Barriereanalyse Eksport af digitale forvaltningsløsninger og læremidler
Indholdsfortegnelse 1.
Indledning ........................................................................................ 4 1.1.
Sammenfatning ............................................................................ 5
1.2.
Fordele og ulemper ved dansk producerede løsninger ....................... 9
1.3.
Mulige indsatser ......................................................................... 14
1.4.
Analysens struktur ...................................................................... 15
2.
Afgrænsning og metode .................................................................... 16 2.1.
Afgrænsning .............................................................................. 16
2.2.
Metode...................................................................................... 18
2.2.1.
Kortlægning af danske virksomheder....................................... 18
2.2.2.
Kortlægning af eksportbarrierer .............................................. 18
3.
Survey............................................................................................ 20 3.1.
Et statistisk billede af virksomhederne .......................................... 20
3.2.
Virksomhedsstørrelse og -performance ......................................... 23
4.
Eksportbarrierer for digitale forvaltningsløsninger og læremidler ............ 26 4.1.
Traditionelle barrierer for eksport af digitale forvaltningsløsninger .... 26
4.2.
It-standarder ............................................................................. 28
4.3.
Teknologisk markedsmodenhed.................................................... 30
4.4.
Udbudsprocesser ........................................................................ 30
4.5.
Øvrige traditionelle barrierer for eksport ........................................ 33
4.6.
Risiko og mindset ....................................................................... 34
4.7. Manglende specialisering blandt eksportfremmeaktører og brancheforeninger? ................................................................................ 36 4.8.
Sprog og kultur .......................................................................... 37
4.8.1.
Sprog og kultur som specifik barriere ...................................... 38
5.
Sammenfatning ............................................................................... 38
6.
Eksportstrategier ............................................................................. 40 6.1.
Markeder og løsninger................................................................. 40
6.2.
Landes digitale modenhed ........................................................... 40
6.3.
Systemers kompleksitet .............................................................. 41
6.4.
Fra barriere til eksport ................................................................ 42 2
6.5.
Standardløsninger til modne markeder .......................................... 45
6.6.
Standardprodukter til umodne markeder ....................................... 47
6.7.
Komplekse produkter til umodne markeder .................................... 47
6.8.
Forudsætninger for eksport.......................................................... 48
6.9.
Strategisk fokus på eksport ......................................................... 48
6.10.
Kritiske eksportforudsætninger .................................................... 49
6.11.
Adgang til netværk ..................................................................... 49
6.12.
Lokal tilstedeværelse .................................................................. 49
6.13.
Hjemmemarkedserfaring og referencer ......................................... 50
6.14.
Erfaring med offentlige kunder og udbudsprocesser ........................ 50
6.15.
Danmarks digitale brand ............................................................. 51
6.16.
Konkurrencedygtige produkter ..................................................... 51
6.17.
Generiske produkter, der kan integreres ....................................... 51
7.
Kritiske parametre for eksport – opsummering .................................... 52 7.1.
Traditionelle eksportbarrierer ....................................................... 52
7.2.
Tekniske standarder ................................................................... 54
7.3.
Danskproduceret – et plus og en barriere ...................................... 54
7.4.
Specifikke barrierer – dansk digitalt indhold ................................... 54
8.
Nøglekonklusioner ............................................................................ 56 8.1.
Mulige indsatser ......................................................................... 59
Appendix: Virksomhedscases ..................................................................... 63 Savivo: Global eksport af m-læringsværktøjer........................................... 63 Tabulex: Eksport til Nordeuropa .............................................................. 64 cBrain: Eksport af ESDH-system.............................................................. 66 Rehfeld Partners: Eksport af ledelsesinformationssystem ............................ 67 NIRAS: Ledelsesinformationsløsninger ..................................................... 68 Schultz: Shortlistet på norsk rammekontrakt ............................................ 70 Targit: Eksport via samarbejdspartnere .................................................... 72 MySupply: Eksport af NemHandel-løsning ................................................. 73
3
1. Indledning Eksportpotentialet for danske virksomheder, der udvikler digitale forvaltningsløsninger og læremidler Vækstteamet for IKT og Digital Vækst, som blev nedsat af regeringen, kom med deres anbefalinger i januar 2014. Vækstteamet konkluderede, at der er et uudnyttet potentiale i eksport af digitale løsninger, som er udviklet til det offentlige – fx inden for forvaltningsløsninger og digitale læringsmidler. Med udgangspunkt i vækstteamets konklusioner og anbefalinger har Teknologisk Institut fået til opdrag at afdække potentielle barrierer for eksport af digitale forvaltningsløsninger og læremidler, der er udviklet til den offentlige sektor i Danmark. Analysen omfatter:
En kortlægning af virksomheder, der udvikler digitale forvaltningsløsninger og/eller digitale læremidler. En afdækning af oplevede interne og eksterne barrierer blandt danske virksomheder, som udvikler digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler. En afdækning af eksportmuligheder af it-løsninger, som er blevet udviklet til det offentlige.
Vi vil gerne sige tak til både eksperter og virksomheder, som alle er kommet med uvurderlige bidrag til gennemførelsen af denne analyse. Teknologisk Institut Center for Analyse & Erhvervsfremme Kontakt: Hanne Shapiro:
[email protected]
4
1.1.
Sammenfatning
Det følgende afsnit rummer en sammenfatning af en analyse Teknologisk institut har gennemført, og som har fokuseret på eksportbarrierer for virksomheder, som producerer offentlige digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler. Analysen har afdækket følgende områder:
De eksporterende virksomheder og eksportdestinationer Oplevede eksportbarrierer for danske virksomheder Virksomhedernes strategier for at håndtere eksportbarrierer.
Der er gennemført en survey blandt virksomheder, som udvikler administrative systemer til det offentlige og/eller e-læringsløsninger til det offentlige. Kortlægningen viser, at 71 pct. af de danske virksomheder, som producerer digitale forvaltningsløsninger og/eller digitale læremidler til det offentlige baserer deres virksomhed udelukkende på det danske marked. Blandt de eksporterende virksomheder, som producerer enten digitale forvaltningsløsninger eller digitale læremidler, er andelen af eksporterende virksomheder lavest for de virksomheder, som producerer learning management1-systemer, som udgør en del af digitale læremidler. Eksporten for denne gruppe af virksomheder ligger på 3 pct. Eksporten er højest for virksomheder, der producerer fagsystemer samt for virksomheder, som producerer integrations-og sikkerhedssystemer med henholdsvis 17 pct. og 15 pct. Derudover viser analysen, at de eksporterende virksomheder generelt er større end de ikke-eksporterende, og for det andet at værditilvæksten er markant højere for de eksporterende virksomheder, hvilket også ses i andre brancher som fx fremstillingsindustrien2 og som kan henføres til, at eksporterende virksomheder er udsat for en større konkurrenceudsættelse. Eksporttallene for producenter af digitale forvaltningsløsninger og læremidler kan sammenholdes med, at dansk eksport af varer og tjenesteydelser i 2013 var på ca. 1.000 mia. kr. – eller ca. 55 pct. målt ift. Danmarks BNP. Kun 10 pct. af de ca. 300.000 danske virksomheder eksporterer. Af de 30.000 eksporterende virksomheder står de ca. 10 pct. for ca. 90 pct. af eksporten. De 100 største eksportører står alene for ca. 50 pct. af eksporten. Omkring 75 pct. af den danske vareeksport afsættes i Europa og yderligere 6-7 pct. i USA. Kun 15-20 pct. af eksporten går til økonomierne uden for OECD-området, hvor hovedparten af den globale vækst forventes at finde sted de kommende årtier3. I en national målestok klarer producenterne af digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler sig således godt. Denne og andre analyser har vist, at for de relativt nystartede virksomheder kan adgang til risikokapital være et problem. De potentielle mar1 2 3
http://da.wikipedia.org/wiki/Learning_Management_System Nordisk Ministerråd (2014) Nordic Export of goods and exporting enterprises http://um.dk/da/eksportraadet/om/strategi/
5
keder for digitale læremidler og digitale forvaltningsløsninger er på ingen måde homogene, hverken hvad angår it modenhed, it infrastruktur eller forvaltningspraksis. Netop fordi der er tale om ydelser, som skal understøtte offentlig forvaltningspraksis, hvad enten det handler om undervisnings eller administration, kræver det typisk længere tid og flere ressourcer at trænge ind på markedet for offentlige digitale løsninger, end det gør på andre markeder, vurderer eksperter og de interviewede virksomheder. I den optik klarer virksomhederne sig derfor godt.
