganizzazione del Ministero della Difesa (con la soppressione della D.G. CONTENDIFE e la “polverizzazione” del contenzioso tra le diverse Direzioni Generali) e la ristrutturazione in senso funzionale dell’A.M. ha attribuito ai Comandi di Vertice, alle Regioni Aeree ed alla DIPMA molte funzioni prima assegnate alle DD.GG. ed alle soppresse Direzioni Territoriali delle RR.AA.. Allo stato attuale, gli Organi che esplicano la consulenza giuridica in F.A. sono i seguenti: -
Consulente Giuridico del Capo di SMA;
-
1° Reparto dello SMA: 5° Ufficio “Consulenza Giuridica”, 2° Ufficio “Stato
Giuridico,
Reclutamento
Trattamento
economico
e
Rappresentanza Militare” e 4° Ufficio “Personale Civile”, nonché 6° Reparto dello SMA per le tematiche finanziarie; -
Reparto
di
Amministrazione
del
Comando
Logistico-Servizio
di
Commissariato e Amministrazione; -
Consulenti Giuridici degli Alti Comandanti;
-
Consulenti Giuridici dei Comandanti di Regione Aerea;
-
6° Ufficio “Studi Consulenza e Contenzioso” della DIPMA;
-
3° Ufficio “Giuridico” dell’I.S.V.;
-
3ª Sezione “Supporto Giuridico per la Sicurezza” del 1° Ufficio del R.G.S;
-
Uffici Disciplina dei Reparti Personale delle RR.AA.;
-
Sezioni Disciplina degli Uffici Personale degli AA.CC./COMAER;
-
Consulenti Giuridici dell’organizzazione intermedia/periferica (Divisioni, Brigate, Stormi), ove previsti, o Capi Servizio Amministrativo (degli Enti dotati di tale Servizi o), quale incarico secondario.1
1
La trattazione del contenzioso è, invece, ripartita tra i seguenti organi: - Direzioni Generali per le materie di rispettiva competenza; POLITICA DELLA CONSULENZA GIURIDICA
3
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso I sopraccitati organi devono operare costantemente in un sistema di “rete” che preveda la continua consultazione dei vari “attori” della consulenza giuridica (attraverso riunioni periodiche, scambi/confronti di opinioni in tele-conferenza, via telefono, via fax, via e-mail, ecc.), allo scopo di mettere in comune cognizioni, informazioni ed esperienze tecnico-giuridiche ed operative, conoscenze di casi concreti, ecc. In tal senso si deve operare, in particolare, affinché: -
la “rete” venga attivata sia tra gli organi preposti alla consulenza giuridica all’interno della F.A., sia con quelli esterni alla stessa (Gabinetto del Ministro, Ufficio Legislativo, Stato Maggiore Difesa, D.G. PERSOMIL);
-
la funzione di “capo-maglia” della “rete” sia svolta dal 5° Ufficio del 1° Reparto SMA. Ciò in considerazione del fatto che le attuali previsioni ordinative pongono lo SMA in una posizione baricentrica rispetto agli AA.CC./RR.AA./OO.VV. di F.A. e che lo SMA 1° Reparto costituisce interfaccia sia con gli Uffici Giuridici dei citati Enti sia con i paritetici organi di consulenza interforze (U.G., U.L., S.M.D., SEGREDIFESA) ed interministeriali.
4. Attuazione della politica Gli OPP verso cui indirizzare l’attività della Forza Armata per concretizzare la politica della consulenza giuridica sono: -
Realizzare una “rete” di comunicazione, formale ed informale, che consenta ai Comandanti ed ai dirigenti civili degli Enti A.M. (a livello periferico,
intermedio
e
centrale),
tramite
il
proprio
organo
di
- Alti Comandi per le problematiche concernenti la propria area di giurisdizione (es. programmazione d’impiego, selezione, formazione, addestramento, questioni contrattuali ed amministrative, incidenti vari e di volo, antinfortunistica, ecc.); - SMA-ORD per le questioni che coinvolgono direttamente i Vertici della F.A. e come “interfaccia” delle DD.GG./AA.CC. per talune materie particolari (es. stato giuridico, trattamento economico, incidenti vari, disciplina, alloggi, accesso a documenti amm.vi, antinfortunistica, impiego degli aeromobili, questioni ordinative e del personale, ecc.); - DIPMA per l’impiego in generale e per la disciplina nei confronti del personale degli Organismi di Vertice; - I.S.V. (di concerto con ARMAEREO e gli AA.CC.) per gli incidenti di volo militari. POLITICA DELLA CONSULENZA GIURIDICA
4
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso consulenza giuridica, di ottenere con tempestività, concretezza e direttamente l’assistenza giuridica utile ad adottare la più corretta decisione di comando, operativa e amministrativa, in armonia con il vigente quadro normativo; -
Dettare linee guida, procedure, modalità di approccio e di gestione ai problemi giuridici omogenee e coordinate, in maniera il più possibile tempestiva, collaborativa e risolutiva;
-
Organizzare incontri periodici tra gli organi di consulenza giuridica dello SMA, degli AA.CC., delle RR.AA. e degli OO.VV., nonché tra il personale A.M. impiegato negli omologhi settori dell’area interforze;
-
Prevenire, con appropriati interventi consultivi verso i Comandanti ed i dirigenti civili o verso il personale, le situazioni patologiche, onde evitare che problemi facilmente risolvibili a livello periferico o intermedio attraverso il dialogo e la reciproca comprensione, sfocino in defatigante contenzioso portato anche all’attenzione dei Vertici della F.A., della Difesa o di altre Autorità della P.A. ed eventualmente dell’opinione pubblica;
-
Tutelare l’interesse dell’Amministrazione, senza tralasciare la possibilità di fornire assistenza anche al personale militare e civile della F.A. se l’interesse del singolo coincide con quello dell’A.D. (es. procedimenti giudiziari per fatti colposi derivanti dall’attività di comando e dal servizio);
-
Avviare e mantenere positivi contatti con l’Avvocatura Generale dello Stato e, ove possibile, con le Avvocature Distrettuali, per favorire la reciproca conoscenza con gli Avvocati dello Stato incaricati di trattare gli affari giuridici attinenti alla Difesa;
-
Affinare la preparazione tecnico-professionale degli Ufficiali del Corpo di Commissariato impiegati nel settore: •
favorendo, attraverso uno stretto coordinamento tra SMA e DIPMA (sentiti AA.CC./RR.AA./OO.VV. interessati), la partecipazione di
POLITICA DELLA CONSULENZA GIURIDICA
5
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso Ufficiali “individuati ad hoc” al futuro corso per Consulente Legale Interforze organizzato dallo IASD/ISSMI; •
facendosi promotrice di corsi, seminari o stage in materie giuridiche;
•
organizzando annualmente, a cura dello SMA – 1° Reparto, il Corso di
Perfezionamento
per
Ufficiali
C.C.r.n.
presso
l’Avvocatura
Generale dello Stato; -
Contribuire, di concerto con gli Organi preposti alla Formazione, a diffondere in F.A. – a tutti i livelli - la cultura giuridica “basica”, in particolare nei settori del diritto amministrativo (specie in materia di disciplina, di accesso agli atti amministrativi e di tutela dei dati personali e sensibili), penale (comune e militare) ed aeronautico, per favorire una sempre più corretta gestione della “cosa pubblica”, attraverso seminari, conferenze e lezioni dedicate;
-
Sviluppare il concetto di “ufficio allargato”, in modo che studi ed attività sviluppati dai singoli organi di consulenza vengano partecipati allo SMA che, a sua volta, previ ulteriori approfondimenti e valutazioni, li porti all’attenzione, a seconda del caso, del Gabinetto del Ministro, dell’Ufficio Legislativo, dello Stato Maggiore Difesa, di Segredifesa, degli altri Stati Maggiori, delle competenti Direzioni Generali;
-
Contribuire a sviluppare un sistema informatico “on line” (es. banca dati delle leggi/direttive/circolari/studi giuridici) che consenta a tutti gli operatori della consulenza giuridica in F.A. di disporre di adeguate ed aggiornate
informazioni
giuridiche.
In
tale
ottica
è
necessario
contribuire a sviluppare, di concerto con STAMADIFESA, la connessione dei principali organi di consulenza giuridica di F.A. al sito web della Cassazione; -
Sviluppare, in una prospettiva di medio termine e sulla base degli effetti della presente politica, uno studio teso a rendere sempre più efficace e coordinata l’attività di consulenza giuridica e di cura del contenzioso, considerando un’organizzazione centrale collegata funzionalmente con
POLITICA DELLA CONSULENZA GIURIDICA
6
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso le altre articolazioni di vertice, intermedie e periferiche di F.A. e del Ministero Difesa. 5. Sviluppo delle attività Per concretizzare una politica della consulenza giuridica che sia veramente valida ed in grado di supportare efficacemente l’azione di comando è necessario che l’attività “consultiva” non si si manifesti come una “fumosa” attività di studio o nella formulazione di “farisaici” consigli o suggerimenti caratterizzati dalla mancata assunzione delle conseguenti responsabilità. Essa deve, invece, estrinsecarsi nella tempestiva, concreta e diretta capacità di aiutare il Comandante e il dirigente civile dell’A.M. - a tutti i livelli - ad adottare la migliore e più corretta decisione operativa o amministrativa, in armonia con il vigente quadro normativo, in riferimento sia alle questioni strategiche sia a quelle legate ai problemi quotidiani. Tale capacità deve far tesoro delle esperienze acquisite nella pratica quotidiana ed essere mantenuta ed incrementata dagli organi di consulenza sotto loro precisa responsabilità. 6. Misurazione dell’efficacia Gli indicatori individuati per la misurazione dell’efficacia della politica di settore sono i seguenti: -
una
relazione
di
fine
anno
che
evidenzi
qualitativamente
e
quantitativamente l’attività di consulenza e contenzioso curata dal singolo organismo; -
i dati e le valutazioni contenute nella “Relazione sullo stato della disciplina militare dell’A.M.” (riferita all’anno precedente), redatta nella primavera di ogni anno dallo SMA – 1° Reparto (ex art. 6, L. n. 331/2000) ed inviata a SMD. Per la redazione di tale documento ciascun Ente di F.A. fornisce un contributo (con elementi di valutazione e dati) all’Alto Comando/Regione Aerea sovraordinato, i quali, a loro volta,
POLITICA DELLA CONSULENZA GIURIDICA
7
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso forniscono un contributo allo SMA, che acquisisce elementi anche dagli Organismi di Vertice interessati; -
le statistiche annuali sull’andamento del contenzioso interno (personale) ed esterno alla F.A. (terzi, ditte, ecc.), tenendo conto, però, che il numero dei gravami pendenti è legato in parte a fattori assolutamente imponderabili ed imprevedibili;
-
un questionario somministrato a livello di Comandante e di dirigente civile di Ente A.M. (centrale, intermedio e periferico) che faccia rilevare la “soddisfazione del cliente”, basata su: disponibilità della “rete” dei consulenti giuridici, tempestività dell’intervento, efficacia delle soluzioni proposte, chiarezza e praticità dei consigli dati, ecc..
