Bâtiment actualité LE JOURNAL DES ARTISANS ET DES ENTREPRENEURS
13 MARS 2012 — N° 5
FÉDÉRATION FRANÇAISE DU BÂTIMENT
SUPPLÉMENT
Les stratégies gagnantes face à la crise p. 3 Une gestion saine
p. 7 Une organisation sans faille
p. 11 p. 12 p. 9 p. 10 p. 13 Gérer la Une nouvelle Accompagner Revoir Innover ses clients son offre croissance clientèle
p. 14 Travailler ensemble
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© Philippe Bauduin
ÉDITORIAL
Alain Bethfort
Être solide et regarder loin
Président du conseil de l’artisanat de la FFB
Une gestion saine . . . . . . . . . p. 3-6 La gestion des comptes clients La trésorerie La maîtrise des coûts Les prix et conditions de paiement
Une organisation sans faille . . . . . . . . . . . . . . . . p. 7-8 Recentrage et efficacité Un suivi de chantier performant Une communication interne transparente Former pour anticiper
Tout le monde s’accorde à dire que le bâtiment est en mutation. Des changements sont à l’œuvre, qui vont profondément modifier le quotidien des entreprises. Cette situation est renforcée par la conjoncture économique actuelle tendue. Comme dans toute rupture, les entreprises doivent anticiper un peu, tel un conducteur qui ne doit pas attendre d’être au milieu d’un virage serré pour rétrograder et tourner le volant. Aujourd’hui, nous devons regarder par-dessus l’obstacle. Nous devons anticiper l’après-crise avec un mot d’ordre, « être solide et regarder loin ».
Une nouvelle clientèle . . . . . . p. 9 Trouver de nouveaux clients Développer son fichier client Mobiliser son réseau
Être solide signifie renforcer les fondamentaux de l’entreprise, et en particulier tout ce qui touche à la gestion (trésorerie, rentabilité, coûts…).
Accompagner ses clients . . . p. 10
Regarder loin, c’est avoir la capacité d’imaginer son entreprise et sa clientèle demain, réfléchir à sa stratégie et à son développement.
Privilégier la qualité de service Présenter une offre plutôt qu’un devis
Revoir son offre . . . . . . . . . . . . p. 11 Être au service du client et innover Proposer une gamme de prestations
Gérer la croissance . . . . . . . . . p. 12 Se faire accompagner
Innover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 13 Diversifier son activité
Travailler ensemble . . . . . . . . p. 14 Proposer un interlocuteur unique Se former avant tout
Les cinq commandements d’une stratégie gagnante . . . p. 15
Crédits photo : laurent hamels/Fotolia Hemera - iStockphoto - Comstock Imprimé sur papier certifié PEFC avec des encres végétales
Pour ce faire, des outils existent. Voici dans ce supplément des idées, des parcours, des solutions pour construire votre stratégie gagnante face à la crise.
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ENTRETIENS AVEC
Guylaine Bouclet Cogérante SARL Étienne Bouclet 6 salariés Métallerie Loir-et-Cher
Jacques Lavergne
Face à la crise…
Une gestion saine
Dirigeant Groupe LAM’s 40 salariés Électricité, domotique, rénovation énergétique, second œuvre Haute-Garonne
La gestion des comptes clients Épurez les comptes clients ! Pistez les factures impayées, faites des relances téléphoniques (avec le sourire !). Chaque chantier doit faire l’objet d’un suivi rigoureux des règlements. Pour cela, une procédure simple peut être créée permettant d’enclencher la facturation et son envoi dès la réception du chantier. Des alertes de relance peuvent être installées ainsi que des contrôles pour s’assurer des encaissements.
Jacques Lavergne Nous avons mis en place un processus de relance auprès de nos clients. Nos factures précisent, bien sûr, les délais légaux de 45 jours fin de mois. Après la fin de ce délai, nous envoyons un premier courrier ou mail pour rappeler cette échéance. Huit jours après, nous expédions un rappel explicite avec l’intitulé « impayé ». Il peut s’ensuivre, une dizaine de jours plus tard, une mise en demeure. Aujourd’hui, les clients paient de plus en plus tard, il nous faut donc aller chercher l’argent ! Notre nouveau système de gestion me permet de faire un point avec les chargés d’affaires et d’avoir une vue d’ensemble et détaillée des créances. Nous n’avons pratiquement pas d’impayés et le poste des créances clients a diminué de plus de la moitié. En fonction du chiffre d’affaires, cela peut représenter une somme importante.
Guylaine Bouclet Il m’est arrivé de faire appel à l’assistance juridique proposée dans le cadre de notre contrat d’assurance. Dans le cas d’un litige avec un client, ce service peut orienter vers la bonne démarche à effectuer ou la bonne personne à contacter. Il peut aussi se charger d’envoyer lui-même des courriers (amiables) aux clients ou fournisseurs.
Cela permet de ne pas se perdre dans des procédures dont nous ne sommes pas spécialistes et d’avoir un impact plus fort auprès du créancier, qui a le sentiment d’être sollicité par une « instance supérieure ». Sur des cas plus litigieux, d’ordre technique notamment, ce sont les experts respectifs des deux parties qui, sur place, trouvent un accord amiable.
L’avis de l’expert : Anne-Lise Courault, CGA BTP • Mettez à jour votre comptabilité, idéalement chaque jour ou chaque semaine : saisissez vos factures d’achat et de vente et faites vos rapprochements bancaires. Cela vous permet d’avoir les informations en temps réel et de prendre les bonnes décisions rapidement. • Essayez de vous assurer que vos clients sont solvables avant de commencer un chantier et faites systématiquement une facture d’acompte et des factures intermédiaires. • Vous pouvez faire des relances clients à partir de la « balance âgée » qui sort automatiquement de la comptabilité (chaque logiciel de comptabilité et de gestion possède un module spécifique). • La balance âgée permet de contrôler les retards de paiement. Elle consiste en une ventilation des créances par date d’échéance sous forme d’un tableau comportant une ligne par compte et une colonne par mois.