Fokus på nærmarkederne Analysen viser, at den danske eksport primært går til nærmarkederne i Norden, Tyskland og England. Således er det 81 pct. af de eksporterende virksomheder, der eksporterer til Norden, mens 43 pct. eksporterer til Nordamerika og 19 pct. til Asien. Der kan udpeges flere årsager til dette. For det første fordi nærmarkederne i flere henseender ligner det danske marked. For det andet har den geografiske nærhed betydning, idet det gør det mindre omkostningstungt at få opbygget en position i et nyt marked, hvad enten det sker via en partnerstrategi eller ved tilstedeværelse. For det tredje spiller markedsmodenheden i nærmarkederne også en rolle.
Et fragmenteret marked med mange små spillere Det nuværende danske marked for digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler er karakteriseret ved, at mange offentlige kunder ønsker skræddersyede løsninger, samt at indkøb foregår decentralt, hvad enten der er tale om digitale forvaltningsløsninger eller digitale læremidler. En høj grad af digitalisering i Danmark kombineret med en efterspørgsel på skræddersyede løsninger betyder, at danske virksomheder har opbygget erfaring med at udvikle kundetilpassede løsninger og i mindre omfang skalerbare løsninger. Et interessant perspektiv på barrierer relateret til et fragmenteret marked er, at disse primært vedrører forhold på det danske marked og efterfølgende får betydning for virksomhedernes muligheder på de internationale markeder. Dette kan have negative konsekvenser i forhold til internationale udbud, idet der ofte stilles krav til potentielle leverandører om, at de har leveret opgaver af en vis størrelse for overhovedet at kunne komme i betragtning i internationale udbud. Endvidere består leverandørerne af mange små og mellemstore virksomheder. Og som i andre brancher har disse ofte sværere ved at skaffe de nødvendige finansielle og ledelsesmæssige ressourcer til eksportfremstød. Samlet set viser analysen, at der kan identificeres en række traditionelle barrierer, hvor nogle forstærkes af, at der er tale om eksport af løsninger i forbindelse med en myndighedsbetjening, idet det kræver et dybdegående 6
kendskab – ikke alene til marked og konkurrenter, men også til forvaltningslovgivning som helhed. Endvidere kræver det relevante referencer i sammenlignelig størrelse samt kendskab til det enkelte ressortområde og udbudsregler (især uden for EU). Derfor har det fragmenterede danske marked en negativ effekt.
Traditionelle eksportbarrierer – strategi og omkostninger i tid og ressourcer Virksomhederne fremhæver især barrierer, der vedrører omkostninger i tid og økonomiske ressourcer, når de vil ud på nye markeder. Dette gælder, hvad enten der er tale om digitale forvaltningsløsninger eller digitale læremidler. De oplevede barrierer er i den forstand ikke specifikke for producenter af digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler, idet de også ses i andre brancher. På tværs af produkter og eksportmarkeder er der en række faktorer, som har betydning for, hvorvidt eksportfremstød lykkes for virksomhederne. Det drejer sig især om ledelsens strategiske fokus på eksport, erfaring og referencer fra det danske marked, hvor nemt virksomhederne har adgang til kunder og netværk og endeligt, hvorvidt virksomheden har konkurrencedygtige produkter, som kan konkurrere også med nationale producenter på et givet marked. De virksomheder, der ikke eksporterer, peger især på to årsager. For det første understreger virksomhederne nødvendigheden af at have tilstrækkelige ressourcer af finansiel og ikke finansiel karakter, som kræves i en markedsopbygningsfase. For det andet vurderer virksomhederne, at det fragmenterede danske marked med mange spillere har medført, at der i mindre grad har fundet en konsolidering sted sammenholdt med udviklingen i andre lande med en avanceret digital infrastruktur. I et konsolideret marked, kræves der mere for at finde fodfæste for en ny spiller, men for de succesfulde virksomheder øger det mulighederne for opbygning af relevante referencer og finansiel soliditet.
Traditionelle eksportbarrierer – produktkompleksitet og markedsmodenhed bestemmende for markedstilgang Analysen viser, at for både forvaltningsløsninger og digitale læremidler er virksomhedernes eksportkapacitet og strategi især betinget af hvor komplekst et produkt, der eksporteres, hvor megen integration med andre systemer det fordrer, og hvor modent et marked virksomheden retter sig imod. Når det gælder mere komplekse løsninger, er forudsætningen for eksport, at produktet er modulært opbygget4 og er baseret på åbne standarder. Det vil resultere i et mindre behov for tilpasning. En typisk eksportmodel er baseret
4
Modulært opbygget - dvs. opbygget i komponenter, som bygger på åbne standarder, som gør det muligt mere fleksibelt at genbruge udviklede komponenter og sammensætte disse i nye løsninger.
7
på samspil med en lokal partner, som også kan yde lokal support. Dette gælder både for digitale forvaltningsløsninger og for digitale læremidler, som har platformskarakter (learning management-systemer). For virksomheder med mindre komplekse produkter er der flere eksempler på, hvordan partnerskaber med multinationale virksomheder kan medvirke til at bære ”hyldevarer” ind på nye markeder, hvilket også kan være i form af apps. Eksportmulighederne øges både for digitale forvaltningsløsninger og for digitale læremidler i det omfang, at virksomheden eksporterer stand-alone generiske løsninger, som kræver minimal integration. Endvidere øger det mulighederne for at sælge løsninger i mindre skala – fx gennem en licensaftale eller som apps.
Traditionelle eksportbarrierer i it-branchen – manglende standarder Som for andre virksomheder i it-branchen peger virksomhederne inden for digitale forvaltningsløsninger på barrierer, som relaterer sig til manglende brug af åbne internationalt anerkendte standarder i Danmark. Standarder er således stadig et problem på trods af, at kommunernes handlingsplan for digitalisering peger på de potentialer, der ligger i brugen af åbne internationalt anerkendte standarder. Åbne standarder kan understøtte systemintegration og samspil på tværs af kommuner. Åbne standarder kan også fremme konkurrenceudsættelsen og dermed på sigt have en positiv effekt på prisdannelsen. For det tredje kan åbne standarder fremme muligheder for eksport. Det danske marked for digitale læremidler er mindre modent end markedet for digitale forvaltningsløsninger. I de seneste år har både regeringen og kommuner igangsat en række tiltag for at fremme et marked for digitale læremidler. Det er en eksplicit målsætning, at udviklingen af digitale læremidler og underliggende distributionsplatforme skal bygge på åbne standarder og formater5. Analysen viser klart, at jo mere generiske løsninger virksomhederne kan tilbyde, jo nemmere er det i udgangspunktet at eksportere de udviklede løsninger, såfremt referencerne er i orden. Ikke desto mindre er der talrige eksempler på, at danske kommuner har udbudt licitationer inden for digital offentlig forvaltning, som ikke er baseret på internationalt anerkendte åbne standarder.
5
http://uvm.dk/~/media/UVM/Filer/Udd/Folke/PDF13/Jan/130110%20Udmelding%20om%20kriterier%20for% 20distributionsplatforme.p
8
1.2.