POLITICA DELLA CONSULENZA GIURIDICA
8
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
POLITICA DEL RECLUTAMENTO E DELLA SELEZIONE 1. Che cos’è il reclutamento Il reclutamento è l’insieme dei processi attraverso i quali la Forza Armata seleziona e arruola il proprio personale in ogni ruolo, corpo, categoria e specialità. L’intera attività è tesa ad individuare la persona potenzialmente idonea ad affrontare al meglio gli impegni al quale sarà chiamato. 2. Scopo della politica La politica del reclutamento e della selezione stabilisce le linee guida per costruire un sistema aggiornato di procedure che consenta, nei limiti imposti dagli stanziamenti di bilancio e dalle norme in vigore, di pianificare mirati sistemi di reclutamento per conseguire gli obiettivi istituzionali assegnati. Pertanto lo scopo primario è quello di individuare, attraverso protocolli selettivi e comportamentali mirati nonché adeguate prove concorsuali, le risorse umane migliori, di adeguata qualità psico-fisica, di elevato livello morale
e
culturale,
collaborativa
ed
in
fortemente grado
di
motivate,
condividere
con gli
spiccata
obiettivi
e
attitudine le
finalità
dell’organizzazione. 3. I Responsabili Le
articolazioni
della
Difesa
che
hanno
specifiche
competenze
nel
reclutamento sono:
-
STATO MAGGIORE DELLA DIFESA: •
provvede, in relazione alle disponibilità finanziarie del comparto, alla ripartizione dei fondi tra le Forze Armate;
•
indirizza e coordina l’azione degli Stati Maggiori per la pianificazione dei reclutamenti;
POLITICA DEL RECLUTAMENTO E DELLA SELEZIONE
1
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso •
effettua una costante azione di raccordo con il Vertice Politico e con l’area Tecnico-Amministrativa;
•
concerta altresì norme o provvedimenti secondari aventi carattere interforze per regolare le modalità concorsuali.
-
STATO MAGGIORE DELL’AERONAUTICA – 1° Reparto: •
elabora, definisce e propone allo Stato Maggiore della Difesa le politiche di reclutamento del personale militare A.M.;
•
svolge le funzioni di guida e supervisione circa l’attuazione dei piani di reclutamento in F.A., operando in stretto contatto ed in continuo coordinamento con la Direzione Generale per il Personale Militare, che applica le procedure tecnico-amministrative necessarie per l’arruolamento di tutte le categorie del personale militare:
•
propone al Capo di Stato Maggiore la politica del reclutamento, le direttive attuative e, annualmente, definisce i piani di reclutamento necessari per il conseguimento degli Obiettivi della Politica del Personale (OPP) della Forza Armata;
•
definisce il sistema di indicatori della politica di F.A. e coordina con il Comando
Scuole
dell’A.M.
(C.S.A.M.)
i
livelli
qualitativi
della
selezione per la formulazione dei Sottobiettivi della Politica del Personale; •
pianifica i riscontri periodici, per verificare la rispondenza della politica
e
delle
direttive
del
reclutamento
e
propone
gli
aggiornamenti al CSMA; •
il Capo del 2° Ufficio cura l’adeguamento delle direttive nonché del coordinamento con i responsabili della attuazione del reclutamento.
-
COMANDO SCUOLE DELL’A.M.: •
attua la politica attraverso la formalizzazione dei Sottobiettivi, la stesura
dei
Piani
POLITICA DEL RECLUTAMENTO E DELLA SELEZIONE
di
selezione,
2
l’analisi
dei
processi
e
la
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso individuazione
dei
misuratori
quantitativi
e
qualitativi
dei
Sottobiettivi; •
cura, attraverso il Centro di Selezione A.M., tutte le predisposizioni organizzative, selettive e logistiche necessarie al conseguimento degli obiettivi di reclutamento prefissati in relazione alle prove concorsuali la cui competenza è indicata nei bandi di concorso;
•
controlla e fornisce allo S.M.A. elementi di riscontro per misurare e calibrare l’efficacia della politica adottata;
•
sovrintende, su delega della Direzione Generale per il Personale Militare, alle attività concorsuali di alcune specifiche figure di personale.
4. Attuazione della politica Per concepire un sistema di reclutamento sempre più aderente alle esigenze di funzionalità ed efficienza della F.A. occorre definire un piano di reclutamento che, sulla base di una attenta analisi quantitativa e qualitativa del personale necessario, del budget disponibile nell’anno di riferimento e delle capacità addestrative della F.A., sia in grado di definire OPP di reclutamento raggiungibili e misurabili, individuare procedure selettive snelle ed efficaci nonché indicare le modalità finalizzate a misurare gli scostamenti tra le figure professionali individuate e quelle effettivamente incorporate. Il piano di reclutamento deve essere quindi concepito e sviluppato tenendo conto dei seguenti elementi per definire i Sottobiettivi: -
definizione di aliquote numeriche di personale da reclutare, ripartite per ruoli, categorie e specialità, rispondenti ad una nuova struttura organizzativa versatile, agile, proiettabile e tecnologicamente avanzata;
-
ottimizzazione delle risorse finanziarie, annualmente stanziate nella Forza Bilanciata, in termini di costo efficacia.
POLITICA DEL RECLUTAMENTO E DELLA SELEZIONE
3
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
5. Sviluppo delle attività Gli Obiettivi della Politica del Personale
sono declinati in sottobiettivi
attraverso Piani d’Azione (PdA) capaci di coinvolgere la Forza armata nel suo complesso. Detti Piani devono essere conseguiti attraverso:
-
l’individuazione di personale con qualità morali e culturali elevate, spiccata attitudine alla cooperazione nonché propensione ad inserirsi nella compagine Aeronautica;
-
la definizione di obiettivi di reclutamento e di selezione sempre più efficaci perseguendo, attraverso norme dedicate, innovative modalità procedurali e selettive;
-
la definizione di prove concorsuali che apprezzino nei candidati, oltre alla cultura generale di base, anche la buona conoscenza della lingua inglese
ed
auspicabilmente
di
altre
lingue
straniere
meglio
se
strategiche per il comparto Difesa. Tali accertamenti dovranno altresì valutare la conoscenza dell’informatica e delle moderne tecnologie comunicative; -
il decentramento delle prove selettive al fine di produrre risparmi per la F.A.
e
contrarre
al
minimo
le
spese
a
carico
dei
concorrenti
consentendo, in taluni casi, l’immediato incorporamento dei vincitori presso gli Enti addestrativi; -
la valorizzazione e la continua formazione del personale dedicato alla selezione attitudinale;
-
la verifica dei risultati conseguiti al fine di migliorare i protocolli selettivi e di accertare periodicamente il livello qualitativo del personale immesso in F.A..
POLITICA DEL RECLUTAMENTO E DELLA SELEZIONE
4
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
6. Misurazione dell’efficacia La misurazione dell’efficacia della politica del reclutamento consiste nella valutazione degli scostamenti tra gli arruolamenti programmati in termini qualitativi e quantitativi e le risorse umane effettivamente immesse in F.A. al termine delle procedure concorsuali. Tale attività si sviluppa attraverso l’utilizzo di appropriati indicatori di qualità, che rilevino:
-
il “valore aggiunto” che la politica (e la sua puntuale applicazione) ha sul funzionamento dell’organizzazione;
-
la rispondenza che le attività selettive hanno in relazione ai profili attitudinali individuati per le diverse figure da reclutare;
-
la concreta rispondenza delle attività di reclutamento con le reali esigenze della F.A.;
-
il rapporto tra posti disponibili per l’inserimento in F.A. ed il bacino dei reali partecipanti.
POLITICA DEL RECLUTAMENTO E DELLA SELEZIONE
5
ORIGINALE (r.b.)
SMA-ORD-001 Annesso
POLITICA DELLA FORMAZIONE 1. Che cos’è la formazione La formazione è il processo attraverso il quale si educano, si migliorano e si indirizzano le risorse umane, dotando la F.A. di personale ricco di qualità morali, tecniche e professionali, che si riconosca nell’organizzazione ed operi in maniera efficace ed efficiente. Questo processo si realizza attraverso la comunicazione e la comprensione di informazioni, conoscenze, modi di essere e di pensare, lungo tre direttrici: la maturazione delle caratteristiche personali (essere), la creazione di competenze (sapere) e lo sviluppo di capacità (saper fare). La formazione
1
, completata con
l’addestramento2, costituisce il presupposto indispensabile per l’impiego. 2. Scopo della politica La politica della formazione è volta ad infondere ed approfondire in tutto il personale militare i valori e gli elementi fondanti della “militarità” e dell’appartenenza all’ “arma azzurra”, attraverso attività didattiche mirate e prontamente utilizzabili che gli forniscano il bagaglio culturale e le competenze indispensabili per l’espletamento di tutte le funzioni connesse col proprio status (grado, ruolo, categoria). Essa individua gli obiettivi del settore, identifica i responsabili e gli attori coinvolti, definisce i principi generali per la progettazione, attuazione e controllo del processo formativo.
1
2
“Attività che si occupa della preparazione culturale, tecnica e professionale orientata all’acquisizione di “competenze” che consentano al militare di ricoprire adeguatamente il proprio ruolo professionale” (SMD-O-01 ed. 2006). “Acquisizione o conferimento di particolari capacità mediante l’osservanza di regole prestabilite o suggerite dall’esperienza” (SMD-G-024 ed. 2006). L’addestramento, pur informandosi ai medesimi principi generali della formazione, se ne differenzia in quanto si rivolge alle categorie già assegnate, con l’obiettivo di far acquisire o affinare competenze tecnico-professionali in settori specifici (specialità, qualifiche, livelli addestrativi, etc.). POLITICA DELLA FORMAZIONE
1
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
3. I Responsabili Le articolazioni della Forza Armata che hanno specifiche competenze nella formazione sono: -
STATO MAGGIORE AERONAUTICA – 1° Reparto: •
propone al Capo di SMA la politica della formazione, le conseguenti direttive attuative ed i percorsi di studio degli Istituti;
•
condivide, formula ed aggiorna gli Obiettivi della Politica del Personale (OPP) nel settore della formazione ed i discendenti sottoobiettivi, individuando, di concerto con il Comando Scuole dell’A.M. (C.S.A.M.) e gli altri responsabili, il sistema di indicatori per la misurazione delle “performance”;
•
concorre, quando necessario, al processo di pianificazione finanziaria assicurando l’allocazione delle risorse funzionale al raggiungimento degli OPP;
•
cura, in coordinamento con i responsabili della attuazione della formazione, l’armonizzazione con le altre politiche del personale, nonché l’adeguamento delle discendenti direttive e percorsi di studio.
Il Capo Ufficio Formazione dello SMA è il tutore della politica della formazione ed è responsabile delle direttive generali sulla formazione e della verifica sulla coerenza dei percorsi di studio.
-
COMANDO SCUOLE DELL’A.M.: •
assicura che le tutte le attività di competenza siano coerenti con la politica del personale e, in particolare, che tutte le attività formative svolte dagli Istituti ed Articolazioni dipendenti siano informate ai principi della politica del personale ed alle direttive discendenti;
•
verifica la coerenza dei percorsi di studio con gli obiettivi della formazione, proponendo allo SMA i programmi ed implementando/ aggiornando quelli di propria competenza;
POLITICA DELLA FORMAZIONE
2
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso •
concorre con lo SMA 1° Reparto all’individuazione degli indicatori e delle priorità formative necessarie al perseguimento degli OPP;
•
identificano e rende disponibili le risorse (umane e materiali) richieste dal “Governo del Progetto”;
•
tramite i dipendenti Istituti/ Scuole, cura l’individuazione del personale da impiegare nel campo della docenza e della formazione;
•
assicura
lo
scambio
informativo
necessario
alla
misurazione
dell’efficacia.
-
I COMANDANTI A TUTTI I LIVELLI ORGANIZZATIVI: •
vigilano e tutelano le caratteristiche personali (essere);
•
stimolano l’interesse per le competenze (sapere);
•
accrescono e valutano tramite l’impiego le capacità del personale assegnato (saper fare), fornendo elementi per la misurazione e l’aggiornamento della formazione;
•
propongono il personale dipendente per i corsi di formazione e aggiornamento, in funzione delle esigenze di F.A., delle capacità del singolo ed in aderenza ai profili di impiego;
•
forniscono le corrette indicazioni di “feed back” sul personale proveniente dagli iter formativi, in merito alle capacità generali, alle conoscenze ed alle caratteristiche etiche e morali espresse dal personale nell’espletamento dei compiti di istituto. Formulano al riguardo suggerimenti e proposte finalizzate all’armonizzazione del percorso di selezione e formazione.