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La trésorerie
Effectuez un suivi régulier et anticipez les tensions financières
Vous devez être en mesure de préciser votre solde bancaire à n’importe quel moment, mais aussi de faire une projection de votre trésorerie. Pour cela, il vous faut connaître l’ensemble des frais mensuels, les chantiers à venir et le type de fournisseurs qu’ils concernent. Vous pourrez alors prévoir plus sereinement vos besoins, ponctuels ou récurrents, plusieurs semaines ou mois à l’avance, et trouver les solutions adéquates (escompte, Dailly, prépaiement, affacturage, avance…). Utilisez les outils qui vont sécuriser votre trésorerie (caution de retenues de garantie, garantie de paiement, assurance crédit).
Jacques Lavergne J’ai choisi de favoriser les virements plutôt que les traites. Avec les fournisseurs, cela me permet de gagner un à deux jours. Avec les clients, c’est plus difficile, et leurs modes de règlement sont plus diversifiés. Au demeurant, il me semble que les banques sont plus frileuses avec la Dailly. Précisons que j’ai trois activités [trois entreprises, ndlr], et aussi trois banques… Je ne voulais pas dépendre d’une seule. Par ailleurs, notre système de gestion me permet d’avoir un suivi journalier des devis en demande, de ceux validés chaque semaine, et d’établir les budgets prévisionnels pour chacun. J’effectue des prévisions d’activité mensuelles et trimestrielles, et j’en fais un suivi.
Guylaine Bouclet Mon objectif est bien évidemment de faire en sorte que mes clients paient, avant de payer les fournisseurs ! Chaque mois, ma comptabilité à jour me permet de faire une projection de la trésorerie, en regroupant le carnet de chantier, les prévisions de vente et mes frais généraux.
Même si, aujourd’hui, ma trésorerie est saine, je vais l’informatiser pour gagner du temps, connaître immédiatement mes disponibilités. J’établis aussi, chaque semaine, un planning de livraison fournisseurs pour éviter de stocker produits et matériaux.
Établissez un prévisionnel détaillé qui rassurera votre banquier !
L’avis de l’expert : Anne-Lise Courault, CGA BTP Le besoin en fonds de roulement (BFR) est la clé d’une gestion saine. Il s’agit, en fait, de la somme de liquidités nécessaire pour faire tourner votre entreprise, c’est-à-dire pour acheter vos stocks et matières premières, faire fonctionner vos machines, rémunérer vos salariés. En attendant d’être payé par vos clients, le fonds de roulement va couvrir le décalage de trésorerie entre les dépenses indispensables au fonctionnement de l’entreprise et l’arrivée des recettes soumises aux aléas des délais de règlement. Ce BFR peut être financé par des crédits courts terme adaptés et des garanties de type Dailly, ou bien par les fonds de l’entreprise (fonds propres). Pour calculer le BFR, il convient de chiffrer, si possible à leur niveau maximal (généralement en fin d’année ou en fin de pointe d’activité saisonnière) : • les stocks de matières premières dont l’entreprise devra disposer à tout moment, en tenant compte des cadences d’approvisionnement, des contraintes de fabrication et du niveau d’activité ; • le montant des « créances clients » en attente de règlement, évaluées TTC. Ce montant est, bien sûr, fonction de l’importance du chiffre d’affaires (cf. compte de résultat prévisionnel), mais aussi du délai qui s’écoule entre la livraison et le règlement par le client (délai de facturation et délai de règlement) ; • le montant des « crédits fournisseurs » évalués TTC, qui correspond aux délais de paiement accordés par les fournisseurs et qui est donc fonction du volume des achats ; • le montant des dettes fiscales et sociales. BFR = stocks + créances clients – dettes fournisseurs – dettes fiscales – dettes sociales.
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Pour en savoir plus, reportez-vous au supplément de Bâtiment actualité n° 17, « Devenez un bon acheteur et sortez gagnant d’une négociation », paru le 11 octobre 2011
Bâtiment actualité LE JOURNAL DES ARTISANS ET DES ENTREPRENEURS
11 OCTOBRE 2011 — N° 17
SUPPLÉMENT
Devenez un bon acheteur et sortez gagnant d’une négociation p. 5 Les qualités principales d’un bon acheteur
La maîtrise des coûts
Identifiez les dépenses les plus importantes, ainsi que les plus récurrentes. Renégociez-les et, si besoin, trouvez d’autres fournisseurs, solutions ou services supplémentaires à qualité et prix égaux.
Peut-être est-ce le moment de reconsidérer l’ensemble de votre politique fournisseurs de matériaux, pour sélectionner les vrais partenaires (anciens ou nouveaux), et faire évoluer tarifs, services de livraison, conditions de règlement. Par ailleurs, payez-vous le juste prix pour vos assurances ? Quelles Explorez ce que proposent les garanties avez-vous initialement coopératives ou centrales d’achat souscrites et comment sécurilocales. ser encore mieux vos activités Cette sélection de fournisseurs d’aujourd’hui ? peut même soulever la question stratégique de l’offre et de son positionnement.
p. 8 Sélectionnez vos fournisseurs
p. 11 Les groupements d’achat et les costkillers
Optimisez votre marge et votre rentabilité
Lorsque la demande et les prix sont sous tension, la santé de l’entreprise nécessite un passage en revue des charges et achats. L’objectif : identifier ce que vous pouvez renégocier, changer ou améliorer. Mais attention, derrière des chiffres se cachent des personnes, produits et services clés pour la stratégie de l’entreprise… On ne peut pas tout renégocier, à n’importe quel prix !