Fordele og ulemper ved dansk producerede løsninger
Branchespecifikke barrierer? Ud over de ovennævnte barrierer er der barrierer, som kan karakteriseres som specifikke, fordi eksporten af offentlige løsninger ofte vil kræve en sproglig tilpasning af brugergrænseflader, og da dansk er et lille sprogområde, så medfører det en ekstra omkostning for virksomhederne. Hvis løsningen også omfatter digitalt indhold, kan der være tale om alt fra oversættelse til egentlig tilpasning til den konkrete brugskontekst, og det forøger prisen på løsningen. Producenter af digitale læremidler kan for eksempel have valgt at anvende åbne standarder, men have udviklet indholdet til danske læreplaner og med danske ”kulturelle markører”. I de tilfælde vil der skulle anvendes betragtelige ressourcer på både en indholdsmæssig samt en sproglig og kulturel tilpasning, og det vil fordre salg i et vist volumen, for at et marked overhovedet er interessant. På trods af at digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler har en forskellig grad af modning i det danske marked, er der specifikke barrierer for både producenter af digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler, som er sammenlignelige, og som vedrører, hvor specifikt løsningerne er udviklet til en dansk kontekst. Tendensen i det danske marked med en efterspørgsel på hovedsageligt skræddersyede løsninger har medført at markedet er fragmenteret. På den ene side har det givet muligheder for udviklingen af en underskov af små producenter; på den anden side betyder det i praksis, at et fåtal af virksomheder har opbygget referencer og erfaringer med at levere løsninger i skala. Det bliver en barriere i internationale offentlige udbud, hvor det ofte kræves, at leverandøren skal have leveret opgaver af en vis økonomisk størrelse inden for et specifikt tidsrum for at kunne blive prækvalificeret som leverandør, hvad enten det handler om leverancer til administrative formål eller undervisningsformål.
Et stærkt dansk brand – men internationalt udsyn er vigtigt i en globaliseret branche Analysen peger på, at danske digitaliseringsløsninger har et stærkt brand blandt offentlige kunder i udlandet, fordi Danmark er førende inden for digital forvaltning. Dansk producerede digitale læremidler har ikke på samme måde opbygget et brand i udlandet, idet det danske marked endnu er i sin vorden. Ikke desto mindre er det danske uddannelsessystem kendt for en elevcentreret og involverende undervisning, som kan fremme udviklingen af kreative 9
kompetencer, og flere danske spilproducenter er internationalt kendte. For producenter af digitale læremidler, ligger udfordringen i høj grad i udviklingen af et dansk økosystem for digitale lærermidler, idet det kan understøtte en øget professionalisering gennem offentlig- private samarbejder. Regeringen har i samarbejde med kommunerne sat gang i initiativer, der kan understøtte en sådan udvikling ved at afsætte årlige midler til produktion. Endvidere forskes der både på universiteter og professionshøjskoler i udviklingen af pædagogisk praksis og fastsættelse af kriterier for god kvalitet.6 En professionalisering af hjemmemarkedet kan danne grundlaget for at få opbygget et eksportmarked, som skønnes at være i vækst i Europa og globalt. I et lille marked som det danske, er der en udstrakt risiko for, at nye digitale løsninger ikke i tilstrækkeligt omfang inddrager udenlandske udviklingstendenser, som kan have betydning for eksportmuligheder. For digitale læremidler drejer det sig fx på EU-niveau om EU-strategien vedrørende åbne personaliserede digitale læringsressourcer7; og i det Nordamerikanske marked drejer det sig bl.a. om en stigende tendens til at koble brugen af digitale læremidler med learning analytics8. Brugen af learning analytics er voksende i det amerikanske marked, fordi learning analytics på en kost-effektiv måde gør det muligt at bruge de digitale data, som eleven skaber igennem brugen af læremidlet til at skræddersy de digitale læringsressourcer, så de modsvarer en elevs læringsstil samtidig med at learning analytics også kan automatisere rettelse af standard tests, så underviserne får frigjort ressourcer. Internationalt har der i de senere år været en voksende debat om, at digitalt understøttede læremidler ikke har resulteret i de effekter, man oprindeligt havde forventet. Det har medført, at udviklingen af digitale læremidler i stigende omfang bygger på kontrollerede forsøg, hvor man sammenligner undervisningseffekter med traditionelle læremidler som redskab til at udvikle kvaliteten i digitale læremidler inden en eventuel udbredelse.9,10 De samme tendenser ses ikke i Danmark i samme omfang. I de sidste år har der været en stor udvikling af digitalt baserede offentlige forvaltningsløsninger baseret på mobile løsninger og brugen af apps. Udviklingen i brugen af big data muliggør en ny generation af brugercentrerede og 6
http://interactivedenmark.dk/artikel/interactive-denmarks-m%C3%A5ls%C3%A6tning-digitalel%C3%A6remidler 7 http://openeducationeuropa.eu/ 8 Learning analytics bygger basalt set på, at man udnytter de digitale ”fodspor”, eleverne sætter, når de anvender et digitalt læremiddel, til at analysere den enkelte elevs tilgang til og vanskeligheder med et givet materiale, og hvordan det er opbygget. Læs mere: US Department of Education (2012) Enhancing Teaching and Learning Through Educational Data Mining and Learning Analytics 9 US Department of Education (2010). Use of Educational Data at the Local Level: From Accountability to Instructional Improvement 10 US Department of Education, Office of Educational Technology (2009). Evidence-Based Practices in Online Learning: A Meta-Analysis and Review of Online Learning Studies
10
brugerinvolverende offentlige digitalt understøttede service løsninger. Både i Danmark og internationalt er der en forventning til, at nye digitale borgerservices kan være med til at skabe job og samtidig øge livskvaliteten for borgerne. Udviklingen kaldes samlet set smart government11 og smart city. Der er mange forskellige tilgange til at udnytte digitale teknologier i innovationsøjemed. I Danmark er blandt andet Aarhus langt fremme i strategien for smart city, og internationalt er byer som Barcelona og San Fransisco godt med1213.