I discenti, in quanto diretti destinatari della formazione, sono gli attori principali
del
processo.
Essi
pertanto,
in
un’ottica
di
continuo
miglioramento, hanno la responsabilità di cogliere le opportunità offerte dai momenti formativi, di sentirsi sempre coinvolti nella loro ottimizzazione e, consapevoli del ruolo fondamentale dell’autoformazione nella crescita personale e professionale, attivamente impegnati nel perseguirla.
POLITICA DELLA FORMAZIONE
3
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso Il ciclo formativo deve promuovere tale consapevolezza e impegno. 4. Attuazione della politica Gli OPP della formazione delineano le linee di indirizzo generale della F.A. nel settore formativo in coerenza con la normativa vigente e con le missioni assegnate dal potere politico. La progettazione didattica, ispirandosi ai principi fondanti dell’istituzione militare, deve quindi perseguire tali obiettivi. Essi sono: −
Sviluppare l’Etica e la Militarità attraverso l’approfondimento dei principi fondanti propri dell’uomo, del cittadino e del militare, dell’istituzione militare e della F.A. e ponendo particolare enfasi sull’importanza del senso della disciplina e del dovere; tale obiettivo è prioritario e deve essere sviluppato lungo tutto il percorso formativo;
−
Accrescere le Capacità di Comando e le competenze manageriali, ovvero sviluppare la coscienza del proprio ruolo e delle responsabilità connesse all’esercizio del comando o direzione di altri uomini; tali fattori dovranno essere sviluppati lungo l’intero iter di formazione ed impiego, con particolare riguardo per quelli degli Ufficiali. Ciò al fine di disporre, in qualsiasi circostanza, di personale capace di pianificare, comandare, controllare ed ottimizzare tutti i processi di pertinenza, nonché di operare in autonomia e reagire in modo efficace e tempestivo agli imprevisti;
−
Conseguire un’elevata capacità nel lavoro di squadra, attraverso la promozione di comportamenti collaborativi (approfondita conoscenza delle dinamiche relazionali e di gestione dei conflitti), lo sviluppo della comunicazione (studio e la sperimentazione di tecniche di selezione/ condivisione delle informazioni, proficuo utilizzo delle tecnologie) e l’adozione di metodologie di lavoro più dinamiche ed efficaci;
−
Stimolare
la
propensione
al
risultato,
al
miglioramento
ed
all’innovazione, ponendo l’eccellenza come valore;
POLITICA DELLA FORMAZIONE
4
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso −
Sviluppare “agilità ed elasticità” culturale e professionale, nella ricerca di soluzioni innovative al mutare degli scenari, a fronte di situazioni impreviste, stimolando l’iniziativa e la propensione a flessibilità e adattabilità, per raggiungere l’effetto desiderato;
−
Promuovere la sensibilità interculturale in modo da agevolare la propensione al lavoro di cooperazione e integrazione Interforze ed Internazionale sia a livello militare sia civile (CIMIC);
−
Diffondere la consapevolezza del potere aerospaziale al fine di produrre il miglior contributo allo strumento militare ed alla sicurezza nazionale;
−
Stabilire
una
diffusa
conoscenza
delle
lingue
e
degli
strumenti
informatici quali abilitatori essenziali per il conseguimento delle qualità necessarie alla F.A.; −
Perseguire un adeguato grado di efficienza fisica del personale, al fine di esprimere le capacità operative necessarie per assolvere i peculiari compiti affidati alle FF.AA., anche in condizioni estreme, curando particolarmente la preparazione in funzione delle peculiari attività del ruolo/ corpo di appartenenza.
5. Sviluppo delle attività Per concretizzare in modo armonico questa politica, è necessario seguire lo schema predisposto per “Governo del Progetto” (paragrafo 1.a del presente documento), applicandolo alle peculiarità della politica della formazione. Il primo passo consiste nella definizione dei sotto-obiettivi, che devono scaturire dalla declinazione degli OPP secondo le procedure descritte nel paragrafo 1.b, in funzione delle priorità individuate, per la realizzazione di una formazione: −
attuale, ovvero costantemente attagliata al mutare dei contesti sociali e quindi rispondente alle caratteristiche e competenze sia dei potenziali frequentatori sia del personale già in F.A.;
−
tempestiva (“just in time”), che sia adeguata al livello culturale dei discenti e al giusto livello di approfondimento per gli incarichi attesi;
POLITICA DELLA FORMAZIONE
5
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso −
finalizzata a creare “competenze”, evitando nozionismi superflui e “conoscenze” fini a se stesse, con l’obiettivo di garantire l’immediata fruibilità di quanto appreso nelle attività di servizio e di agevolare la misurabilità dei processi formativi;
−
coerente e coordinata, ovvero inserita nel processo globale di istruzione, nelle varie fasi in cui essa si sviluppa, evitando ripetizioni e sviluppando l’opportuna sinergia delle informazioni;
−
motivante, attraverso una didattica interattiva e di elevata qualità, in modo da sviluppare interesse, entusiasmo, desiderio di conoscere;
−
efficiente, per ottenere il miglior rapporto tra il raggiungimento dell’obiettivo formativo e le risorse allocate, sia economiche che temporali;
−
continua,
attraverso
l’effettuazione
di
successive
tappe
di
aggiornamento “mirate all’impiego”, da completare anche attraverso il ricorso all’autoistruzione , che fungano da “palestra” di confronto, occasione di interazione ed approfondimento delle tematiche; −
fruibile e riproducibile anche oltre il momento della “lezione frontale”, attraverso il ricorso a strumenti didattici innovativi (multimedialità, tecnologie informatiche, e-learning, etc.) che, grazie alla facilità di accesso, favoriscano l’approfondimento ed il consolidamento delle tematiche trattate;
−
collegata
con
l’acquisizione
il delle
sistema migliori
formativo
del
competenze
Paese,
per
consentire
tecnico-specialistiche
da
utilizzare in F.A. e, nel contempo, realizzare la necessaria osmosi tra le potenzialità della F.A. e le necessità della Nazione; −
affidata a docenti di elevata qualità, motivati, professionalmente preparati e capaci di trasmettere il “sapere”, secondo quanto stabilito nel successivo punto (6.c).
POLITICA DELLA FORMAZIONE
6
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
6. Personale destinatario della Politica della formazione La declinazione degli OPP della formazione delinea l’attuazione della Politica della formazione nel rispetto delle specificità proprie del personale che ne è destinatario, come di seguito indicato: a. Ufficiali Gli Ufficiali dei ruoli normali, destinati prioritariamente a funzioni di comando, di direzione e di staff, vengono di massima arruolati e formati presso l’Accademia Aeronautica e seguono un iter di studi che si conclude con il conseguimento di una Laurea Magistrale, in funzione dell’Arma/ Corpo di appartenenza. Tali percorsi si sviluppano lungo due direttrici parallele: la formazione “militare”, con particolare enfasi sugli aspetti relativi alla leadership e all’etica, e l’istruzione “curriculare” universitaria. Per quest’ultimo aspetto è necessario specificare che: −
per i ruoli d’Arma (Naviganti e Armi) il percorso universitario, specificamente creato per le necessità della F.A., deve essere costruito, aggiornato e finalizzato, in stretto coordinamento con l’istituzione universitaria, all’acquisizione di competenze culturali e tecnico-specialistiche che garantiscano l’eccellenza nelle capacità operative del ruolo di appartenenza, nella gestione di uomini e mezzi in organizzazioni complesse e nella comprensione delle dinamiche che determinano sicurezza interna e internazionale al Paese; i suddetti percorsi didattici dovranno inoltre essere compatibili con le successive attività formative ed incarichi interforze ed internazionali;
−
per gli Ufficiali appartenenti ai Corpi (Genio, Commissariato e Sanità) tutte le scelte relative all’individuazione dei rispettivi percorsi universitari, ivi comprese le aree di approfondimento, ricerca e specializzazione, devono rispecchiare le competenze culturali e tecnico–specialistiche
richieste
coordinamento
le
POLITICA DELLA FORMAZIONE
con
dai
Università 7
futuri
impieghi
di
riferimento.
in
F.A., È
in
altresì
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso indispensabile che i frequentatori realizzino un fattivo confronto con la
realtà
universitaria,
che
consenta
loro
di
acquisire
una
preparazione allo stato dell’arte e sviluppare quella rete di “contatti” con i docenti ed i colleghi civili, utili nel prosieguo della carriera. La formazione più specificamente “militare”, invece, deve costituire, ogni qualvolta possibile, l’occasione per creare una base unitaria tra tutti i ruoli e corpi, che consenta di approfondire la conoscenza delle reciproche peculiarità, funga da collante tra le specifiche professionalità, educhi alla collaborazione ed alla condivisione delle finalità della F.A., agevoli l’azione di comando ai vari livelli. Per quanto concerne gli Ufficiali dei ruoli speciali, atteso l’impiego prevalentemente in incarichi gestionali-specialistici volti ad assicurare la continuità operativa degli Enti/ Reparti, essi vengono arruolati già in possesso formazione
della in
preparazione ambito
“curriculare”
Forza
Armata
è
prevista.
orientata
Pertanto
la
essenzialmente
all’ambito “militare”, secondo gli stessi canoni dei ruoli normali, ed inserita in corrispondenza di specifiche tappe di carriera. b. Ruoli Non Direttivi I Marescialli svolgono una funzione di guida e formazione nell’ambito dei Ruoli non Direttivi, ricoprendo incarichi di maggiore responsabilità. Sono arruolati e formati presso la Scuola Marescialli dove, in funzione del futuro
impiego,
seguono
uno
specifico
iter
di
studio
per
il
conseguimento della laurea triennale. La formazione militare si basa sugli stessi criteri indicati per gli Ufficiali, mentre l’istruzione curriculare universitaria: −
per il personale assegnato alle categorie a maggiore connotazione tecnico-professionale aeronautica, deve essere definita, in stretto coordinamento con l’Università di riferimento, con contenuti didattici orientati alle esigenze della F.A., che consentano l’acquisizione di
POLITICA DELLA FORMAZIONE
8
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso quelle competenze tecniche che garantiscano il pronto impiego al termine dell’iter; −
per
le
professioni
sanitarie,
è
indispensabile
l’acquisizione
di
competenze allo stato dell’arte attraverso il confronto con il mondo esterno, ma finalizzate essenzialmente alle esigenze della Sanità militare. I Sergenti ed i Volontari di Truppa in S.P. costituiscono l’ossatura della F.A.. La loro formazione, analogamente a quanto avviene per gli altri ruoli, si estrinseca lungo due binari che assicurino da un lato i fondamenti della “militarità”, con particolare enfasi sull’etica con una introduzione ai fondamenti della leadership, e dall’altro le specificità tecniche connesse con la categoria di appartenenza, curando le competenze basilari dei singoli settori d’impiego e promuovendo, nel contempo, l’innalzamento culturale. c. Docenti e formatori La qualità del personale da impiegare nel campo della docenza, della formazione e, più in generale, destinato a qualsiasi titolo presso gli Istituti e Scuole di formazione, costituisce elemento fondamentale nel processo formativo. La scelta di detto personale, da parte dei responsabili della formazione a tutti i livelli, onde garantire il necessario profilo di eccellenza, dovrà articolarsi attraverso: −
un’attenta ricerca dei candidati che, oltre alle conoscenze ed alla preparazione professionale, diano prova di una grande motivazione personale sia verso l’istituzione sia verso lo specifico impiego nell’ambito didattico;
−
una efficace selezione attitudinale e comportamentale che consenta di identificare le risorse migliori;
−
una formazione continua che consenta di acquisire gli strumenti e le metodologie necessarie ad un apporto didattico avvincente e
POLITICA DELLA FORMAZIONE
9
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso coinvolgente e di affinare nel tempo, anche attraverso una azione di “tutoraggio”, le capacità didattiche e formative; −
una verifica dei risultati conseguiti che, attraverso accertamenti periodici, consenta non solo la certificazione del livello della docenza ma anche un suo miglioramento;
−
una
valorizzazione
del
personale
impiegato
nel
settore
della
formazione che renda merito e motivi un quadro di insegnanti e formatori capace di rispondere con elevata professionalità alle esigenze della F.A.. 7. Misurazione dell’efficacia Gli indicatori di efficacia dovranno essere individuati di concerto tra i responsabili della formazione. Essi dovranno verificare: a. l’effettiva corrispondenza tra le caratteristiche-competenze-capacità del personale e le esigenze funzionali della F.A.; b. il livello di preparazione conseguito al termine delle diverse fasi del processo formativo; c. il livello di soddisfazione del personale nei confronti del sistema formativo.