Les achats et matériaux
p. 8 Faites la chasse aux dépenses
Guylaine Bouclet Chaque année, je fais un point avec mon expert-comptable pour comparer l’exercice écoulé avec les précédents, et pour se projeter sur l’année à venir. Cela me permet de budgéter mes charges et de piloter mes dépenses, et, à mesure que l’année avance, de me tenir à ce niveau de charge, qui conditionne en partie notre rentabilité.
Pour en savoir plus en matière d’assurance, consultez le guide Les 100 réponses à vos questions d’assurance, disponible auprès de votre fédération
Je contrôle donc tous les mois ces frais généraux en plus de mes tableaux de bord où figurent les SIG (soldes intermédiaires de gestion, qui donnent, entre autres, un état de la marge et du résultat d’exploitation). Ces tableaux de bord sont indispensables au chef d’entreprise, même s’ils sont produits par un tiers, car ils permettent de savoir où l’on en est.
L’avis de l’expert : Anne-Lise Courault, CGA BTP
Les frais généraux Les frais généraux, ce sont par exemple : loyer, cabinet comptable, informatique, télécoms, carburant, frais de communication, etc.
Veillez à limiter le volume de vos stocks, car c’est de la trésorerie consommée inutilement. De plus, ce stock peut perdre de sa valeur. Concernant vos rémunérations, cotisations et imposition, faites le point avec vos conseils pour votre optimisation fiscale – choix entre l'impôt sur les sociétés (IS) et l'impôt sur le revenu (IR), notamment.
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Les prix et conditions de paiement
Analysez, recalculez, ajustez, déterminez au plus près vos prix et vos modes d’encaissement
Savez-vous que le prix de revient est un des éléments essentiels de votre gestion ? Mais pourquoi ? Simplement parce qu’il définit le prix de vente minimal au-dessous duquel vous ne pouvez vendre vos produits et/ou services. Calculer, recalculer si nécessaire, les prix de revient par chantier permet d’obtenir une base correcte pour établir les devis et connaître la marge. Réaliser du profit, c’est aussi savoir imposer ses conditions de paiement et appliquer des pénalités de retard.
Calculer le prix de revient Regroupez vos coûts directs imputables aux chantiers, les coûts variables : matériaux (rendus chantier), main-d’œuvre (toutes charges comprises) et sous-traitance. Vous obtenez votre déboursé sec. Ajoutez ensuite les coûts fixes à attribuer au chantier : petit matériel, préparation du chantier, l’encadrement non facturé sur le chantier, les frais de véhicules, divers intervenants. Vous obtenez votre coût direct imputable au chantier. Restent vos coûts indirects, issus des frais généraux de l’entreprise : loyer, cabinet comptable, informatique, télécommunications, frais de communication, personnel administratif, impôts et taxes.
Toute la subtilité réside dans une affectation juste de ces charges sur chaque chantier. Réfléchissez-y avec votre centre de gestion agréé (CGA) ou votre expert-comptable. À ce prix de revient ainsi déterminé, intégrez votre bénéfice et une petite marge au titre des aléas.
Précisez les conditions de paiement Soyez clair sur vos conditions de règlement : acompte, délais, application de pénalités de retard. Défendez vos demandes d’acompte en expliquant, si c’est le cas, que vous avez passé du temps sur le devis et que vous devez acheter les matériaux.
Guylaine Bouclet Lorsque notre entreprise était encore en monoactivité, Anabase a été le point de départ de notre comptabilité analytique. Avec aujourd’hui trois activités (fabrication alu, fabrication acier et installation), cette analyse est plus fine. Elle a demandé une approche conjointe avec l’expert-comptable. Chaque année, notre projection des mois à venir, avec son aide, nous amène à établir la répartition du chiffre d’affaires prévisionnel et des frais généraux par activité, et à recalculer les coefficients que nous appliquons à nos achats. Je peux ainsi suivre l’évolution mensuelle de mon résultat/bénéfice par activité.
Anabase, outil en ligne créé par la FFB, vous aidera dans vos calculs. Vous pouvez enregistrer les données et refaire les calculs plusieurs fois par an en fonction d’un changement de situation et ainsi réajuster vos marges. Sur le site de votre fédération, espace adhérents
Naviguer par gros temps Des outils pratiques sont disponibles – Autodiagnostic de l’entreprise – Tableau de bord et trésorerie – 10 fiches pratiques sur les procédures de gestion des difficultés
sur le site Internet de votre fédération, espace adhérents
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Face à la crise…
Une organisation sans faille Recentrage et efficacité Suivez votre productivité : heures travaillées/ heures facturées. Mettez en place un suivi des heures par salarié. Faites en sorte que chaque poste soit plus polyvalent. Au-delà de votre propre vision de l’organisation et des tâches de chacun dans l’entreprise, sollicitez l’avis de vos salariés : ils connaissent les travers de leur quotidien et peuvent avoir envie d’évoluer ou de faire d’autres choses. Au demeurant, vous devrez peut-être vous poser très sérieusement la question de l’avenir de certains postes : faut-il adapter le temps de travail, développer de nouvelles compétences, de nouvelles fonctions… ? Peut-être, plus globalement, est-il temps de réfléchir à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Jacques Lavergne Il y a deux ans, nous avons fait appel à un consultant pour mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Cette démarche nous a permis de formaliser l’organisation de l’entreprise, jusqu’alors implicite, et de créer des équipes, avec définition des postes et du rôle des chefs de groupe. Ces derniers ont été formés, voire recrutés, et aujourd’hui, sur les chantiers, ils sont responsables de
Un suivi de chantier performant Un chantier mal géré est source de perte de matériaux, de temps, d’énergie (la vôtre notamment) et d’insatisfactions du client. Autant de facteurs qui rognent votre rentabilité. Aussi, une bonne communication et une coordination avec les divers intervenants du chantier sont primordiales.