Den internationale offentlige myndighed som kunde – en specifik barriere? Flere af de interviewede eksperter peger herudover på endnu en potentiel specifik barriere, som relaterer sig til internationale offentlige kunder som myndighed. Flere vurderer, at ud over at der skal være referencer på plads, som modsvarer størrelsen på den internationale opgave, så vil salget til en offentlig kunde som myndighed alt andet lige være mere ressourcekrævende end salget af standardydelser. Flere eksperter og virksomheder vurderer, at salgsprocessen af digitale ydelser til det offentlige som myndighedsudøvende kræver flere ressourcer og længere tid, end hvis der var tale om salg til det private marked eller om salg af standardydelser eller varer til det offentlige. Årsagen er, at der ofte vil være tale om salg af løsninger som er meget specialiserede og vedrører det offentlige som myndighedsudøvende. Derfor kræver det den fornødne risikovillige kapital. Og det sætter pres på virksomhedens kapital-flow, som vurderes som større end ved salg til den private sektor. Eksportfremmeaktører, brancheorganisationer og netværk som Interactive Denmark kan være med til at profilere de mange små spillere i de internationale markeder. Det kan lade sig gøre i det omfang, der er tale om produkter, som er innovative og indeholder unikke løsninger – også i en international kontekst – men hvor den enkelte virksomhed ikke har tilstrækkelige organisatoriske muskler og kapital, som er nødvendig for at komme ind på et nyt marked. Endelig peger analysen også på, at eksportmuligheder er betinget af den udviklingsstrategi, virksomhederne selv forfølger. Jo mere virksomheden baserer sin eksportstrategi på generiske, modulbaserede platforme og løsninger, som bygger på åbne og internationalt anerkendte standarder, desto større er sandsynligheden for, at en given løsning kan eksporteres uden for store tilpasningsomkostninger, hvis den givne løsning ellers dækker et hul i markedet. Lokale partnere, som er i indgreb med den offentlige sektor på et strate-
11
http://www.gartner.com/newsroom/id/2707617. Blandt andet Gartner har identificeret 10 teknologitrends, som muliggør, at det offentlige kan skabe merværdi i form af mere tilpassede og brugercentrerede og brugerinvolverende løsninger, som samlet set ofte omtales som smart government, og som også udnytter mobile løsninger og udnyttelse af de data, der genereres igennem offentlige løsninger og brugen af disse – for eksempel i forhold til en sundhedsindsats 12 http://www.dac.dk/da/service-sider/nyheder/2012/oktober/smart-cities-er-vejen-til-baeredygtige-byer/ 13 www.smartgovernance.net
11
gisk niveau, kan være med til at reducere de omkostninger og den tid, det tager at blive positioneret i et marked som ny spiller. Ser man på digitale læremidler, er det danske økosystem og det danske marked endnu i sin vorden. En dansk strategi for eksport bør i høj grad bygge på at styrke det danske økosystem gennem nogle af de initiativer, der allerede er taget. Samtidig er det vigtigt i langt større udstrækning at se på international praksis for effektevaluering gennem stringente og kontrollerede undervisningsforsøg med henblik på fx at kunne dokumentere læringseffekter eller større undervisningsproduktivitet. Hvad angår digitale forvaltningsløsninger, er der – ud over kravene til produktmodularitet14 og åbne internationalt anerkendte standarder – behov for at få dokumenteret målbare effekter. Digitale forvaltningsløsninger har internationalt nået en større modenhedsgrad end digitale læremidler. For producenterne af digitale forvaltningsløsninger, som ikke allerede er på eksportmarkedet, betyder det alt andet lige, at det vil være sværere at positionere sig i det internationale marked, fordi markedet for digitale forvaltningsløsninger er præget af en større grad af konsolidering med mindre der er tale om producenter af nicheydelser. Derimod kan der være muligheder for eksport gennem partnerskaber med konsoliderede spillere, såfremt produktet er tilstrækkeligt unikt. For producenter af digitale læremidler er situationen noget anderledes. Det internationale marked består på den ene side af større forlag og medieproducenter og på den anden side af en international underskov af relativt nye indholdsproducenter og platformproducenter. Her vil det stadig være muligt for små virksomheder uden international erfaring at komme i direkte indgreb med internationale markeder via relativt lave initialomkostninger. Mulighederne øges, hvis der er tale om produktion af generiske løsninger, som kan afvikles på forskellige platforme. Dermed øges mulighederne for at sælge løsninger i mindre skala og baseret på andre forretningsmodeller end offentlige udbud. Endvidere spænder markedet for digitale læremidler meget bredt og ud over den formelle uddannelsessektor. For underskoven af små, relativt nystartede producenter af digitale læremidler vil partnerskaber med en større spiller eller med lokale partnere som hovedregel være en forudsætning for at kunne vinde større offentlige licitationer og for at opbygge et solidt indgreb med et internationalt marked for læremidler til den offentlige sektor. I EU re-
14
Produktmodularitet- defintion: et produkt, som er opbygget i komponenter og baseret på åbne anerkendte standarder.
12
præsenterer European Schoolnet15 i den kontekst en mulig unik samspils- og udviklingspartner i forhold til grundskolesystemet. Både når det kommer til digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler, udgør en række udviklingsøkonomier et potentiale, idet mange af disse lande satser markant på digitale forvaltningsløsninger omfattende fx sundhed og uddannelse. Initialomkostningerne vil typisk være store. Og kravene om et indgående lokalkendskab og kontaktnetværk på højeste niveau vil tilsvarende være store. Derfor kan en partnerstrategi eller konsortiedannelse – fx med nogle af de større rådgivervirksomheder – være en mulighed for at vinde større offentlige udviklingskontrakter.
15
http://www.eun.org/
13
1.3.
Mulige indsatser
Analysen peger på tre typer af indsatser, hvis flere virksomheder, som producerer digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler, skal i gang med eksport: For det første er det afgørende, at kommunerne går sammen med krav om, at offentlige digitale løsninger, hvad enten det handler om systemer, som bruges i den offentlige forvaltning, eller der er tale om digitale læremidler, bliver udviklet på åbne og internationalt anerkendte standarder. Det vil også øge konkurrenceudsættelsen på det danske marked. For det andet kan man styrke internationaliseringskapaciteten hos danske leverandører af digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler gennem offentligprivate samarbejder, som dels kan være med til at styrke det danske økosystem i prioriteringer, dels har fokus på fx borgerinddragelse i udviklingen af offentlige digitale løsninger og multiplatformdistribution. Med hensyn til digitale læremidler drejer det sig fx om åbne, adaptive læremidler og integration af learning analytics. Endvidere kan brancheorganisationer være med til at styrke, at leverandører af teknologiplatforme har kendskab til muligheder for internationale udviklingssamarbejder igennem Horizon 2020 på de modne markeder – og igennem udviklingskontrakter via Danida i forhold til eksport til umodne markeder. For det tredje kan man sætte ind i forhold til de øvrige traditionelle eksportbarrierer, som ifølge analysens resultater ikke synes at afvige substantielt fra, hvad der ses i andre brancher. Dog er det vigtigt at understrege, at netop for producenterne af digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler er det vigtigt, at eksportrådgiversystemet har dybt kendskab til den offentlige forvaltning i det givne land – herunder til uddannelsessystemet – ikke mindst når virksomheder vil bevæge sig uden for nærmarkederne i Norden og i EU. Endvidere er det et kendt faktum, at offentlige udbud kræver mange ressourcer og indsigt for den enkelte virksomhed. Konsortiedannelse mellem virksomheder kan være et middel for nicheproducenter til at deltage i større udbud. Både brancheorganisationer og eksportfremmeaktører kan muligvis spille en større rolle i formidlingen af offentlige internationale udbud og i forbindelse med konsortiedannelse.
14
1.4.
Analysens struktur
Analysen bygger på en gennemført survey samt interview med virksomheder og andre aktører med henblik på både at skabe et generelt overblik over de virksomheder, der eksporterer digitale forvaltningsløsninger og læremidler, og for at få et dybere indblik i oplevede eksportbarrierer blandt virksomhederne. Rapporten er struktureret som følger:
Kapitel 2: Præsenterer afgrænsning og metodetilgang. Kapitel 3: Giver et kvantitativt overblik over virksomheder, der leverer digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler til det offentlige. Kapitel 4: Analyserer barrierer for eksport. Kapitel 5: Viser virksomhedernes strategiske tilgange til eksport i forhold til forskellige markeder og produkter. Kapitel 6: Præsenterer analysens hovedkonklusioner og mulige veje for fremtidig eksport.
15
2. Afgrænsning og metode 2.1.
Afgrænsning
I identifikationen og udvælgelsen af virksomhedspopulationen, der tilbyder digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler, er der foretaget to overordnede afgrænsninger, der er fastlagt af opdragsgiver:
Virksomhedspopulationen i denne analyse omfatter ikke store multinationale selskaber, der opererer i Danmark og sælger it-løsninger til den offentlige sektor i Danmark. Denne gruppe af virksomheder forfølger typisk en strategi om at være til stede på flere markeder, og de vil derfor ofte have udviklingsog salgsorganisationer i mange lande. Derudover kan det i en analytisk sammenhæng være vanskeligt at skelne mellem eksport og interne transaktioner mellem virksomhedens afdelinger i forskellige lande. Offentlige it-løsninger omfatter i denne analyse ikke løsninger, der typisk er rettet mod B2B- og B2C-markedet. Analysen har derfor udeladt underbrancher med dette fokus. Disse brancher omfatter it-forhandlere, industriel it, kurser og certificeringer, konsulentydelser, netværksintegratorer, systemintegratorer og tele- og internetrelaterede services.
Med udgangspunkt i denne afgrænsning omfatter analysen:
Ressourcestyring og analyseløsninger Enterprise Resource Planning-løsninger (ERP), dvs. it-løsninger, som på tværs af virksomheden understøtter planlægning og styring af kundens ressourcer. Løn- og personaleløsninger. Indkøbsløsninger. Informationsindsamlings- og analyseløsninger (BI/DW = Business Intelligence og ”data warehousing”). Indkøbsløsninger, der understøtter hele eller dele af det offentliges indkøbsprocesser – herunder fakturering og varemodtagelse.