A tal fine potranno essere utilizzate rilevazioni che accertino: a. i risultati oggettivi dei corsi; b. il “riscontro” da parte dei Comandanti che impiegano il personale al termine di un determinato evento formativo; c. l’interesse evidenziato dal personale nella partecipazione ai diversi eventi formativi; d. la soddisfazione percepita a fronte della formazione ricevuta, rilevabile anche attraverso questionari ad hoc.
POLITICA DELLA FORMAZIONE
10
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
POLITICA DELLA FORMAZIONE DEL PERSONALE CIVILE 1. Che cos’è la formazione La formazione è il processo attraverso il quale si educano, si migliorano e si indirizzano le risorse umane affinché personale ricco di qualità morali, tecniche e professionali si riconosca nell’organizzazione ed operi in maniera efficace ed efficiente. Il Contratto di comparto definisce il quadro di riferimento della “formazione continua” che viene assunta come valore consolidato e metodo diffuso e condiviso atto a supportare le scelte strategiche
delle
Amministrazioni
ed
affermare
una
nuova
cultura
gestionale. La formazione è altresì riconosciuta di rilevanza fondamentale nel quadro di una politica di sviluppo delle risorse umane improntata a dare motivazione, soddisfazione nel lavoro e riconoscimento agli apporti individuali al fine dell’acquisizione
e
della
condivisione
degli
obiettivi
prioritari
di
rinnovamento e trasformazione degli apparati pubblici. Il dirigente è responsabile della gestione delle risorse umane e quindi della formazione del personale dipendente, elemento determinante, oltre che per il coinvolgimento dello stesso, anche per la sua progressione professionale e economica. La formazione è oggetto di contrattazione e concertazione. 2. Scopo della Politica Scopo della presente politica è dotare l’A.M. di un proprio progetto organico e permanente di formazione che, nel rispetto e in applicazione della normativa vigente, sia in grado di soddisfare le esigenze specifiche di Forza Armata, assicurando da un lato il diritto alla formazione del dipendente in funzione della sua professionalità, della progressione economica nonché delle sue potenzialità, dall’altro il suo coinvolgimento, anche in termini ideali di appartenenza, al fine del raggiungimento degli obiettivi.
POLITICA DELLA FORMAZIONE DEL PERSONALE CIVILE
1
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso 3. I Responsabili Le articolazioni della Forza Armata che hanno specifiche competenze nella formazione sono: -
STATO MAGGIORE AERONAUTICA – 1° Reparto: definisce e propone al CSMA la politica complessiva di Forza Armata. Il Capo Ufficio Personale Civile dello SMA 1° Reparto: •
cura l’adeguamento delle direttive, nonché l’armonizzazione con le altre politiche del personale;
•
supervisiona il processo di formazione in tutte le sue fasi: individuazione del fabbisogno formativo, elaborazione delle linee guida secondo le priorità di legge e gli obiettivi di Forza Armata, previsione,
gestione
e
assegnazione
delle
risorse
finanziarie,
monitoraggio e valutazione qualitativa in termini di efficienza, efficacia e gradimento; •
organizza e gestisce cicli periodici di formazione volti a far acquisire le conoscenze necessarie per la gestione del personale civile e delle relazioni sindacali;
•
cura la formazione del personale addetto agli Uffici/strutture della formazione;
•
assicura il rispetto delle Direttive del Dipartimento per la funzione Pubblica;
•
gestisce la Banca dati relativa alla formazione del personale civile e dei formatori dell’A.M.;
-
COMANDI DI VERTICE: •
sovrintendono ed assicurano l’attuazione della politica di formazione da parte degli Enti dipendenti;
•
elaborano il piano di formazione annuale e pluriennale da rendersi a SMA con l’individuazione delle risorse finanziari necessarie;
•
forniscono elementi per la misurazione dell’efficacia della politica di formazione, tenendo aggiornata la Banca dati;
•
collaborano con lo SMA nella realizzazione di iniziative di formazione
POLITICA DELLA FORMAZIONE DEL PERSONALE CIVILE
2
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso decentrate sul territorio; -
I COMANDANTI di tutti i livelli: •
in relazione alle direttive di Forza Armata, elaborano una strategia di formazione pluriennale;
•
definiscono il fabbisogno formativo ed elaborano il piano di formazione annuale da rendersi all’Alto Comando di appartenenza con la definizione dell’esigenza e delle risorse finanziarie necessarie;
•
forniscono elementi per la misurazione dell’efficacia della politica di formazione, tenendo aggiornata la Banca dati;
•
collaborano con lo SMA e gli Alti Comandi nella realizzazione di iniziative di formazione decentrate sul territorio;
-
OGNI RESPONSABILE: per la parte di competenza, si rapporta con le Rappresentanze del personale nei casi e nei modi previsti dal C.C.N.L.I.. In ogni caso ciascun dipendente è responsabile della capitalizzazione del proprio credito formativo e della sua condivisione in funzione del proprio ruolo e delle esigenze dell’Organizzazione.
4. Attuazione della politica Perché possa raggiungere il suo obiettivo primario di assicurare il massimo della professionalità e del coinvolgimento del personale, la politica di formazione
deve
essere
programmata
soddisfacendo
dei
requisiti
essenziali: -
valorizzare il patrimonio professionale presente;
-
assicurare il supporto conoscitivo al fine di garantire l’operatività dei servizi migliorandone la qualità e l’efficienza;
-
garantire l’aggiornamento professionale in relazione ai mutamenti tecnologici e normativi;
-
favorire la crescita professionale e lo sviluppo delle potenzialità in funzione dell’affidamento di incarichi diversi e della costituzione di figure professionali polivalenti;
-
incentivare comportamenti innovativi finalizzati a sostenere i processi di
POLITICA DELLA FORMAZIONE DEL PERSONALE CIVILE
3
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso cambiamento organizzativi; -
sviluppare una formazione a carattere europeo e internazionale;
-
essere adeguata alle esigenze del singolo e del suo ruolo;
-
essere motivante, in grado di stimolare richiesta di ulteriore formazione;
-
essere fruibile, in quanto decentrata sul territorio, in orario di servizio, a distanza in modalità e-learning o teleconferenza, rispettosa delle pari opportunità;
-
essere concreta, in quanto rivelante nella risposta quotidiana alle esigenze;
-
essere valida in termini di efficienza/efficacia.
5. Sviluppo delle attività Per concretizzare la politica della formazione come sopra delineata, si svilupperà il seguente progetto formativo: -
nella linea organizzativa gerarchica, nel vincolo e nel rispetto delle Direttive del Dipartimento per la Funzione Pubblica, saranno costituiti ed opereranno articolazioni per la formazione con personale appositamente e adeguatamente formato, costantemente aggiornato;
-
sarà costituita ed implementata, a cura di detti Uffici/Strutture, la Banca dati della formazione e dei formatori, presupposti indispensabili per rendere operativa e qualitativamente valida la politica della formazione;
-
la programmazione complessiva dell’A.M. affiancherà ai programmi generali contrattati a livello di Amministrazione Difesa, programmi particolari per esigenze specifiche non individuate a livello generale, valorizzando al massimo le risorse economiche assegnate con riguardo anche
alle
possibilità
di
finanziamento
offerte
dalle
disposizioni
comunitarie; -
la
capacità
formativa
sarà
potenziata
incrementando
le
risorse
finanziarie e creando spazi autonomi di formazione, sfruttando la propria
capacità
di
autoformazione
e
le
strutture
scolastiche
e
alloggiative a disposizione, proponendo ove necessario modifiche POLITICA DELLA FORMAZIONE DEL PERSONALE CIVILE
4
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso legislative o regolamentari; collaborando anche in ambito Interforze o con altri Soggetti Pubblici o Comunitari; -
l’attività di formazione dovrà rispettare parametri di riferimento di carattere: •
tecnico amministrativi;
•
di massima partecipazione;
•
di contenuto formativo.
6. Attori della formazione L’attività dovrà, soprattutto, avere come parametro principale di riferimento i destinatari della formazione ed i soggetti formatori: a. Destinatari L’attività formativa non può prescindere dall’esame delle caratteristiche personali dei destinatari e della loro classificazione professionale contrattuale da cui discende il ruolo che il dipendente può, di volta in volta, essere chiamato a svolgere nell’ambito dell’Organizzazione (polivalenza di funzioni-flessibilità di impiego): -
Prima Area (ausiliaria) La formazione di tali dipendenti dovrà essere finalizzata alla acquisizione
di
conoscenze
tecnologiche,
tecniche
e
pratiche,
funzionali all’acquisizione di maggiore autonomia operativa sia in vista dello sviluppo di progressione economica sia in funzione del pieno
coinvolgimento
partecipato
del
dipendente
stesso
nell’Organizzazione e negli obiettivi dell’Organizzazione; -
Seconda Area (esecutiva/specialistica) La
formazione
teoriche/tecniche
dovrà e
promuovere pratiche
con
da
un
lato
particolare
le
conoscenze
attenzione
alle
innovazioni tecnologiche e delle tecniche di lavorazione dei materiali nonché delle relative normative di riferimento, dall’altro, stimolare la capacità
di
analisi,
di
coordinamento,
di
autoformazione
e
condivisione allo scopo di avere un individuo attivo e propositivo di POLITICA DELLA FORMAZIONE DEL PERSONALE CIVILE
5
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso professionalità ampia; -
Terza Area (direttiva/alta specializzazione) La formazione deve seguire due direttrici, l’una di leadership e management con l’obiettivo di creare individui capaci di progettare, organizzare, dirigere e gestire al meglio le risorse umane e strumentali, l’altra, partendo dalle esigenze di impiego, volta ad approfondire ed aggiornare le conoscenze normative e tecniche sia specifiche che di carattere generale fino ad avere un professionista in grado di assumere i ruoli che necessitano alla Forza Armata.
b. Docenti e formatori L’attività di formazione è demandata istituzionalmente alla Scuola di formazione e perfezionamento del Personale Civile della Difesa sulla base dei programmi elaborati secondo le linee di indirizzo generale contrattate con le OO.SS.. Istituti e Scuole di Forza Armata o Interforze nonché ogni altra struttura con capacità addestrative in ambito Difesa e Istituti e Scuole Pubbliche nazionali o internazionali sono altri soggetti formatori cui può farsi riferimento per l’azione formativa anche in un’ottica di scambio di esperienze culturali ed istituzionali. Limitatamente ad esigenze di formazione specifiche o indifferibili che non possono essere soddisfatte dai soggetti formatori di cui sopra, si potrà fare ricorso a Soggetti Pubblici e Privati specializzati nel settore, riconosciuti dalla CONSIP. Deve essere cura dell’A.M. individuare, incentivare, valorizzare anche attraverso appositi corsi di formazione, proprio personale avente i requisiti di legge o professionali e forti motivazioni istituzionali, quale docente sia per l’attività dei vari Soggetti Formatori della Difesa sia per le iniziative autonome di F.A..