Organisez et mobilisez vos équipes autour de votre métier, de vos clients et de la rentabilité
l’encadrement, du suivi de chantier et de la relation client. Nous avons également profité de cette opération pour consolider la gestion des relations humaines : accueil des nouveaux, diffusion du règlement interne, prévention-sécurité, pointage, entretiens techniques mensuels et entretien annuel pour établir les plans de formation et échanger avec mes salariés sur nos attentes respectives et les réalisations de chacun sur l’année écoulée.
Consolidez votre gestion : plannings, commandes, livraisons, contrôles qualité, le tout afin d'ajuster les coûts et les délais
Jacques Lavergne Notre processus intègre la gestion globale des chantiers : du contact des chargés d’affaires en passant par le devis, le dossier de chantier, les équipes, les achats, mais aussi les retouches, la réception du chantier, jusqu’à la facturation. Nos chefs d’équipe disposent d’ordinateurs portables, ce qui
leur permet, sur site, d’effectuer le suivi en temps réel. Les évolutions sont directement prises en compte dans la gestion du chantier. Nous savons en permanence où nous en sommes, et cela facilite les réunions de chantier. Tous nos dossiers ont une réception de chantier.
L’avis de l’expert : Anne-Lise Courault, CGA BTP Mettez en place une comptabilité analytique pour faire ressortir la marge par chantier, ou utilisez des logiciels comme Anabase pour être sûr de vos coûts.
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Une communication interne transparente
Expliquez votre vision, vos décisions et pourquoi les rôles de chacun doivent évoluer vers le plus efficace
Vos équipes doivent être conscientes des enjeux et des contraintes pour l’année à venir, car leur travail en dépend. Présentez-leur votre approche et vos objectifs pour l’entreprise. Cela permettra de les impliquer dans votre projet. C’est aussi le moment, si ce n’est déjà fait, d’instaurer un point hebdomadaire pour échanger et fédérer (manager). Pensez également à effectuer des entretiens annuels avec vos collaborateurs. Jacques Lavergne Les processus mis en place intègrent aussi la dimension management : toutes les semaines, nous effectuons les programmations de chantier, un point sur les suivis et réceptions, sur les travaux en attente et les « devis chauds ». C’est sur le sujet des devis que je base mon management au quotidien : trois fois par semaine, 15 minutes pendant lesquelles tout le monde
communique, échange, apporte sa complémentarité et sa contribution au chiffre d’affaires. J’en profite pour tenir un discours bref et aborder en premier les points de difficulté, assez directement et avec réalisme. Je termine sur les encouragements des équipes et les félicitations des collaborateurs qui ont été efficaces. Et chacun reprend le travail plus sereinement.
Former pour anticiper
Un outil pour renforcer l’esprit d’équipe C’est un facteur clé du succès de l’entreprise Un moyen efficace pour gérer les situations de crise
Guylaine Bouclet En 2008, pour consolider la stabilité de l’emploi de nos cinq collaborateurs, nous avons mis en place une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Au-delà des entretiens annuels, du livret d’accueil, des fiches métiers et de l’utilisation du DIF, cette approche a instauré le dialogue dans l’entreprise. En premier lieu lorsqu’il a fallu réduire le temps de travail, puis lors des évaluations annuelles.
Vos salariés sont vos ambassadeurs auprès de vos clients. Développer leur expertise et/ou leur polyvalence est positif pour l’entreprise
Définissez clairement votre stratégie d’entreprise (notamment votre offre et votre organisation). Il peut s’ensuivre un plan de formation sur des axes techniques et commerciaux. Investir sur un salarié est valorisant pour lui. Développer son expertise et/ou sa polyvalence est un point positif pour votre management et votre entreprise. Vous pourrez notamment envisager de former vos compagnons à la relation client pour favoriser le contact, la gestion de problèmes et la fidélisation. Anticipez les métiers de demain : l’accessibilité et les marchés ouverts par le Grenelle de l’environnement, comme la performance énergétique des bâtiments, vont remettre en cause les pratiques, les besoins et la communication.
La formation possède de nombreux atouts
Développer les compétences dont l’entreprise a besoin, quand elle La formation des salariés, dans en a besoin, c’est assurer l’efficale cadre d’un plan de formation cité et la réactivité de sa relation structuré, devient un solide support client, capitaliser et transmettre pour la réalisation des objectifs et un savoir-faire, améliorer sa qualité des projets stratégiques. de service.
Gérez les transitions professionnelles Anticipez les changements
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Face à la crise…
Une nouvelle clientèle Le développement d’une clientèle adaptée est un enjeu essentiel pour une entreprise. Certes, le bouche à oreille reste pour les artisans un moyen efficace de trouver et sélectionner de nouveaux clients. Mais, face au développement de la concurrence et au poids croissant d’Internet dans la recherche de prestataires, il n’est pas sûr que cela suffise. Demain, il faudra aller chercher les clients. Autant s’y préparer tout de suite.
Trouver de nouveaux clients Patrice Giraud Fidéliser la clientèle existante, c’est assurer le maintien de l’activité. Capter de nouveaux clients, c’est assurer l’avenir ! Sur ces valeurs, nous avons toujours cherché à innover par l’intermédiaire d’actions de communication. Depuis que j’ai repris l’entreprise familiale, nous avons construit de nouveaux locaux. Nous organisons des week-ends portes ouvertes (500 personnes en moyenne par week-end). Nous avons sorti un DVD pour présenter notre savoir-
faire, créé un site Internet avec une visite virtuelle du showroom et revu notre charte graphique. Nous avions également embauché une personne à temps partiel, pour faire connaître notre offre « agencement en cuisines et salles de bains » et « SPA » sur les marchés locaux. Équipée d’un stand et d’un véhicule aux couleurs de l’entreprise, elle nous a permis d’étendre notre zone de chalandise, d’étoffer notre fichier prospects et d’asseoir notre notoriété.