Sagsbehandlingssystemer Elektronisk sags- og dokumenthåndtering. Elektroniske samarbejdsløsninger. Sprogteknologiske løsninger. ESDH/EDH (elektronisk sags- og dokumenthåndtering) er it-løsninger, der understøtter hele eller dele af kundens forretningsprocesser.
Internet-/intranet-løsninger Digitale selvbetjeningsløsninger og indholdsstyringsløsninger – også kendt som Content Management System. Digitale selvbetjeningsløsninger kan både omfatte en borgers og/eller en virksomheds mulighed for at få adgang til personlig information – som fx en årsopgørelse samt det at kunne gennemføre egentlig sagsbehandling som fx registrering af klager eller tilmelding af børn til skolen. 16
Kundestyringssystemer Customer Relationship Management (CRM) omfatter it-løsninger, hvis formål er at understøtte og udbygge relationen mellem kunden og dennes kunder (klienter, borgere o.l.). Dette gøres bl.a. ved at konsolidere transaktioner og kommunikation fra forskellige kanaler således, at kunden på et oplyst og analyseret grundlag kan levere bedre beslutninger, service eller produkter. Flere af disse løsninger i fx jobcentre bygger på en åben it-teknologi – nemlig en standard-CRM-platform fra Microsoft, der udmærker sig ved at være velegnet til at udveksle informationer med andre it-systemer på grund af en åben systemarkitektur. Et andet eksempel er Borgerservice, hvor borgere kan ringe og forhøre sig om sagsforløb. Her benyttes der også CRM-systemer.
Integrationsløsninger, sikkerhed og cloud-løsninger Applikationsintegrationsløsninger medvirker til at skabe interoperabilitet mellem eksisterende applikationer som fx enkelte forretningsservices eller komplette forskelligartede forretningsapplikationer. Interoperabilitet mellem applikationerne omfatter mulighed for udveksling af data og funktionalitet mellem applikationer, som kan være baseret på forskellige teknologier og platforme.
Fagsystemer Der findes en lang række fagsystemer i den offentlige sektor og tilsvarende en lang række leverandører. Det er systemer, som er skræddersyet til de fagspecifikke behov, der findes på et sektorområde – typisk inden for offentlig forvaltning og serviceproduktion.
Den sidste kategori ”digitale læremidler” er mere specifikt møntet på undervisning. Digitale læremidler har vundet indpas de seneste år i takt med digitaliseringen i undervisningssektoren. Især har it i folkeskolen været en driver i udbredelsen, da den fællesoffentlige digitaliseringsstrategi har allokeret puljemidler til indkøb af digitale læremidler. Digitale læremidler anvendes som fællesbetegnelse i resten af rapporten for ”digitale læremidler” forstået som digitale indholdsprodukter og ”learning management-systemer”, som både kan være distributionsplatforme, men som også kan rumme digitalt indhold. Den gennemførte survey skelner mellem de to kategorier, selv om de har en vis grad af sammenfald.
16
Digitale læremidler Digitale læremidler er en fællesbetegnelse for forskellige materialer, itværktøjer, spil og informationssamlinger, der distribueres og anvendes på pc, tablet og mobiltelefon Der er tale om en relativ bred samling af undervisnings- og læremidler, som spænder over simulationer, digitale opgaver, leksika og WEB 2-applikationer16. Digitale læremidler er således produceret med
Se fx http://www.go2web20.net/
17
et læringsmæssigt udgangspunkt, hvilket adskiller de digitale læremidler fra åbne værktøjsprogrammer. Ovenstående løsninger leveres af en lang række danske og udenlandske virksomheder til den offentlige sektor i Danmark. I det følgende afsnit beskrives den anvendte metode nærmere. 738c668-11e3-8018-00144fe7de.html#axzz2tlCJ7ULX 2.2.
Metode
Analysen består dels af en kortlægning af virksomheder, dels af dybdegående interview med udvalgte virksomheder.
2.2.1.
Kortlægning af danske virksomheder
I kortlægningen af virksomheder, der leverer it-løsninger til det offentlige – herunder digitale læremidler – er der benyttet en såkaldt snowball-metode, der består af flere trin. Således er der i første omgang gennemført en kortlægning af virksomhederne ved hjælp af SKI-leverandørlisten suppleret med Computerworlds it-brancheguide. Efterfølgende er survey-data koblet med registerdata fra Danmarks Statistik med henblik på at få information om bl.a. omsætning, antal medarbejdere og årlig værditilvækst. Det er således et begrænset datasæt, men omvendt omfatter det en stor andel af den samlede relevante population af virksomheder.
2.2.2.
Kortlægning af eksportbarrierer
Den første del af den kvalitative analyse har omfattet interview med eksperter, som har indsigt i digitale forvaltningsløsninger og læremidler og eksport af disse. Eksperterne er dels ambassademedarbejdere i udlandet, dels eksperter fra danske brancheorganisationer. Disse ekspertinterview har haft til formål at få et eksternt og bredere perspektiv på virksomhedernes oplevede udfordringer i forbindelse med eksport af digitale forvaltningsløsninger og læremidler. Endvidere har de indledende interview givet et vigtigt indspil til udviklingen af den kvalitative spørge-ramme for virksomhedsinterview. Den anden del af den kvalitative analyse omfatter interview med sytten virksomheder, hvoraf ni er udvalgt som case-virksomheder. De sytten virksomheder er udvalgt med henblik på at dække forskellige it-løsninger, forskellige eksportmarkeder og forskellige virksomhedsstørrelser. Fjorten af disse interview vedrører digitale forvaltningsløsninger, og tre vedrører digitale læremidler. Derudover er der udvalgt virksomheder, der ikke eksporterer. Gennem de kvalitative interview har det været muligt at få en nuanceret diskussion af virksomhedernes oplevede eksportbarrierer, som kan danne udgangspunkt for eventuelle policy-tiltag for at fremme eksport af digitale læremidler og forvaltningsløsninger. Omvendt giver et 18
begrænset antal kvalitative interview ikke grundlag for at generalisere til hele populationen af virksomheder. Derfor skal resultaterne af den kvalitative analyse holdes op imod survey-resultaterne, der bl.a. giver indblik i mere generelle karakteristika for eksporterende og ikke-eksporterende virksomheder. Den sidste del af den kvalitative analyse omfatter cases med udvalgte virksomheders erfaringer med eksport. Dette omfatter også den proces, som virksomheden har været igennem i forbindelse med eksport, samt hvilke forudsætninger, der har været afgørende for, at virksomheden i dens egen optik er lykkedes med eksport med forskellige typer af produkter og løsninger i forskellige markeder.
19
3. Survey 3.1.
Et statistisk billede af virksomhederne
Som beskrevet i afsnit 2.2 er der på baggrund af opdragsgivers afgræsning af virksomhedspopulationen gennemført en kortlægning af relevante virksomheder, hvilket har resulteret i identifikation af i alt 104 virksomheder. Ud af disse virksomheder har 67 virksomheder deltaget i den gennemførte survey omfattende virksomheder, som producerer administrative løsninger, og/eller virksomheder, som producerer digitale læremidler – herunder learning management-systemer. Virksomhederne er blevet spurgt om, hvorvidt de eksporterer. Data viser, at 71 pct. af de virksomheder, som har deltaget i surveyen, ikke eksporterer. For de virksomheder, som eksporterer, omfatter eksporten primært fagsystemer (17 pct.), integration og sikkerhedsløsninger (15 pct.), internet-/intranetløsninger (14 pct.) samt ressourcestyring og analyseløsninger (12 pct.). Som det fremgår af Figur 1, ligger learning management-systemer i bund med. 3 pct. Figur 1: Hvad eksporterer virksomhederne (flere svar mulige)17,18
Nej, ingen af dem
71%
Digitale læremidler
8%
Learning management
3%
Fagsystemer
17%
Integration, sikkerhed og cloud
15%
Kundestyringssystemer
5%
Internet / Intranetløsninger
14%
Sagsbehandlingssystemer
8%
Ressourcestyring og analyseløsninger
12% 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Ser vi på, hvor danske virksomheder eksporterer til (Figur 2), så er nærmarkederne i Norden samt Tyskland og England de foretrukne destinationer. Derefter 17
Da virksomhederne har kunnet angive, hvis de eksporterer mere end en løsning, er sumtallet mere end 100 pct., som det fremgår af Figur 1. 18 For at få tilstrækkeligt fintmaskede svar er der spurgt til digitale læremidler, som i princippet også kan være en elektronisk lærebog såvel som learning management-systemer (digitale platforme, som både kan omfatte indhold og distribution. Igennem analysen sammenfattes dette til digitale læremidler, ligesom de forskellige løsninger til offentlig administration omtales som løsninger til digital forvaltning).