POLITICA DELLA FORMAZIONE DEL PERSONALE CIVILE
6
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
7. Misurazione dell’efficacia La formazione è un processo articolato che richiede il supporto ed il monitoraggio in ciascuna fase e per tutta la sua durata, la verifica finale di qualità ed efficacia sia in termini di soddisfazione del singolo sia in termini di raggiungimento degli obiettivi di Forza Armata, in poche parole la misurazione del “cambiamento” prodotto dalla formazione. Agli indicatori previsti dalla Direttiva generale per l’attività amministrativa del Dipartimento per la Funzione Pubblica, saranno affiancati indicatori specifici funzionali alla situazione formativa da analizzare. In termini generali, comunque, l’efficacia deve misurare: a. la soddisfazione del singolo intesa sia come valutazione espressa quale partecipante, sia nel rinnovo di richiesta di partecipazione, sia nella espressione di volontà di formazione (feed-back); b. il grado di apprendimento, la capacità, i risultati (prove d’esame); c. la crescita professionale; d. l’impatto
organizzativo
e
il
miglioramento
della
qualità
della
prestazione/servizio; e. il grado di coinvolgimento negli obiettivi e di “affezione” alla F.A..
POLITICA DELLA FORMAZIONE DEL PERSONALE CIVILE
7
ORIGINALE (r.b.)
SMA-ORD-001 Annesso
POLITICA DELL’IMPIEGO DEL PERSONALE CIVILE 1. Che cos’è l’impiego L’impiego deve alimentare l’organizzazione con la collocazione “della persona giusta al posto giusto”, mentre indica e rende disponibile a ciascuno un percorso che ne consenta la valorizzazione del potenziale. L’impiego del personale civile della Difesa rappresenta uno dei principali strumenti di gestione della componente, caratterizzata da uno status giuridico diverso rispetto a quella militare alla quale è affiancata. La componente civile costituisce una risorsa che, nel tempo, è diventata sempre più rilevante e la politica di impiego mira a valorizzarla integrandola efficacemente con quella militare per l’assolvimento dei compiti ed il raggiungimento
degli
obiettivi
della
Forza
Armata.
L’ordinamento
professionale della componente civile è regolato da norme sia legislative che contrattuali ed in tale cornice sono da identificare i criteri ed i vincoli a cui ispirare la presente politica, mirata ad un impiego del personale civile che sia coerente e funzionale per l’Amministrazione e motivante per esso stesso; ciò impone una stretta correlazione tra politica ordinativa e politica dell’impiego. 2. Scopo della politica La politica dell’impiego del personale civile intende delineare gli Obiettivi della Politica del Personale (OPP), fornire le linee di indirizzo per la realizzazione degli obiettivi, individuare i responsabili del processo di impiego al fine di facilitare ed ottimizzare la gestione delle risorse a disposizione del Comandante/Direttore dell’ente. 3. I Responsabili La responsabilità dell’impiego del personale civile della Difesa è devoluta al Direttore Generale del Personale Civile ed al Capo di Stato Maggiore di F.A..
POLITICA DELL’IMPIEGO DEL PERSONALE CIVILE
1
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso In particolare, in ambito A.M., il Capo di Stato Maggiore ha la potestà di determinare l'ordinamento, gli organici, il funzionamento e le esigenze di personale civile per i Comandi/Reparti dipendenti, concordandole con il Direttore Generale per il Personale Civile. All’interno dell’Aeronautica Militare gli organismi che hanno responsabilità relative all’impiego dei dipendenti civili sono: −
STATO MAGGIORE AERONAUTICA – 1° Reparto: •
propone al Capo di SMA gli OPP per la politica di impiego del personale civile che presta servizio in A.M.;
•
esamina e segue i provvedimenti normativi inerenti il personale civile;
•
definisce i criteri e le linee guida per l’impiego presso l’Aeronautica Militare;
•
individua le esigenze della F.A., ne programma i fabbisogni e esprime il parere sulla collocabilità in ambito A.M. del personale civile;
•
designa gli indicatori di risultato per misurare l’efficacia della politica di impiego così da apportare i necessari correttivi;
•
il Capo Ufficio Personale Civile dello SMA è il “Responsabile del Processo” di emanazione ed aggiornamento delle linee di indirizzo per i Piani di Azione, del coordinamento con gli altri attori dell’ attuazione della politica di impiego, nonché della gestione dei rapporti con gli altri responsabili dei processi delle politiche del personale.
−
COMANDI DI VERTICE: sulla base delle linee guida stabilite dallo Stato Maggiore Aeronautica: •
sviluppano i Sottobiettivi che discendono dagli OPP;
•
elaborano i Piani di Azione (PdA) per il raggiungimento dei Sottobiettivi e ne controllano l’attuazione;
•
controllano che la gestione del personale civile in servizio negli Enti/Reparti dipendenti sia aderente agli OPP ed ai Sottobiettivi
POLITICA DELL’IMPIEGO DEL PERSONALE CIVILE
2
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso individuati. −
I COMANDANTI/DIRETTORI DEGLI ENTI A.M. (Titolari degli Enti e quindi “Dirigenti” ai sensi degli articoli 4, 5 e 17 del D.Lgs. 30 marzo 2001, n. 165): •
adottano gli atti ed i provvedimenti amministrativi di impiego, compresi gli atti di rilevanza esterna;
•
sono responsabili in via esclusiva dell’impiego del personale civile assegnato al proprio Ente;
•
si adoperano per sviluppare le potenzialità dei dipendenti;
•
valorizzano e motivano il personale dipendente attraverso un adeguato e soddisfacente impiego.
4. Attuazione della politica La realizzazione di questa politica esige il superamento di alcune barriere culturali/comportamentali; costituisce, quindi, un processo complesso a medio-lungo termine che può essere correttamente gestito individuando gli OPP così specificati: -
programmare percorsi professionali di impiego che consentano una graduale crescita nell’ambito della propria unità organizzativa;
-
coinvolgere i dipendenti in maniera più diretta nei processi lavorativi;
-
responsabilizzare maggiormente negli incarichi conferiti attraverso il decentramento di autorità e responsabilità e il connaturato controllo;
-
favorire l’integrazione con la componente militare sul luogo di lavoro, anche attraverso la composizione di team misti cui affidare obiettivi da realizzare;
-
promuovere il senso di appartenenza all’amministrazione attraverso la condivisione degli obiettivi e delle modalità del loro conseguimento, nonché dello spirito dell’organizzazione;
-
far acquisire una maggiore flessibilità di impiego, intesa come capacità di assolvere varie tipologie di incarico attraverso adeguati strumenti formativi;
POLITICA DELL’IMPIEGO DEL PERSONALE CIVILE
3
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
-
consentire un impiego più elastico nel quadro del complesso processo di riordino
non
ancora
consolidatosi
e
contemperando
le
esigenze
dell’interessato con quelle dell’Amministrazione; -
favorire la mobilità, intesa come disponibilità ad essere impiegato in reparti diversi dal proprio attraverso meccanismi incentivanti;
-
favorire la “proiettabilità” quale impiego nelle attività di diretto supporto nei teatri operativi a basso rischio, su base volontaria
-
garantire
la
l’ampliamento
continuità dei
servizi
di
talune
attività
essenziali
a
primarie
garanzia
della
attraverso continuità
operativa. 5. Sviluppo delle attività L’impiego deve essere articolato in fasi successive nelle quali il dipendente, svolgendo le proprie mansioni, consegue un progressivo arricchimento professionale
(mediante
acquisizione
di
qualificazioni
specialistiche,
incarichi di responsabilità, studio, coordinamento, etc.). Tale esperienza professionale contribuisce sia alla progressione economica nell’ambito della propria area professionale sia alla possibilità di ricoprire incarichi di maggiore responsabilità, mediante i passaggi tra le Aree funzionali individuate dal contratto collettivo di lavoro di Comparto. Nella realizzazione di questa politica i Sottobiettivi discendenti dagli OPP esigono dei piani di azione le cui linee di indirizzo devono mirare a: -
predisporre
momenti
formativi
(seminari,etc.)
per
coloro
che
si
apprestano a svolgere incarichi dirigenziali nella gestione del personale civile; -
proporre strumenti normativi che consentano una maggiore mobilità soprattutto per i quadri direttivi con dei meccanismi incentivanti, quali estensione dei benefici sui trasferimenti previsti per i militari, possibilità di assegnazione di alloggi di servizio, etc.;
-
sostenere strumenti normativi che permettano la proiettabilità del personale civile in teatri operativi a basso rischio;
POLITICA DELL’IMPIEGO DEL PERSONALE CIVILE
4
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
-
individuare
le
prestazioni
minime
indispensabili
per
garantire
la
continuità del servizio in determinati settori proponendo le relative norme
da
inserire
nell’accordo
sulle
“norme
di
garanzia
per
il
funzionamento dei servizi pubblici essenziali”; -
adottare
una
politica
ordinativa
coerente
con
una
maggiore
valorizzazione delle professionalità soprattutto dell’area direttiva; −
sviluppare un processo di comunicazione interna che costituisca un flusso verso tutti i dipendenti sulle linee evolutive della F.A. perché ne possano essere condivisi gli obiettivi.
In relazione alla normativa contrattuale vigente si indicano le risorse della componente civile: -
Terza area (direttiva/alta specializzazione - ex area funzionale “C”) Il personale di questa Area per le sue caratteristiche e specificità nei vari settori trova un impiego più funzionale nell’ Area Centrale/Enti intermedi); in tale ambito ad esempio sono impiegati funzionari amministrativi, ingegneri, architetti, chimici. Alcuni enti periferici ad alta vocazione specialistica necessitano anch’essi di professionalità pregiate quali, ad esempio, cartografi ed ingegneri, ovvero, in particolare, il consulente per il personale civile e per le problematiche sindacali.
-
Seconda area (esecutiva/specialistica -ex area funzionale “B”) Il personale dell’Area esecutiva è prevalentemente impiegato nelle aree periferiche. Tale personale rappresenta il nerbo dell’attività di supporto logistico-amministrativo, essendo impiegato principalmente nei settori della manutenzione, delle officine, della guardiania, della ristorazione, nonché nel settore amministrativo in senso lato (Segreteria, etc.).
-
Prima area (ausiliaria - ex area funzionale “A”) In questa Area funzionale sono inquadrati i dipendenti che svolgono attività ausiliarie, ovvero lavoratori che svolgono lavori qualificati richiedenti capacità specifiche semplici, adibiti ad operazioni di supporto caratterizzate da limitata complessità dei problemi da affrontare.
POLITICA DELL’IMPIEGO DEL PERSONALE CIVILE
5
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso 6. Misurazione dell’efficacia La realizzazione della politica deve essere misurabile e gli attori coinvolti devono adottare le misure correttive necessarie perché essa trovi piena attuazione.
Ne
deriva
l’esigenza
di
individuare
dei
misuratori
così
sintetizzati: -
ricognizione
delle
situazioni
di
impiego
confrontando
posizioni
organiche/esigenze funzionali/incarichi ricoperti; -
somministrazione di questionari che rilevino il livello di soddisfazione del benessere organizzativo ed individuale; in questo ambito si citano quali esempi: discontinuità negli incarichi,contenzioso, soddisfazione per il guadagno, sensazione di far parte di un team, relazioni interpersonali, valori organizzativi, soddisfazione per l’organizzazione, immagine del management, sentimento di inutilità;
-
rilevazione di dati (es.: tasso di assenteismo, numero di pratiche trattate, etc.) che consentano di misurare la produttività e quindi l’efficienza del sistema.