Jacques Lavergne À la suite de notre gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), nous avions embauché trois chargés d’affaires, mais les retours étaient insuffisants. Nous avons donc préféré miser sur la communication avec la refonte de nos supports. Ma stratégie de développement est axée aujourd’hui sur la croissance externe, car après calcul, il s’avère que certaines cibles garantissent un retour sur investissement bien meilleur, en particulier une entreprise au savoir-faire et au métier complémentaires au nôtre, ce qui permet d’enrichir nos compétences, de mutualiser des coûts et de développer notre offre, tant auprès de nos clients existants que des nouveaux que nous avons récupérés ainsi.
ENTRETIENS AVEC
Patrice Giraud Gérant SARL Giraud Serge et fils 23 salariés Plomberie, sanitaire, chauffage, cuisines et salles de bains Vienne
Patrice Mertz Gérant Sté ThermHydroTech 2 salariés Plomberie, chauffage, énergies renouvelables Nord
Jacques Lavergne Dirigeant Groupe LAM’s 40 salariés Électricité, domotique, rénovation énergétique, second œuvre Haute-Garonne
Mobiliser son réseau Développer son fichier client Patrice Mertz Ancien cadre électrotechnicien et ne trouvant pas d’entreprise à reprendre, j’ai décidé avec mon fils, à la sortie de son tour de France en plomberie, de créer notre propre entreprise en 2009. Pas évident quand on parlait déjà de crise économique… Alors, ou bien on jette l’éponge, ou bien on y croit et on se donne les moyens de réussir ! Pour cela, nous n’hésitons pas à pratiquer le démarchage à domicile.
Il faut compter une affaire sérieuse pour 25 personnes rencontrées (soit un taux de transformation de 4 %). C’est bien plus intéressant et moins coûteux qu’un mailing traditionnel, dont le taux de retour moyen est de 2 ‰. En général, nous sommes bien accueillis et c’est le meilleur moyen d’obtenir un entretien privilégié avec des particuliers et de nous faire connaître directement sur la zone de chalandise que nous nous sommes fixée.
Patrice Mertz Nous incitons nos clients à la recommandation. Nous leur envoyons par mail un texte préécrit qui nous recommande chaleureusement, accompagné d’un fichier joint présentant notre offre. Ils n’ont plus qu’à le renvoyer à leur liste de destinataires. C’est une sorte de bouche à oreille électronique. Et ça marche ! Nous misons également sur notre entourage (notre premier cercle de contacts) : adhérents FFB, confrères du BTP ou encore la famille. Je participe ainsi, dès que je le peux, aux réunions organisées par la FFB, dans l’objectif d’en
apprendre un peu plus sur mon métier de dirigeant, mais aussi pour développer notre réseau professionnel. J’ai également officialisé des partenariats avec des confrères d’autres corps d’état. Le retour est intéressant, même si parfois il faut donner quatre contacts pour en récupérer deux. Enfin, la famille est devenue une équipe de commerciaux détenteurs de notre plaquette et carte de visite. Ces opérations répétées ne coûtent presque rien et nous assurent une clientèle de qualité.
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ENTRETIENS AVEC
Gilles Somme Dirigeant SARL Escaliers Somme 25 salariés Escaliers, ameublement Moselle
Patrice Mertz Gérant Sté ThermHydroTech 2 salariés Plomberie, chauffage, énergies renouvelables Nord
Face à la crise… La notion de service est fondamentale et fait très souvent la différence. Même si l’on pense être bon dans son domaine, il est toujours utile de se demander ce qu’on peut faire de mieux. Dans un contexte très concurrentiel, le service rassure le client et permet de justifier des différences de prix.
Accompagner ses clients Privilégier la qualité de service Gilles Somme Nous proposons depuis plusieurs années un espace création. Nous installons nos clients dans un canapé confortable et prenons le temps de dessiner en direct par informatique, sur écran géant, leur escalier sur mesure.
Présenter une offre plutôt qu’un devis Patrice Mertz Nous accordons beaucoup d’importance à la présentation de nos devis. Je monte pour chaque projet un dossier comprenant, dans l’ordre : une page de garde, un courrier d’accompagnement, une vision globale du chantier décomposé par lots reprenant le montant total de l’affaire, un descriptif technique (illustré parfois de photos des lieux), des justificatifs d’assurances professionnelles, nos conditions
générales d’intervention et enfin une offre de financement. Plus qu’un devis, on souhaite présenter une étude. Nous laissons à ce moment une première part de notre savoir-faire dans les mains de nos clients. Nous devons leur inspirer confiance. L’heure est à la personnalisation de l’offre. Notre mot d’ordre : « Nous ne proposons pas une solution, mais LA solution ! »
Il faut donner vie à leurs rêves le plus tôt possible, car ils sont dans une culture du tout, tout de suite. Une fois l’escalier posé, on communique le numéro direct de leur responsable « privilégié » en cas d’anomalie. Le tout humanise notre relation client et les rassure !
Quelques clés…
Nous avons également deux espaces enfants pour occuper les petits le temps que leurs parents choisissent leur escalier. Ils repartiront avec en cadeau des crayons de couleur « Escaliers Somme ». Qualité d’accueil garantie pour toute la famille !
Prendre en compte les bonnes pratiques commerciales et identifier les arguments clés qui permettent d’arracher une prestation. Au besoin, faire appel à un cabinet externe qui sera en mesure d’identifier les points forts et les points faibles de votre processus commercial et de les optimiser.