20
følger Nordamerika, som 43 pct. af virksomhederne eksporterer til. Asien og Afrika er derimod mindre foretrukne eksportdestinationer. Figur 2 indikerer for det første, at kulturel og geografisk nærhed har betydning for, hvor der eksporteres til. For det andet er engelske sprogmarkeder præferencemarkeder, idet flere virksomheder i interviewene giver udtryk for, at det engelske sprogområde er lettere tilgængeligt som eksportmarked. Australien og New Zealand er også engelske sprogmarkeder, men her spiller afstand og markedsstørrelser givetvis en rolle. Hvad angår digitale læremidler, er markederne i Australien og i New Zealand karakteriseret ved en større modenhed end i Danmark, og der er mange nationale spillere19. Figur 2: Hvor eksporterer danske virksomheder til?
Norden
81%
Det øvrige EU
62%
Tyskland - England
52%
USA eller Canada
43%
Det øvrige Europa udenfor EU
29%
Australien - New Zealand
19%
Asien
19%
Sydamerika
19%
Afrika
14% 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Figur 3 viser, at 37 pct. kun eksporterer én type digital løsning, mens 26 pct. eksporterer fire eller flere løsninger. Dette afspejler dels en opdeling i specialiserede virksomheder og virksomheder med en bredere produktportefølje, dels at de mere specialiserede virksomheder udgøres af små og mellemstore virksomheder, mens virksomheder med en bredere portefølje generelt er større virksomheder.
19
ICF & Danish Technological Institute (2013) - The use and uptake of digital open learnign resources in Australia and New Zealand. For Dg Education and Culture
21
Figur 3: Breddeindeks – hvor mange forskellige løsninger eksporterer virksomhederne?
26%
leverer 1 område
37%
leverer 2 områder leverer 3 områder 26%
leverer 4 eller flere 11%
Figur 4 viser eksporten af digitale forvaltningsløsninger og -læremidler (uddannelsesløsninger og learning management-systemer) fordelt på markeder. Virksomhederne eksporterer sagsbehandlingssystemer primært til Tyskland, England og til det øvrige EU. Fagsystemer eksporteres næsten ligeligt til både nær- og fjernmarkeder i EU, mens der i mindre grad eksporteres til lande uden for EU. For digitale læremidler – herunder learning management-systemer – er det største eksportmarked Norden og i mindre omfang resten af Europa. Eksporten til det nordamerikanske marked er primært domineret af virksomheder inden for integration og sikkerhed, fagsystemer og ressourcestyringssystemer, men også digitale læremidler. Herunder udgør learning management-systemer en eksportvare. Det er værd at bemærke, at et kontinent som Afrika forventes at blive et stort marked for digitale mobile løsninger – ikke mindst inden for områder som sundhed og uddannelse i de kommende år – og flere afrikanske lande er langt fremme med en offentlig digital strategi. Men eksporten er endnu begrænset.
22
Figur 4: Eksport af digitale forvaltningsløsninger, læringsløsninger fordelt på markeder
digitale
læremidler
og
e-
Antal eksporterede løsningstyper til det offentlige 70,0 60,0 50,0
Digitale læremidler
40,0
Learning management
30,0
Fagsystemer
20,0
Integration, sikkerhed, cloud
10,0
Kundestyringssystemer
0,0
Internet/intranet Sagsbehandlingssystemer Ressourcestyring og analyseløsninger
3.2.
Virksomhedsstørrelse og -performance
Størrelsen af eksporterende og ikke-eksporterende virksomheder er illustreret i de to figurer i Figur 5. Figur A til venstre viser, at der gennemsnitligt er 60 pct. flere ansatte i de eksporterende virksomheder. Samtidig viser Figur B til højre, at store virksomheder udgør en relativt større andel af virksomheder, der eksporterer, hvilket er den primære forklaring på, at det gennemsnitlige antal ansatte er højere for de eksporterende virksomheder.
23
Figur 5: Antal ansatte og størrelse af eksporterende/ikke-eksporterende virksomheder
A. Gennemsnitligt antal ansatte
B. Størrelse og antal virksomheder 45
350
40
5
35 250
Antal virksomheder
Antal ansatte (i årsværk), 2011
300
200 150 100
12
30 25 20
14 15
2
10 50
3
7
8
2 4
Ikke eksport
Eksport
Micro (mindre end 10)
Mindre (10 til 19)
Små (20 til 49)
Mellemstore (50 til 249)
5
-
0 Eksport af offentlige løsninger Ikke eksport
5
Store (250 eller flere)
Størrelsen af virksomheder afspejles også i fx omsætning som performancemål. Dette ses af Figur 6, der sammenligner omsætning og værditilvækst for virksomheder, der eksporterer til det offentlige, og virksomheder, der ikke gør. Omsætningen er således i gennemsnit mere end dobbelt så stor for de eksporterende virksomheder. Figur 620 viser endvidere, at de eksporterende virksomheder har en markant højere værditilvækst. Baseret på analysens resultater er det dog ikke muligt at konkludere på, hvorvidt værditilvæksten er højere, fordi virksomhederne eksporterer, eller hvorvidt en høj værditilvækst muliggør eksport. Generelt har innovative virksomheder en højere værditilvækst. Innovative virksomheder vil med større sandsynlighed også have produkter, som er attraktive og konkurrencedygtige i et internationalt marked, fordi virksomheden løbende satser på fornyelse. Ikke desto mindre kræver eksport en markedsbearbejdning – også 20
Værditilvæksten defineres i denne sammenhæng som forskellen mellem værdien af produktionen og forbrug i produktionen. Dvs., den er et udtryk for, hvor meget merværdi, der skabes i produktionen.
24
når den bygger på en partnerstrategi – og det vil typisk fodre en vis finansiel konsolidering. Figur 6: Virksomhedernes gennemsnitlige performance
Virksomhedernes gennemsnitlige performance kr. 600.000.000
kr. 500.000.000
kr. 400.000.000
kr. 300.000.000
kr. 200.000.000
kr. 100.000.000
kr. 0 Omsætning
Værditilvækst
Eksport af offentlige løsninger
Ikke eksport
Kortlægningen af virksomheder, der leverer digitale forvaltningsløsninger og/eller digitale læremidler, viser for det første, at størsteparten af virksomhederne ikke eksporterer, og at denne gruppe af virksomheder klarer sig bedre med hensyn til eksport end danske virksomheder som helhed. For det andet viser analysen, at de danske virksomheder, der har eksport, især eksporterer til nærmarkederne. Som tidligere vist i Figur 4, udgør det nordiske og de europæiske markeder de største markeder for alle typer af løsninger, hvilket ikke er overraskende givet geografisk og kulturel nærhed samt disse markeders digitale modenhed. Sidst, men ikke mindst viser kortlægningen også, at de eksporterende virksomheder har en væsentlig højere værditilvækst og omsætning end ikke-eksporterende virksomheder, samt at det er de større virksomheder, som udgør hovedparten af eksporten, hvilket også ses for andre brancher. Der er således betragtelige fordele forbundet med eksporten. Dette rejser spørgsmålet om hvilke barrierer, der er for eksport generelt. Dette analyseres i kapitel 4. Dernæst rejser det spørgsmålet om, hvorvidt der er barrierer af specifik eller generel karakter, hvilket undersøges i kapitel 5.