POLITICA DELL’IMPIEGO DEL PERSONALE CIVILE
6
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
POLITICA DELL’AVANZAMENTO 1. Che cos’è l’avanzamento L’avanzamento è la materia che disciplina la progressione di carriera del personale
militare
sulla
base
della
documentazione
matricolare
e
caratteristica nonché – per il personale navigante – del libretto di volo. La selezione del personale da promuovere al grado superiore, finalizzata a soddisfare le esigenze organiche e funzionali della Forza Armata, avviene attraverso l’applicazione di criteri generali stabiliti per legge. In tale procedimento coesistono l’interesse dell’Amministrazione e quello del personale ad una progressione di carriera garantita da scrutini equilibrati e basati sugli effettivi meriti. 2. Scopo della politica Lo scopo della politica dell’avanzamento è di fornire linee guida, nell’ambito dei principi e delle metodiche di selezione previsti dalla legge, al fine di ottimizzare la valutazione e lo sviluppo di carriera del personale. Una politica dell’avanzamento coerente e credibile, rispondente a criteri di meritocrazia, rappresenta un architrave della politica del personale, funzionale alla qualità dell’organizzazione e alla capacità dell’azione di comando. 3. I Responsabili -
STATO MAGGIORE DELL’AERONAUTICA – 1° Reparto: svolge un ruolo propositivo, in ambito interforze, diretto a razionalizzare la legislazione in materia ed un ruolo direttivo, in Forza Armata, teso alla promozione dei valori di riferimento per l’attività di valutazione a tutti i livelli. Pertanto lo SMA è responsabile di: •
elaborare proposte normative tese a migliorare il quadro legislativo e regolamentare in materia;
POLITICA DELL’AVANZAMENTO
1
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso •
sostenere l’attività di valutazione in F.A. attraverso ogni possibile ausilio tecnico per il militare che si trovi nella veste di compilatore o revisore di documenti caratteristici;
•
fornire linee d’indirizzo in materia di formazione e di impiego che tengano conto dei riflessi che tali attività hanno sull’avanzamento.
-
COMANDO SCUOLE DELL’A.M.: nel quadro della definizione delle politiche della formazione dell’A.M., è responsabile: •
dello sviluppo di sistemi di valutazione delle potenzialità e delle capacità del personale (con particolare riferimento alla leadership), in seno ai processi formativi iniziali ed avanzati degli Ufficiali, dei Sottufficiali e dei volontari di Truppa;
•
della valorizzazione, nell’ambito delle attività didattiche, dell’etica militare quale valore preminente anche in sede di apprezzamento valutativo.
-
D.I.P.M.A.: è responsabile – in coordinamento con gli Alti Comandi – dell’applicazione delle norme relative ai periodi di comando, di servizio e di attribuzioni specifiche del personale nonché dell’attuazione dei profili di carriera stabiliti dalle direttive d’impiego, ha il compito di valorizzare il fattore “impiego”, rendendolo funzionale sia allo sviluppo delle capacità del personale sia alle relative prospettive di carriera.
Infine, responsabili dell’attuazione della politica dell’avanzamento sono tutti i superiori gerarchici chiamati, secondo le norme e le dipendenze, ad esprimere i propri giudizi sul militare da valutare con consapevolezza ed obiettività.
POLITICA DELL’AVANZAMENTO
2
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso 4. Attuazione della politica Lo SMA individua, con la collaborazione degli altri responsabili, gli Obiettivi della Politica del Personale (OPP) per la realizzazione della politica dell’avanzamento, che presuppone una serie di interventi in diversi campi: -
intervenire sul quadro giuridico con proposte volte a semplificare i procedimenti di selezione;
-
accrescere, in considerazione della non adeguata conoscenza del quadro normativo vigente, l’informazione sullo stato giuridico e l’avanzamento in F.A. attraverso appositi strumenti di comunicazione interna;
-
diffondere una corretta cultura della valutazione, basata sull’onestà intellettuale e sulla responsabilità; ciò rappresenta un OPP grazie al quale ogni altro intervento incrementa le proprie possibilità di produrre effetti significativi;
-
verificare che nel sistema di valutazione dei vari momenti formativi siano salvaguardati i criteri di equità e meritocrazia; gli istituti di formazione assolvono a questo compito creando chiarezza, condivisione e fiducia nella rispondenza del sistema formativo ai citati criteri;
-
ottimizzare
il
processo
di
avanzamento
ai
livelli
dirigenziali
predisponendo specifiche modalità formative finalizzate all’acquisizione di competenze di leadership e manageriali; la scelta dei dirigenti rappresenta un ciclico “momento decisivo” per la F.A., che incide direttamente sulla qualità dell’organizzazione; -
dare effettiva rilevanza ai percorsi ed ai profili stabiliti dalle direttive in vigore ai fini di una coerente valutazione del personale, verificando che il personale abbia svolto gli incarichi previsti con particolare riferimento alla
partecipazione
ad
operazioni
fuori
area
e
in
area
interforze/internazionale. 5. Sviluppo delle attività Gli OPP sono declinati in Sottobiettivi attraverso Piani d’Azione (PdA) capaci di coinvolgere la Forza armata nel suo complesso. Essi sono diretti a:
POLITICA DELL’AVANZAMENTO
3
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
-
elaborare e sostenere proposte normative di ampio respiro, in grado di ottenere, nell’ambito del necessario confronto interforze, il consenso ed il supporto delle altre FF.AA.;
-
veicolare le informazioni sulle azioni intraprese fino al livello periferico, orientando in tal senso le articolazioni preposte alla comunicazione interna, per stimolare nel personale la percezione della corrispondenza tra impegno profuso e merito riconosciuto;
-
assistere i Comandanti nell’opera di sensibilizzazione del personale sul tema, facendo riferimento, oltre che alle istruzioni per la compilazione della documentazione caratteristica, al modello delineato nella “Risorsa Umana” della Politica del Personale;
-
responsabilizzare, valorizzandone il ruolo, gli operatori della formazione ed i membri delle commissioni d’esame dei corsi riguardo l’incidenza della loro attività e delle loro scelte sull’avanzamento. Gli operatori della formazione costituiscono un esempio per gli altri, in quanto la combinazione tra gli elementi “formazione – valutazione – meritocrazia” è presente nella loro quotidiana attività didattica e valutativa;
-
sviluppare tra il personale, ed in particolare tra gli ufficiali destinati a concorrere per i gradi dirigenziali, la consapevolezza dell’importanza della varietà delle esperienze (interforze, comando, fuori area ecc.) ai fini della valutazione e quindi dell’avanzamento. In particolare l’impiego fuori area rappresenta, per il personale, un momento importante di confronto, non solo tecnico ma anche etico, con le peculiarità della professione militare, in cui emerge la capacità di operare in modo interforze e interalleato.
6. Misurazione dell’efficacia La realizzazione dei piani d’azione implica una costante attività di verifica della loro rispondenza alle predefinite finalità, anche attraverso l’adozione del metodo delle “approssimazioni successive”. L’efficacia della politica deve pertanto essere misurata attraverso appositi indicatori. Alcuni esempi sono:
POLITICA DELL’AVANZAMENTO
4
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
-
per quanto riguarda l’ambito giuridico-amministrativo, l’incidenza dei ricorsi e la relativa percentuale di accoglimento con soccombenza dell’Amministrazione;
-
per ciò che attiene il processo di valutazione, la tempistica prevista per la
predisposizione
avanzamento
di
che
tutti
deve
gli
atti
necessari
tendenzialmente
ridursi
alle
procedure
affinché
di
all’inizio
dell’anno quadro di riferimento il processo risulti già terminato; -
questionari specifici che rilevano la soddisfazione del personale in merito alle procedure dell’avanzamento;
-
il numero dei quesiti in merito all’applicazione delle istruzioni dettate in materia di compilazione della documentazione caratteristica;
-
la
quantità
ed
il
tipo
di
rilievi
segnalati
dalle
commissioni
d’avanzamento; -
rilevamento statistico della distribuzione delle qualifiche finali e dei giudizi espressi nella documentazione caratteristica;
-
rilevamento statistico delle onorificenze e dei provvedimenti disciplinari adottati;
-
azioni volte a percepire in maniera diretta (auditing) gli effetti dell’avanzamento sulle varie tipologie di personale della F.A..
POLITICA DELL’AVANZAMENTO
5
ORIGINALE (r.b.)
SMA-ORD-001 Annesso
POLITICA DEL TRATTAMENTO ECONOMICO 1. Che cos’è il trattamento economico Il trattamento economico è l’insieme degli emolumenti in denaro (ad esempio lo stipendio) e di altri benefici che comportano dei vantaggi patrimoniali (come la concessione di alloggi di servizio, la somministrazione gratuita del vitto e del vestiario, ecc…), che vengono corrisposti al personale militare. 2. Scopo della politica La politica del trattamento economico indica le linee di indirizzo a cui informare l’azione dell’Aeronautica Militare nel proporre, interpretare e applicare
le
norme
di
trattamento
economico
del
personale,
per
promuovere i valori della Forza Armata, sostenerne l’azione di comando, l’efficacia operativa e l’efficienza. 3. I Responsabili I soggetti della Forza Armata che hanno specifiche competenze in materia sono: -
STATO MAGGIORE DELL’AERONAUTICA – 1° Reparto •
elabora e propone al Capo di SMA la politica del trattamento economico del personale militare in relazione alle peculiari esigenze della Forza Armata;
•
predispone e propone allo Stato Maggiore della Difesa, per il necessario vaglio interforze, l’introduzione di nuove norme o la modifica della normativa vigente. Per assolvere a questo compito, recepisce le esigenze da soddisfare e le indicazioni riferite a eventuali difficoltà applicative della normativa vigente, studiando le necessarie azioni correttive;
POLITICA DEL TRATTAMENTO ECONOMICO
1
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso •
predispone, relativamente al personale non contrattualizzato1, una serie di proposte (piattaforma programmatica) che trasmette allo Stato
Maggiore
della
Difesa,
illustrandola
preventivamente
al
CO.CE.R.2 di Forza Armata;
-
COMANDI DI VERTICE I Comandi di Vertice partecipano alla formazione della politica del trattamento economico: •
recependo le esigenze funzionali dei Reparti dipendenti;
•
valutando le istanze del personale, avvalendosi anche dell’attività di proposizione
che
svolgono
gli
organi
della
Rappresentanza
Intermedia. Gli AA.CC. svolgono un importantissimo ruolo di “raccordo” tra le esigenze della base e gli Organi di Vertice, verso cui veicolano proposte e suggerimenti. 4. Attuazione della politica Gli Obiettivi della Politica del Personale (OPP) verso cui indirizzare l’attività della F.A. per concretizzare la politica del trattamento economico sono: -
conseguire un livello equo di remunerazione in riferimento allo status di militare, alla professionalità e all’impiego, rendendo tale livello di remunerazione
funzionale
all’efficacia
dell’azione
di
comando
e
direttamente collegata all’efficienza della Forza Armata; -
pervenire ad un maggiore coinvolgimento degli Organi di Vertice della Forza Armata nei lavori di concertazione disciplinati dal D.Lgs. n.