Maîtriser ses coûts, améliorer sa qualité de services et sa réactivité pour que le client ne se base plus uniquement sur le prix, mais sur une prestation complète.
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Un patron doit prendre le temps de travailler « sur son entreprise » et pas uniquement « dans son entreprise »
Face à la crise…
Revoir son offre Aujourd’hui, les clients veulent consommer « mieux, moins cher, autrement ». On parle à présent d’écoconsommation (économique, écologique) et de quête de sens (respect, tradition, authenticité, valeurs). Le consommateur se veut donc responsable. Il devient un « consom’acteur ». Les entreprises doivent intégrer ces changements.
Être au service du client et innover Gilles Somme Malgré l’incertitude économique, nous voulons conserver une longueur d’avance et fidéliser notre clientèle. Ce n’est pas le moment de faire comme tout le monde. Au contraire, il faut mettre les bouchées doubles et marquer notre différence : nous sommes en train de refaire notre salle d’exposition ; nous organisons des événements afin d’intéresser la presse locale ;
nous surveillons l’évolution de nos concurrents et les tendances « déco » du moment ; nous travaillons avec un designer pour sortir de nouveaux produits… Bref, on ne s’est jamais autant investis. Dernièrement, nous avons organisé un week-end VIP dans nos locaux pour nos prospects, sur rendez-vous. Plus qu’une simple relance, nous proposions sur nos invitations une liste d’activités à faire dans la région
ainsi qu’une remise exceptionnelle en cas de signature sur place. L’idée était d’associer plaisir et intérêt jusque dans les moindres détails. Ainsi, le dimanche où il pleuvait, nous allions accueillir les clients à la sortie de leur véhicule équipés de parapluies. Ils ne pouvaient que se sentir considérés !
Proposer une gamme de prestations Gilles Somme Le contexte économique est difficile pour tout le monde. C’est donc à nous, chefs d’entreprise, de trouver des solutions pour nos clients. Dans ce cadre, nous travaillons depuis quelques mois à la réalisation d’une gamme d’escaliers optimisés, avec des matériaux
Attention à ne pas pratiquer des prix trop bas pour que vos marges ne s’effritent pas ! Il est peut-être intéressant de refaire une grille tarifaire selon la typologie client pour avoir plus de marge de négociation.
Analyser la base client et identifier le profil des meilleurs clients pour adresser des offres personnalisées.
Être créatif et faire autant avec moins d’argent. Par exemple, mettre en place des partenariats avec des entreprises proposant des prestations complémentaires.
de qualité, tout en proposant un produit sur mesure et accessible à toutes les bourses : une sorte de produit d’appel. Nous devons savoir vendre notre savoir-faire et le faire savoir, présenter notre meilleur prix et proposer une offre de financement. Notre nouvelle gamme intègre une offre de financement à 0 %.
Pour ce faire, nous prenons en charge les intérêts et les frais de dossier. Il s’agit là d’une nouvelle culture pour nous, mais elle nous permet de remporter de nouveaux marchés. En revanche, bien sûr, nous n’accordons pas de remise. C’est le « tout compris » !
Rassurer son client sur le professionnalisme de l’entreprise et sur le bien-fondé du choix de votre entreprise dans un contexte économique difficile.
Se recentrer sur les besoins et les problèmes majeurs des clients pour répondre de manière optimale au marché.
Mettre en place une veille concurrentielle pour surveiller ce que font les autres et analyser leurs offres (arguments, points faibles…).
Les entreprises doivent impérativement s’adapter et innover
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Face à la crise…
Gérer la croissance Se faire accompagner Guylaine Bouclet Depuis quinze ans, je poursuis l’amélioration de notre organisation et de la qualité de nos prestations. Le dispositif Performance PME, que nous avons rejoint en juin 2008, a répondu à un besoin de vision stratégique : après deux jours de travail sur notre entreprise, ses vulnérabilités et nos objectifs,
nous avons revu notre stratégie et mis en place un plan d’action. Nous avons travaillé sur notre action commerciale pour l’améliorer, nos outils de gestion, notre management et notre organisation du travail. Nous nous sommes engagés dans une labellisation NF Service, plus adaptée à la clientèle des particu-
liers. Nous en avons aussi profité pour faire un audit patrimonial afin d’anticiper la venue de notre fils à nos côtés.
ENTRETIEN AVEC
Françoise Sandri Françoise Sandri Fils et petit-fils de charpentier, Pascal, mon mari, a créé sa propre entreprise en 1995 par souci d’indépendance. Au début, nous avions le bureau à la maison, un atelier sur un village voisin et nous embauchions occasionnellement un à deux salariés en CDD. Dans les premières années, nous avons embauché quatre salariés, puis déménagé nos bureaux. À cette époque, loin de l’atelier, je faisais mon travail administratif sans encore me rendre compte des dysfonctionnements dans notre organisation. Ce n’est que plus tard, après la construction des nouveaux locaux rassemblant tout le personnel, que j’ai pris conscience du manque de communication évident avec l’équipe, du manque de préparation des chantiers ou encore du manque de traçabilité. Il fallait réagir ! Nous avons œuvré par étapes : en 2009, nous avons fait venir un consultant sur deux jours, mais mon mari n’était pas encore prêt à se remettre en question. Néanmoins, les échanges ont déclenché l’embauche d’un dessinateur afin d’alléger son emploi du temps. Depuis 2011, nous nous faisons
accompagner par ce même consultant, mais cette fois-ci sur la durée. Pascal se rendait bien compte qu’on n’arriverait pas seuls à optimiser nos modes de fonctionnement. Personnellement, des idées, j’en avais, mais je n’avais pas les outils. De son côté, il ne prenait pas le temps de se poser. Depuis, c’est chose faite ! Avant, c’était : des échanges entre deux portes ; j’oublie, je note et puis j’oublie ; toujours vite, vite, vite ; pourquoi déléguer ? ; je n’ai pas le temps ! Maintenant, c’est : réunion mensuelle avec l’ensemble du personnel ; gestion analytique et débriefing après chaque chantier ; plus de transparence avec le personnel ; des salariés plus impliqués ; des responsabilités pour chacun ; une analyse de la concurrence et l’élaboration d’une stratégie à moyen terme. De nos jours, une entreprise ne peut plus se permettre de perdre de l’argent, et surtout par un manque d’organisation, dont elle est seule responsable. Se remettre en question, c’est prendre du recul. Avoir un regard extérieur, c’est investir sur son avenir !