25
4. Eksportbarrierer for digitale forvaltningsløsninger og læremidler Kortlægningen af virksomheder i kapitel 3 viste, at 71 pct. af virksomhederne, der leverer digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler – herunder learning management-systemer – ikke eksporterer, hvilket rejser spørgsmålet om, hvorvidt der er barrierer for eksport og i så fald, hvad karakteren er af disse. Analysen skelner mellem specifikke barrierer, som handler om eventuelle udfordringer, der er relateret specifikt til eksport af digitale forvaltningsløsninger og læremidler samt traditionelle barrierer, som også kendes i andre eksporterende brancher, og som ikke kun gør sig gældende for virksomheder, der leverer digitale forvaltningsløsninger. I det følgende sættes der fokus på begge typer af barrierer, som virksomhederne oplever dem. 4.1.
Traditionelle barrierer for eksport af digitale forvaltningsløsninger
Et marked med mange spillere Ifølge de gennemførte ekspertinterview efterspørger den private sektor ofte generiske standardløsninger, mens den offentlige sektor i Danmark typisk efterspørger skræddersyede løsninger, der opfylder meget præcise organisatoriske behov og krav. En af årsagerne til dette er bl.a. kommunernes ønske om fleksible løsninger, der er tilpasset netop deres organisation og deres udfordringer. Det giver sig udslag i forskellige kravspecifikationer fra kommune til kommune. Derfor vil mange komponenter i it-løsningerne skulle justeres fra organisation til organisation, fordi der typisk ikke anvendes fælles it-standarder i den offentlige sektor på trods af den kommunale strategi på området, som KL har udarbejdet. Jo mere lokal tilpasning rent funktionelt og i forhold til tekniske standarder, jo sværere bliver det at sælge løsningerne internationalt. Dette gælder både digitale læremidler og forvaltningsløsninger. Danske it-leverandører vurderer, at de regionale og de kommunale markeder er fragmenterede. Markederne er karakteriseret ved, at der findes mange forskelligartede funktionelle krav og tekniske løsninger, som nye it-systemer skal passes ind i. Derfor understreger de interviewede virksomheder betydningen af at anvende fælles åbne standarder, som bygger på international state-of–the-art. Formålet er at give virksomhederne mulighed for at udvikle produkter, der rent teknisk er mere kompatible internationalt. Samtidig understreger de interviewede virksomheder, at det også kan være vigtigt i en dansk sammenhæng, fordi det vil øge mulighederne for at udvikle og integrere nye faciliteter i et eksisterende system. Problemet med forskellige tekniske standarder er imidlertid ikke 26
kun et problem i forhold til offentlige løsninger. Det ses også i den private sektor og i andre brancher – fx fremstillingsvirksomheder, som producerer komponenter til fremstillings- og procesindustri. De oplevede problemer vedrørende et fragmenteret marked med manglende brug af fælles tekniske standarder er især rejst af de større virksomheder og af flere eksperter. Resultatet af det fragmenterede marked, hvor kommunerne har efterspurgt skræddersyede løsninger, har som konsekvens, at de danske it-virksomheder har sværere ved at dokumentere erfaring med skalerbare løsninger og ad den vej opnå den kapacitet, der kan muliggøre eksport. Dette udgør ifølge virksomhederne én af de væsentligste generelle barrierer kendt fra it-branchen som helhed og fra dele af fremstillingssektoren. I den sammenhæng peger flere af virksomhederne på, at det ville styrke virksomhedernes muligheder, hvis der i højere grad blev benyttet internationale standarder i Danmark21. Med hensyn til den funktionelle tilpasning kan man forvente en vis tilpasning til et givet forvaltningsområde. Her peger virksomhederne selv på, at systemarkitektur med modulært opbyggede systemer22 har en fordel, fordi komponenter så i højere grad kan genbruges. Spørgsmålet er, hvorvidt dette er en specifik eller en generel barriere, idet det også er en barriere, der er kendt i forhold til eksport af it-løsninger til den private sektor samt igen i forhold til producenter af komponenter til fremstillingsindustrien og procesindustrien. Det er samtidig væsentligt at påpege, at denne barriere varierer i forhold til forskellige typer af løsninger: Jo mere specifikt tilpassede og komplekse løsninger – teknisk og funktionelt – der udvikles, jo sværere bliver det for virksomhederne at overføre løsninger både i en dansk og i en international markedskontekst. Den positive side af en fragmenteret efterspørgsel er, at det kan medvirke til at skabe grobund for mindre danske virksomheder, som formår at udvikle nicheprodukter med specifikke egenskaber. Et fragmenteret marked med begrænset brug af standarder hæmmer også priskonkurrencen og gennemsigtigheden i markedet. For de leverandører, der producerer digitalt indhold vil der være specifikke barrierer, fordi dansk udgør så lille et sprogområde. Handlingsplanen for digitalisering af den kommunale sektor23 er et af de offentlige tiltag, som kan være med til at modne markedet yderligere. Det samme gælder også Undervisningsministeriets strategi for en digital folkeskole24 såvel som 21
Ifølge KL medvirker åbne standarder til øget konkurrenceevne, hvilket blev anført allerede i 2007: ”Indførelsen af åbne standarder skal, uden at det medfører øgede udgifter for det offentlige, fremme et konkurrencepræget marked for software og medvirke til, at offentlige it-systemer uanset valg af software kan udveksle informationer på tværs”. http://www.digst.dk/Arkitektur-og-standarder/Standardisering/AAbne-standarderpolitisk-baggrund/Aftale-mellem-Regeringen-KL-og-Danske-Regioner/Aftaletekst 22 Modulære systemer er systemer, som bygger på, at hver komponent er udviklet for sig, og at disse komponenter kan blive kombineret på forskellig vis for at opnå forskellig funktionalitet og fleksibilitet http://en.wikipedia.org/wiki/Modular_design 23 Handlingsplan for kommunernes digitale strategi 2011-2015, KL, 2011, www.kl.dk/./Handlingsplan_for_kommunernes_digit 24 www.uvm.dk/.../110819_En_digital_folkeskole.ash
27
kommunale strategier på området25. Som det fremgår for begge områder, er fælles standarder og arkitektur en forudsætning for at realisere digitaliseringsambitionerne. Således forudsætter en reel konkurrence på det kommunale it-marked, at kommunerne opleves som et attraktivt marked for leverandørerne. Det får man bl.a. ved, at kommunernes fælles krav til arkitektur og standarder er kendte og realiserbare for leverandørerne, og ved at kommunerne fremstår som kompetente bestillere. I takt med at flere og flere løsninger, komponenter og datakilder bliver fælles, er det vigtigt, at kommunerne samarbejder om en fælles arkitekturramme. Mht. til digitale læremidler er udfordringerne til dels de samme. Men her er der også producenter af stand-alone-løsninger. Endvidere er det for digitale læremidler et spørgsmål om, hvorvidt de er udviklet i en åben arkitektur, som gør det muligt også på brugerniveau at tilpasse materialerne. De producenter, der har udviklet generiske løsninger, oplever ikke i samme grad eksportbarrierer i forhold til, at produktet er udviklet i Danmark. Hvis der derimod er tale om løsninger, som er udviklet specifikt til det danske marked med udgangspunkt i danske læreplaner og fagmål og i en dansk pædagogisk tradition, er det forbundet med både omkostninger af finansiel og kompetencemæssig art, hvis produktet skal kunne anvendes uden for Danmarks grænser i et anderledes indrettet uddannelsessystem, hvor der fx er specifikke krav til læremidler på et bestemt klasetrin. 4.2.