1 2
Ufficiali Generali, Colonnelli e Volontari di Truppa non in servizio permanente. La Rappresentanza Centrale A.M. elabora, definisce e propone, anche sulla scorta degli input ricevuti dalla corrispettiva componente intermedia e di base, una piattaforma programmatica da presentare nell’ambito della Rappresentanza Militare Interforze. Partecipa, sia come componente del CO.CE.R. Interforze sia come autonoma Sezione di Forza Armata, alla formazione del provvedimento di concertazione normativa ed economica del personale direttivo e non direttivo delle Forze Armate. POLITICA DEL TRATTAMENTO ECONOMICO
2
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso 195/19953, introducendo una modifica legislativa che preveda la competenza di ogni Stato Maggiore a partecipare a tutte le fasi della concertazione; -
prevedere l’introduzione di una concertazione di 2° livello con cui, nell’ambito di principi fissati a livello interforze, possano essere previste modalità applicative di norme adattate alle esigenze della Forza Armata, funzionali al conseguimento di una maggiore efficacia ed efficienza dello strumento aerospaziale;
-
prevedere istituti di trattamento economico accessorio improntati ad una distribuzione di risorse su base meritocratica e in un’ottica premiale.
5. Sviluppo delle attività La F.A. deve assumere un ruolo attivo nel procedimento di concertazione, in cui le politiche individuate a livello interforze si concretizzano in atti normativi,
evitando
che
taluni
provvedimenti
non
rispondano
alla
peculiarità della Forza Armata e determinino difficoltà e incongruenze in relazione alla successiva applicabilità. Gli OPP vengono declinati in Sottobiettivi attraverso Piani d’Azione (PdA) che dovranno: -
introdurre una procedura semplificata di estensione al personale militare dirigente
(Generali
e
Colonnelli)
dei
provvedimenti
di
carattere
economico e normativo riconosciuti ad altre categorie contrattualizzate (personale da T.Col. ad Aviere Capo); -
adeguare il trattamento economico del personale volontario non in servizio permanente prevedendo una forma di “aggancio” automatico ad alcune norme di carattere economico e normativo disciplinate con i provvedimenti di concertazione del personale direttivo e non direttivo;
3
Decreto Legislativo 12 maggio 1995 n. 195 concernente “Attuazione dell’Articolo 2 della Legge 6 marzo 1992, n.216, in materia di procedure per disciplinare i contenuti del rapporto di impiego del personale delle Forze di Polizia e delle Forze Armate”. POLITICA DEL TRATTAMENTO ECONOMICO
3
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
-
cercare la convergenza degli altri Stati Maggiori in merito alla partecipazione diretta degli Organi di Vertice delle FF.AA. ai lavori di concertazione;
-
intervenire sulla comunicazione interna predisponendo strumenti, ove possibile
periodici,
di
informazione
del
personale
in
merito
ai
provvedimenti definitivi ed in itinere nel settore del trattamento economico. 6. Misurazione dell’efficacia La misurazione dell’efficacia della politica del trattamento economico sopra delineata deve essere orientata a valutare la misura in cui: -
le
proposte
avanzate
dallo
SMA
si
traducono
in
provvedimenti
normativi; -
i provvedimenti di trattamento economico sono recepiti dal personale.
A tal fine sono utilizzati alcuni indicatori di tipo quantitativo e qualitativo. I primi rilevano se il trattamento economico del personale militare si incrementa, in termini relativi, più o meno rispetto ad altri settori del pubblico impiego, utilizzando le rilevazioni economico-statistiche che gli organi istituzionalmente preposti (ISTAT, ARAN, Ministero del Tesoro, Ragioneria Generale dello Stato, ecc…) pubblicano periodicamente. Tali indicatori non rivelano però la “percezione” che il personale militare ha rispetto al trattamento economico di cui è destinatario. A tal fine è necessario utilizzare una serie di altri “sensori” che possano captare eventuali aree di criticità. Un possibile indicatore in questo senso è rappresentato dal contenzioso esistente in determinate aree, cui possono essere associate rilevazioni “ad hoc”, sotto forma di questionari/interviste somministrate, in forma anonima, al personale.
POLITICA DEL TRATTAMENTO ECONOMICO
4
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
POLITICA DELLA RAPPRESENTANZA MILITARE 1. Che cos’è la rappresentanza militare La
“rappresentanza
militare”
è
una
parte
dell’ordinamento
militare
attraverso cui il personale, per il tramite dei propri “rappresentanti”, esprime le sue istanze e partecipa ai processi di formazione delle decisioni delle autorità militari e politiche istituzionalmente tenute alla cura delle questioni del personale nelle materie di propria competenza. Essa realizza il principio costituzionalmente sancito che informa le Forze Armate allo spirito democratico della Repubblica e si basa sui valori di intensa partecipazione collaborativa e di franco confronto dialettico tipici della risorsa umana dell’Aeronautica Militare. 2. Scopo della politica Per promuovere una rappresentanza aderente alle esigenze di funzionalità della F.A., la politica definisce le linee di indirizzo e gli strumenti attuativi nell’approccio e nello sviluppo delle relazioni tra l’AM, i vari organismi della rappresentanza e lo Stato Maggiore della Difesa. 3. I Responsabili Le articolazioni della Forza Armata ai vari livelli che hanno specifiche competenze in materia di Rappresentanza Militare sono: -
STATO MAGGIORE AERONAUTICA – 1° Reparto che •
propone
provvedimenti
legislativi
relativi
all’istituto
della
rappresentanza militare ed esprime valutazioni su quelli elaborati in ambito interforze; •
propone le iniziative necessarie allo sviluppo della politica della rappresentanza;
•
elabora le risposte alle deliberazioni del Co.Ce.R. AM in armonia alle direttive della F.A. nello specifico settore, avviando le iniziative correlate;
POLITICA DELLA RAPPRESENTANZA MILITARE
1
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso •
concorda con l’UCSMA ed il 5° Reparto le norme di linguaggio da utilizzare nei rapporti con la rappresentanza e nella comunicazione al personale.
-
COMANDI DI VERTICE SEDE DI Co.I.R.1 attuano, attraverso gli Uffici P.Uma.S.S., la politica della rappresentanza nelle relazioni con i Co.I.R. •
analizzano le delibere prospettate dai rispettivi Consigli Intermedi;
•
elaborano le risposte alle istanze;
•
emanano, per gli Enti dipendenti, eventuali disposizioni integrative delle linee di indirizzo delineate nella politica;
•
assumono le opportune iniziative in applicazione della politica di Forza Armata.
-
ENTI/REPARTI
SEDE
DI
Co.Ba.R.
attuano,
attraverso
le
sezioni
P.Uma.S.S., la politica elaborata dallo SMA e le eventuali disposizioni integrative emanate dai Comandi di Vertice nelle relazioni con i Co.Ba.R.: •
analizzano le delibere prospettate dai rispettivi consigli di base;
•
elaborano le risposte alle istanze;
•
assumono le opportune iniziative in applicazione della politica di Forza Armata;
•
interessano le SS.AA. per le questioni che eccedono le loro competenze o ritenute di particolare rilevanza.
4. Attuazione della politica Gli Obiettivi della Politica del Personale (OPP) verso cui indirizzare l’attività della F.A. per concretizzare la politica della rappresentanza si basano su tre principi fondamentali:
1
Nell’ordinamento della F.A. sono sede di COIR il CSA, il CLOG e il CSAM.
POLITICA DELLA RAPPRESENTANZA MILITARE
2
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
-
il rispetto della peculiarità militare: la peculiarità militare poggia sulla grande responsabilità che la Costituzione affida alle Forze Armate, strumento del monopolio della forza che lo Stato assume a tutela e difesa dei suoi cittadini. Da essa hanno origine le limitazioni ai diritti costituzionali dei militari, tese a proteggere la neutralità e la coesione delle Forze Armate rispetto a interessi diversi da quelli generali. L’elevatissimo valore sociale di questi principi impone la massima attenzione alla loro protezione. Per questo è necessario che la rappresentanza conservi il carattere unitario e interno alla istituzione militare;
-
la reale rappresentatività del personale: perché i rappresentanti esprimano i reali interessi del personale, è innanzitutto necessario che la sua partecipazione alle questioni di Forza Armata e quindi alla rappresentanza militare, anche attraverso le elezioni, sia promossa il più possibile, affinché sia sentita come valore. Questo, e la messa a punto di meccanismi elettorali e gestionali che garantiscano l’effettiva rappresentatività del personale, costituiscono pilastri a sostegno della coesione e della neutralità della F.A.. Infatti, in presenza di carenze nella partecipazione o di meccanismi elettorali che permettono di eleggere candidati con pochi voti, esiste il concreto rischio di una deriva dei rappresentanti verso interessi terzi, estranei a quelli del personale militare. Di contro, l’esperienza insegna che quando a una buona azione di comando si affianca una effettiva rappresentanza degli interessi reali e
profondi
del
personale,
si
ingenera
un
circolo
virtuoso
tendenzialmente autocorrettivo, nel migliore interesse della Forza Armata e del personale; -
l’efficacia della rappresentanza: essa va intesa come attribuzione di competenze idonee a tutelare il personale. A tal riguardo, il primo investimento deve essere diretto alla qualità della azione di comando e della rappresentanza. Infatti, il personale della Forza Armata è rappresentato, a tutti i livelli, dai comandanti e dalla rappresentanza
POLITICA DELLA RAPPRESENTANZA MILITARE
3
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso militare. Tutta la catena gerarchica dunque, dal vertice alla periferia più distante e a tutti i livelli, deve prestare una grande attenzione alle problematiche del personale. A tal fine la Rappresentanza Militare, quale strumento di espressione delle istanze della base, deve essere sistematicamente
promossa
come
fondamentale
componente
del
governo del personale, fino ad avere i migliori rappresentanti e una eccellente rappresentatività. Da questi principi discendono i seguenti OPP:
-
RIFORMA DELLA RAPPRESENTANZA MILITARE: la riforma della R.M. costituisce un tema molto sentito sia nelle FF.AA. e per i delegati degli organismi di rappresentanza ad ogni livello, sia per le forze politiche. I nodi principali da affrontare nel riordino dell’istituto riguardano i seguenti aspetti: la configurazione e la natura della R.M., la definizione delle materie di propria competenza, la determinazione di un nuovo ed accresciuto ruolo nelle procedure di concertazione, l’individuazione di un “sistema
elettorale”
che
consenta
l’emersione
delle
figure
più
rappresentative. Su questi aspetti è stata sviluppata una riflessione tesa a un disegno complessivo di una nuova Rappresentanza, tale da essere di ausilio all’azione dei Comandanti e garantire al meglio la salvaguardia degli interessi collettivi. I lineamenti di tale progetto sono: ●
delineare un istituto interno alla F.A., ancorché dotato di autonomia gestionale e finanziaria nel quadro delle risorse allocate dalle FF.AA.. E’
opportuno
che
esso
conservi
l’originaria
prospettiva
di
collaborazione con l’autorità militare attraverso l’esercizio di funzioni propositive e consultive; ●
riconoscere nuove competenze agli organismi di rappresentanza, e specificamente: (1) un ruolo partecipativo nelle scelte dell’autorità militare per le materie che si riflettono sul benessere del personale. In ogni
POLITICA DELLA RAPPRESENTANZA MILITARE
4
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso caso,
per
un’efficace
opportunamente militare
alcuni
restare settori
azione
di
prerogativa specifici
comando, esclusiva
(per
devono
dell’autorità
esempio,
impiego
e
formazione); (2) una funzione consultiva preliminare all’avvio dei provvedimenti normativi
d’iniziativa
governativa
afferenti
alle
materie
di
procedure
di
competenza della R.M.; ●
assegnare
al
COCER
un
ruolo
“attivo”
nelle
concertazione. E’ necessario, altresì, che la riforma riesca a coniugare le esigenze di consentire la massima rappresentatività del personale
militare
insieme
a
quelle
di
assicurare
una
piena
partecipazione degli Stati Maggiori di F.A. durante la concertazione; ●
definire un nuovo sistema elettorale che possa favorire l’emersione di figure fortemente rappresentative e valorizzi il rapporto di fiducia tra la base e i candidati. Esso potrebbe realizzarsi introducendo un sistema di elezione meno mediato, ove i delegati COBAR eleggano direttamente i delegati dei COIR e del COCER.