Dirigeante Entreprise Pascal 23 salariés Charpente, couverture, zinguerie, ossature bois Rhône
L’avis de l’expert : Éric-Georges Martin, Actium Conseil Tous les secteurs d’activité ne sont pas délocalisables : le BTP a la chance d’en faire partie ! Toutefois, le dirigeant d’une entreprise de BTP doit équilibrer les cinq composantes de son entreprise : la production, le commercial, la gestion, l’organisation et le pilotage. Un patron doit donc prendre le temps de travailler « sur son entreprise » et pas uniquement « dans son entreprise » ! Pour cela, il doit relever la tête du guidon, être en veille permanente sur son marché. Qui sont ses concurrents et que proposent-ils ? Quel est son propre positionnement ? Quelle(s) cible(s) de clients doit-il atteindre ? Des questions qui doivent se poser régulièrement. Le premier business plan (s’il en existe) ne doit pas être une fin en soi. Lire, écouter, observer, s’informer sur son métier et les activités connexes, sentir les opportunités, surveiller de près l’évolution de son marché, voir les nouvelles tendances pour prendre le plus tôt possible des parts de marché, ce sont là les vraies fonctions d’un dirigeant, aussi petite que soit l’entreprise. Un savoir-faire, en général, doit évoluer avec son temps pour demeurer économiquement viable. Je suis certain que l’avenir du BTP reste prometteur, mais pour celui qui organisera son temps, formera et saura déléguer à ses compagnons. Je crois, enfin, que ce qui compte le plus, c’est la passion de votre métier : s’investir à fond, car aujourd’hui nous devons faire plus et mieux.
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Face à la crise…
Innover Lorsqu’on parle d’innovation, on pense souvent innovation technique. Mais innover, c’est aussi imaginer de nouvelles formes de communication, de nouveaux types d’activité, une nouvelle approche client. Innover, c’est accepter de changer pour faire mieux, trouver de nouveaux marchés et rechercher de nouvelles rentabilités.
Diversifier son activité Comment choisir son conseil extérieur ? Il doit correspondre à l’image de l’entreprise et de son dirigeant. Il ne doit pas être là pour tout changer, mais pour optimiser ce que ses clients savent faire de mieux. Il doit proposer rapidement des actions concrètes qui apportent des résultats quasi immédiats. Si le courant ne passe pas, il ne faut surtout pas hésiter à en changer ! La qualité d’un consultant réside dans sa capacité à s’adapter en permanence à la personnalité de l’entreprise, à son environnement et à ses salariés. Il n’est pas là pour décider à la place du patron, mais pour ouvrir les portes que celui-ci n’a pas le temps d’entrebâiller et qui peuvent être capitales pour l’entreprise. C’est une sorte d’« assistantmanager » avec qui l’on peut échanger librement, évitant ainsi le sentiment de solitude éprouvé par les chefs de petites entreprises.
La crise peut être considérée comme une opportunité dans la mesure où elle oblige à réfléchir au rebond et à redéfinir sa stratégie
Patrice Giraud Nous souhaitions toucher une clientèle qui ne viendrait pas naturellement nous consulter. Pour ce faire, il nous fallait trouver une nouvelle approche. C’est en écoutant nos clients que nous avons trouvé l’idée. En fait, afin de donner de la vie à nos cuisines, nous les équipions de vaisselle, chaises ou ustensiles. Ils nous disaient que c’était dommage de ne pas les vendre. On a donc agrandi la surface d’exposition pour consacrer 100 m² à l’art de la table. Maintenant, tout ce qu’on a dans la boutique est à vendre. Par exemple, un Suisse allemand, installé dans la région, est venu pour faire un cadeau à l'un de ses proches. Dans les jours qui ont suivi, il nous a commandé un agencement de cuisine, puis de salle de bains, pour un montant global de 60 000 €. Dans un premier temps, nous avons accompagné cette nouvelle offre d’une campagne publicitaire : tractage, radio et journaux locaux. Puis j’ai commandé à un artiste local un reportage photographique sur le thème « La passion et les hommes ». Quinze portraits d’hommes et de femmes (trapéziste, épicier, ancien coureur automobile, maréchalferrant ou encore vétérinaire)
installés à 20 ou 30 km à la ronde ont été réalisés. Nous avons utilisé le magasin comme une galerie, avec un vernissage qui a rassemblé près de 400 personnes du milieu culturel et artistique, le tout animé par un chef faisant la cuisine en direct sur un de nos modèles. Un vrai succès ! Depuis, on propose tous les 15 jours des cours de cuisine rassemblant 5 à 6 personnes. Les premiers cours étaient offerts. À présent, ils sont payants et sur réservation. Le chef, qui vient d’un restaurant gastronomique local, client de l’entreprise, ne cuisine qu’avec nos équipements. C’est un partenariat gagnant-gagnant : chacun amène ses clients à l’autre. Enfin, je viens de racheter une société de matériel de cuisson et de réfrigération destiné aux professionnels et aux collectivités. L’ancien gérant, devenu salarié, gère à présent une équipe de trois personnes. On s’occupe de l’administratif. Nous nous étions donné des objectifs et nous les avons atteints. Mais il faut toujours remettre son ouvrage sur le métier…. et cela vaut pour toutes les entreprises, de la plus petite à la plus grande.
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Face à la crise…
Travailler ensemble Parmi les nouvelles attentes des clients, il y a le besoin d’un interlocuteur unique. Mais de nombreux marchés, parce qu’ils recouvrent plusieurs métiers, imposent de proposer une offre globale. Ce sont pour les entreprises de nouvelles pratiques qu’il convient d’intégrer. Pour autant, travailler à plusieurs, cela se prépare soigneusement sur le plan juridique et sur celui du marketing. Mais bien organisé, ce type de fonctionnement est très efficace.
ENTRETIEN AVEC
Proposer un interlocuteur unique
Bruno Vuilleumier Dirigeant Sté Menez Riou 22 salariés Entreprise générale Finistère
Bruno Vuilleumier Nous sommes titulaires de la marque « Les Pros de la performance énergétique ® ». Avec six entreprises de la région (toutes titulaires ou en cours d’obtention de la marque), un architecte et un bureau d’études thermiques (agréé expert en rénovation énergétique), nous avons créé au début de l’année l’association Réseau Oxygène. L’objectif : fédérer nos compétences (qui couvrent huit corps de métier), pour proposer aux particuliers une
offre d’amélioration énergétique globale. Lorsqu’un client contacte l’un de nous, nous lui proposons systématiquement un audit réalisé par notre expert en rénovation énergétique (l’audit est pris en charge financièrement par le crédit d’impôt et les entreprises qui réalisent les travaux, si le client donne suite). Le but étant de l’orienter vers l’intervention la plus rentable : le premier euro investi doit être
rentabilisé le plus vite possible. L’audit peut conduire par exemple à proposer la réfection de l’isolation des combles, avant le remplacement des fenêtres, bien qu’il s’agisse de la demande initiale, et ce, pour un coût moindre, car c’est là que la déperdition énergétique est la plus importante. Une telle démarche implique d’agir d’abord dans l’intérêt du client, en dépassant les problèmes de concurrence entre nous !
Se former avant tout Bruno Vuilleumier Nous avons voulu donner une nouvelle dimension à l’association : ainsi, au-delà des opérations que nous réalisons ensemble, nous nous formons régulièrement, les uns les autres, sur les techniques propres à chaque métier. Dans cette dynamique, la marque « Les Pros de la performance énergétique ® » est un plus vis-à-vis de nos clients. Toutefois, pour qu’elle se révèle être un véritable outil de communication avec une grande visibilité, nous devrions être plus nombreux à l’afficher et être formés aux bonnes pratiques.
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Les cinq commandements
d’une stratégie gagnante
Seul tu ne resteras pas
La veille concurrentielle omniprésente ! La veille concurrentielle, c’est... rechercher, analyser et exploiter les informations relatives à son entreprise, ses concurrents et son secteur d’activité, dans le but d’accroître sa productivité et sa compétitivité. Des enjeux majeurs pour l’entreprise : • connaître son marché, ses concurrents et leurs produits ; • identifier forces et faiblesses des concurrents ; • connaître les parts de marché ; • anticiper sur la concurrence ; • identifier les meilleures pratiques.
Les sources d’information : • exploiter la presse spécialisée, professionnelle, la littérature grise ; • exploiter les données économiques, commerciales… ; • participer aux salons professionnels ; • se procurer les catalogues et tarifs ; • le benchmarking ; • s’entourer d’un réseau d’experts, de prestataires spécialisés, de fournisseurs…
Préparer l’avenir, c’est être en veille, anticiper. Échangez avec vos collègues et vos fournisseurs. Participez aux réunions organisées par votre fédération. Vous y trouverez des idées. Faire appel à un regard extérieur pour analyser son entreprise peut également être nécessaire pour se poser les bonnes questions.
Les bonnes questions tu te (re)poseras Le quotidien engendre des habitudes. C’est normal et, dans de nombreux cas, c’est une bonne chose. Mais il est toujours nécessaire de s’interroger sur ce qui est évident. Est-ce que ma façon de calculer mes prix est la bonne ? Est-ce que je peux améliorer ma relation avec mes clients ? Est-ce que mon activité est suffisamment rentable ?…
Avec tes salariés tu communiqueras Les salariés sont une part importante de la réussite d’une entreprise. Dans les périodes de turbulence, eux aussi peuvent s’inquiéter.
Expliquez-leur la situation de l’entreprise, votre stratégie, vos objectifs. Plus ils comprendront où va l’entreprise, plus ils s’y engageront.
À ton comptable tu ne confieras pas ta gestion Les comptables sont d’excellents professionnels de la… comptabilité. Cependant, tout ce qui concerne la gestion et la stratégie de votre entreprise doit rester de votre ressort. Calculer son prix de vente n’est pas un acte de comptabilité, c’est un acte stratégique.
À des professionnels tu feras appel Choisissez avec attention des gens à qui vous demanderez conseil : votre fédération ; le CGA BTP ; votre assureur ; votre banquier, etc. Vous privilégierez des interlocuteurs qui connaissent le secteur du bâtiment. Faites-y appel autant que de besoin.
Communication Valorisez votre savoir-faire et captez de nouveaux clients. Optez pour un site Internet efficace et gagnez en visibilité. Du bouche à oreille au réseau professionnel, boostez votre CA.
Relation clients et fournisseurs Défendez vos prix avec méthode et transformez vos devis. Devenez un bon acheteur et sortez gagnant d’une négociation.
Assurances Identifiez les risques dans l’entreprise et assurez votre quotidien.
Transmission et reprise d’entreprise Transmission/reprise : détenez les clés de la réussite.
Management et ressources humaines
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Gestion et prix de revient Objectif rentabilité : dégagez des marges.
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