Il raggiungimento di questo OPP consentirebbe di mantenere l’originaria prospettiva
di
collaborazione/concertazione,
piuttosto
che
di
contrapposizione/contrattazione tra Amministrazione e Rappresentanza, onde garantire un equilibrio costante fra la tutela degli interessi collettivi e la piena operatività dello strumento militare.
-
PROMOZIONE DI UNA CULTURA E DI UNA SENSIBILITA’ NUOVA VERSO L’ISTITUTO DELLA RAPPRESENTANZA MILITARE Per conseguire tale OPP occorre intervenire incidendo nell’ambito della formazione continua dei Comandanti e del personale a tutti i livelli, dalle scuole ai seminari di aggiornamento, focalizzando la problematica della Rappresentanza Militare insieme a quella dell’azione di comando e della comunicazione interna.
POLITICA DELLA RAPPRESENTANZA MILITARE
5
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
5. Misurazione dell’efficacia L’efficacia della politica della rappresentanza deve essere sistematicamente misurata, per evidenziare aree di miglioramento e valorizzare i punti di forza. Idonei indicatori della politica sono: -
verifica con periodicità annuale delle azioni svolte in direzione della riforma dell’istituto della R.M.. A tal riguardo, utili elementi di valutazione, da considerare sul piano qualitativo oltre che quantitativo, sono soprattutto le iniziative propositive presso lo SMD e gli esiti derivanti dall’eventuale partecipazione a Gruppi di Lavoro Interforze o iniziative di vario tipo per l’elaborazione di progetti di riforma;
-
misurazione con periodicità annuale della partecipazione, in qualità di relatore in materia di Rappresentanza Militare, di personale qualificato a briefing, corsi e seminari per frequentatori di ogni tipologia;
-
la percentuale di votanti sul totale degli aventi diritto al voto nelle elezioni generali della rappresentanza;
-
la percentuale di schede nulle e bianche sul totale delle schede di voto;
-
il monitoraggio delle delibere del Co.Ce.R. AM e verifica costante, anche attraverso misurazioni numeriche, delle delibere che danno origine ad azioni della F.A. capaci di produrre effettivi positivi.
POLITICA DELLA RAPPRESENTANZA MILITARE
6
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
POLITICA DELLE FORZE DI COMPLETAMENTO 1. Cosa sono le forze di completamento Sono forze formate da personale in congedo, disponibile al richiamo ed all’impiego, dalle quali attingere elementi selezionati da affiancare al personale in servizio permanente, per determinati periodi di tempo ed in presenza di una adeguata capacità finanziaria, al fine di completare le unità in
Patria
o
al
di
fuori
del
territorio
nazionale.
Presupposto
per
l’appartenenza alle F.d.C. è la volontarietà, intesa non soltanto come dichiarata disponibilità al richiamo ed all’impiego ma anche come volontà di rendere un servizio utile al Paese attraverso un impegno concreto. 2. Scopo Lo scopo è definire gli indirizzi generali per dotare la F.A. di un adeguato bacino di personale volontario che, attraverso piani preordinati e procedure standardizzate, possa essere selezionato, richiamato ed efficacemente impiegato. Nell’ambito di questo “contenitore di forze” si intende, inoltre, istituire una Riserva Selezionata idonea a soddisfare eventuali necessità di professionalità elevate e particolari, non sempre disponibili in F.A.. 3. I Responsabili Gli enti responsabili dello svolgimento delle funzioni necessarie alla realizzazione di adeguate F.d.C. che devono garantire il regolare e completo espletamento di procedure che coinvolgono l’intera F.A. ai vari livelli sono: -
STATO MAGGIORE AERONAUTICA, a cui compete: a. la redazione di una direttiva SMA di riferimento; b. la quantificazione delle forze in funzione delle disponibilità finanziarie previste nella Forza Bilanciata; c. l’individuazione delle professionalità da selezionare per quanto attiene alla Riserva Selezionata con relativa attività promozionale;
POLITICA DELLE FORZE DI COMPLETAMENTO
1
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso
-
D.I.P.M.A., a cui è richiesto un accurato lavoro diretto sia a definire le esigenze e priorità d’impiego (quali reparti, quante e quali posizioni, quali periodi, ecc.), sia ad individuare le disponibilità (qualità e quantità) più rispondenti alle esigenze della F.A.;
-
REGIONI AEREE, a cui è devoluto il compito di raccogliere le disponibilità e la documentazione, tenendo i rapporti con il personale ed assumendo
per
esso,
trattandosi
di
personale
in
congedo,
il
fondamentale ruolo di interfaccia per le attività connesse con il richiamo (convocazioni, invio a visite mediche, ecc.); -
ALTI COMANDI E RR.AA., che, per quanto di competenza, valutano le esigenze prospettate dai reparti dipendenti al fine di rappresentare alla DIPMA ed allo SMA una situazione compatibile con il quadro giuridico e finanziario;
-
REPARTI PERIFERICI, che coadiuvano, a livello locale, le RR.AA. nella raccolta delle disponibilità e nel mantenimento dei contatti con il personale
facente
parte
delle
F.d.C.,
occupandosi
direttamente
dell’addestramento e dell’impiego.
4.
Attuazione della politica Le Forze di Completamento volontarie dell’A.M., che consentono di mantenere un’importante forma di contatto tra il mondo militare e la società civile, sono basate: -
sul rapporto diretto e aperto tra la F.A. ed il Paese, in virtù del dettato costituzionale in tema di difesa della Patria;
-
sull’adozione dell’aggiornato concetto di Completamento, riferito ai soli enti e reparti in vita e limitato a specifiche esigenze operative, addestrative e di supporto;
-
sulla figura del “riservista”, militare volontario che sin dal tempo di pace può essere impiegato per esigenze operative, addestrative e di supporto, in territorio nazionale o all’estero, per poi essere restituito all’attività professionale civile.
POLITICA DELLE FORZE DI COMPLETAMENTO
2
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso L’Aeronautica Militare pertanto definisce gli Obiettivi della Politica del Personale (OPP) finalizzati a: -
ricercare, tra le disponibilità di personale in congedo (non assoluto) a far parte delle Forze di Completamento, gli elementi in possesso delle peculiarità necessarie alla F.A. in termini di valori etici, capacità, competenze e specializzazioni;
-
creare, all’interno delle F.d.C., una Riserva Selezionata, orientando parte della politica del Completamento verso l’individuazione di figure professionali non tradizionalmente militari ma necessarie per adeguare l’organizzazione agli impegni oggi richiesti;
-
determinare le condizioni per impiegare anche soggetti senza un passato militare ma in possesso di professionalità elevate e particolari;
-
conferire alle F.d.C. una “dimensione” altamente professionale, con connotati attraenti per una parte qualificata dell’opinione pubblica e quindi spendibile, per l’A.M., in modo positivo anche dal punto di vista dell’immagine.
5. Sviluppo delle attività La politica delle Forze di Completamento si realizza mediante un percorso, basato sull’organizzazione esistente, che partendo dall’individuazione delle necessità e dalla verifica delle disponibilità, attraverso la selezione e l’addestramento giunga all’effettivo impiego del personale, principale fonte di indicazioni per il controllo dei risultati e per eventuali interventi correttivi. Gli OPP vengono declinati in Sottobiettivi attraverso Piani d’Azione (PdA) finalizzati a rendere le Forze di Completamento: -
compatibili: il disegno di criteri generali, procedure, strumenti e modalità attuative deve essere posto in essere nell’ambito del quadro legislativo vigente e dell’organizzazione di F.A. esistente;
-
efficaci: idonee ad assicurare un bacino ampio e diversificato per mettere la F.A. in grado di operare delle scelte mirate e completare con
POLITICA DELLE FORZE DI COMPLETAMENTO
3
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso “la persona giusta al posto giusto” i reparti in cui è stata individuata la specifica carenza; -
strutturate: organizzate attraverso piani prestabiliti di raccolta delle disponibilità,
di
individuazione
delle
necessità,
di
selezione,
addestramento e impiego del personale; -
organiche:
le
caratteristiche
della
risorsa
umana
A.M.
sono
perfettamente sovrapponibili al personale “riservista” e ne definiscono l’identità esattamente
come
accade
per
il
personale
in
servizio
permanente; -
visibili: oggetto di attività di comunicazione e divulgazione, nonchè di opportune iniziative promozionali finalizzate sia al reclutamento sia ad una adeguata valorizzazione che abbia lo scopo di creare una solida tradizione, apprezzata all’interno ed all’esterno della F.A.;
-
controllabili: sottoposte a processi di verifica che ne misurino, dalla predisposizione
all’impiego,
l’effettiva
rispondenza
alle
predefinite
necessità. I Sottobiettivi discendenti dagli OPP devono tener conto di una serie di fattori specifici, anche innovativi. Le professionalità da ricercare per la formazione della Riserva Selezionata rappresentano, in questo senso, un indicatore del grado di apertura mentale richiesta: giornalisti, psicologi, interpreti, esperti di diritto internazionale e umanitario sono alcuni esempi dei “riservisti” del futuro, e la loro appartenenza alla F.A. permette un processo di reciproco arricchimento, umano e professionale. Pertanto: -
un’adeguata comunicazione interna deve preparare il personale in servizio permanente dei reparti “completati” a cogliere le opportunità di crescita e di scambio;
-
è fondamentale, per “ricordare” e “motivare”, il mantenimento dei rapporti con il personale in congedo che ha dato la propria disponibilità al richiamo ed il relativo coinvolgimento, una volta richiamato, nelle attività in cui si rafforza lo spirito di corpo ed il senso di appartenenza (cerimonie, manifestazioni, feste di Corpo, ecc.);
POLITICA DELLE FORZE DI COMPLETAMENTO
4
ORIGINALE
SMA-ORD-001 Annesso altrettanta importanza riveste l’immagine che l’Organizzazione sa dare
-
di sé, in termini di prontezza e flessibilità, nelle procedure di selezione e richiamo, evitando farraginose burocrazie che potrebbero allontanare anche i più volenterosi. 6. Misurazione dell’efficacia Particolare importanza assume il mantenimento di un rapporto coerente tra esigenze reali e richiami che, in relazione ai Sottobiettivi appositamente individuati, si realizza attraverso un sistema di verifica dell’effettiva rispondenza degli impieghi alle necessità. I passaggi del “percorso dedicato”, dalla predisposizione all’impiego, delle F.d.C., permettono di affiancare un indicatore di efficacia ad ogni momento dell’iter: il rapporto tra la quantificazione delle esigenze e la forza che il bilancio
-
permette di utilizzare; il rapporto tra la quantificazione delle esigenze e le disponibilità al
-
richiamo; il rispetto dei tempi per la quantificazione delle esigenze in rapporto alle
-
scadenze per la presentazione della “Fo.Bi.”1; -
la varietà delle professionalità del personale disponibile al richiamo ed il relativo confronto con le esigenze da soddisfare della F.A.;
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la redazione di questionari e rapporti, allo scopo di creare un flusso di informazioni “di ritorno”, curando in particolare il grado di soddisfazione reciproca reparto – riservista.
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Per Forza Bilanciata si intende il valore medio del personale militare in servizio della F.A. previsto per ciascun anno. POLITICA DELLE FORZE DI COMPLETAMENTO
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ORIGINALE (r.b.)