It-standarder
Den fragmenterede efterspørgsel hænger som nævnt sammen med spørgsmålet om brugen af fælles åbne it-standarder. Virksomhederne efterspørger, at man i Danmark implementerer internationale standarder, da det dermed ville kunne give større mulighed for at sælge digitale forvaltningsløsninger på tværs af grænser. Virksomhederne understreger dog samtidig, at der altid vil være behov for en vis funktionel tilpasning i forbindelse med eksport. Virksomhederne påpeger, at der i Danmark har været eksempler på, at man fra offentlig side har forsøgt at udvikle særlige danske standarder som fx den elektroniske journal. Omvendt er der i dag også flere eksempler på, at man i den offentlige sektor i Danmark er skiftet til internationale standarder. For eksempel har man forladt sikkerhedsstandarden DS484 til fordel for en ISO-standard. Tilsvarende baseres EPJ-systemer (hospitalssystemer) på HL7-standarden i stedet for på den tidligere nationale standard. Følges denne trend, betyder det fremadrettet, at it-tekniske standarder i mindre udstrækning forbliver en barriere, efterhånden som den offentlige sektor på nogle områder implementerer internatio25
rebild.dk/sites/default/.../strategiplan13-15_vers2.pdf
28
nale standarder. Dette vil i så fald også betyde, at det danske marked på sigt konsolideres på færre standarder. Interactive Denmark har sat fokus på, at den samme udviklingstendens følges med hensyn til digitale læremidler og platforme. Ser vi nærmere på, hvad der kan påvirke diskussionen om it-standarder, er handlingsplanen for digitalisering i kommunerne som nævnt en væsentlig brik. Men også på europæisk plan vil initiativer omkring interoperabilitet over tid være med til at drive udviklingen i fælles standarder26. Et eksempel på andre tiltag er bl.a. den tyske offentlige it-strategi, der støtter de it-virksomheder, der udvikler it-løsninger til det offentlige med henblik på, at de kan være dagsordenssættende i forhold til internationale standarder27. Også det europæiske initiativ Opening Education28 samt forskning inden for Horizon 2020 tager sigte på at få løst problemer vedrørende tekniske standarder og interoperabilitet. Derudover kan brancheorganisationerne spille en aktiv rolle sammen med KL ved at belyse, hvordan udnyttelsen af fælles stander vil øge konkurrenceudsættelsen og dermed være med til at skabe et mere attraktivt købers marked. Kravene om anvendelse af åbne standarder, som har været effektueret siden 2008 som obligatorisk for alle offentlige myndigheder, kan udgøre den platform, der muliggør, at også mindre danske it-leverandører bedre kan navigere i de internationale markeder29. En tidlig implementering af internationale standarder – fx inden for NemHandel og EU’s PEPPOL-projekt30 – kan give danske virksomheder erfaringer og referencer, som kan være med til at positionere dem i internationale markeder. Dette gælder ikke mindst i lande, som er i en tidlig fase med hensyn til digitalisering af offentlig forvaltning og brug af nye typer af digitale læremidler. Velunderbyggede referencer og case-eksempler, som fx illustrerer øget effektivitet og sagsbehandling i offentlig forvaltning kan åbne døren til internationale markeder. Inden for uddannelsesområdet kan digitale læremidler, som har fokus på kreative kompetencer eller iværksætterkompetencer, og som har en åbne struktur, så de kan bearbejdes af elever og lærere, være med til at skabe en eksportplatform. Dette gælder også for mindre danske leverandører, hvor kontakter kan formidles via Innovation Centre Denmark, ambassader, brancheforeninger mv.
26
COM(2010)744, Towards interoperability for European public services German Federal Ministry of Economics & Technology, ICT Strategy of the German Federal Government: Digital Germany 2015, 2010CT Strategy of the German Federal Government: Digital Germany 2015 28 openeducationeuropa.eu/ec.europa.eu/smart..ia/../2013_eac_003_opening_up_education_en.pdf 29 Læs mere om åbne standarder på http://www.digst.dk/Arkitektur-og-standarder/Standardisering/AAbnestandarder--vejledning 30 PEPPOL=Pan European Public Procurement OnLine, der har til formål at skabe større integration af EU’s offentlige indkøbsmarkeder og gøre det muligt for bl.a. danske virksomheder at byde ind på offentlige udbud i hele EU. PEPPOL har mere end 125.000 danske virksomheder tilknyttet og er på flere områder det europæiske svar på NemHandel. Danmark har været et foregangsland for PEPPOL-projektet med NemHandelsinitiativet (NemHandel 1.0). EU-Kommissionen har kigget på processen i Danmark. PEPPOL-standarden er at sammenligne med en NemHandel 2.0 standard. Se også http://www.ibiz-center.dk/wp-content/uploads/2012/06/PEOPPLnyhedsbrev-juni-2012.pdf 27
29
Denne tilgang til eksportfremme karakteriserer fx både den engelske itbrancheorganisation31 og Ontario i Canada32. Den engelske it-organisation har en særlig interessant service, som nemt vil kunne overføres til Danmark, idet de overvåger de globale offentlige udbud af it-løsninger, som er til rådighed for deres medlemmer. For den enkelte mindre virksomhed kan overvågning af offentlige udbud i sig selv være så ressourcekrævende, at den giver op33. 4.3.
Teknologisk markedsmodenhed
Umoden infrastruktur – dvs. begrænset båndbredde og PC med utilstrækkelig hukommelse kan betyde, at der er et mismatch mellem løsninger, der fungerer på et dansk marked med høj grad af digitalisering i den offentlige sektor og et mere umodent eksportmarked34. Dette kan øge tilpasningsomkostningerne, eller det kan fordre, at der udvikles løsninger specifikt til det pågældende marked. Der er tale om en barriere, som også ses i den øvrige it industri. Umoden infrastruktur kan derfor karakteriseres som en generel eksportbarriere. 4.4.
Udbudsprocesser
Virksomheder, der leverer digitale forvaltningsløsninger – herunder også digitale læremidler til det offentlige – er ifølge de interviewede virksomheder underlagt andre vilkår end virksomheder, der leverer it-løsninger til den private sektor. Selvom udbudsprocesser gælder for alle leverandører af ydelser til det offentlige, kan der for leverandører til det offentlige som myndighedsudøver – frem for hvis man fx leverer mad til offentlige institutioner eller anden form for materiel – være tale om mere komplekse udbudsprocesser, som fordrer et meget dybdegående kendskab til det givne lands forvaltning og det pågældende resortområde. Nogle virksomheder og eksperter vurderer, at dette vil være mindre komplekst for andre typer af varer og tjenesteydelser, fordi der ikke vil være tale om en myndighedsudøvende opgave. Flere virksomheder påpeger således på, at udbudsprocesser er svære at håndtere især for de mindre virksomheder. Det offentlige marked er bygget op omkring reglerne om SKI-aftaler og EU-udbud og er dermed forpligtet til at anvende EUudbud til større it-projekter. Det betyder for det første, at man etablerer rammeaftaler til kontinuerlig brug af it-konsulenter, hvilket indebærer en transparent sourcing proces. For det andet betyder det, at man via udbud konkurrenceudsætter opgaver på en anden måde end i det private. Tilbud vindes bl.a. på baggrund af referencer, og derfor kan det være svært for nye spillere at komme ind 31
http://www.techuk.org/insights/business-opportunities http://opentoexport.com/ 33 http://www.techuk.org/insights/business-opportunities 34 En survey gennemført i en række europæiske lande om digitalisering af grundskolen viser således meget store forskelle med hensyn til udstyr, infrastruktur og lærerkompetencer landene imellem 32
30
på det offentlige marked, fordi de mangler referencer for lignende opgaver. Komplekse udbudsprocesser på offentlige opgaver kendes imidlertid også fra andre brancher for eksempel byggeriet, og kan derfor karakteriseres som en generel barriere35. Hvad angår digitale læremidler, har Interactive Denmark36 på vegne af en underskov af mindre producenter af digitale læremidler og spil til undervisningssammenhænge påpeget, at de eksisterende producenter af læremidler i høj grad har overført trykte publikationer til digitale løsninger frem for at udvikle nye produkter, som udnytter muligheder for interaktivitet i de digitale løsninger. I den forstand sidder de etablerede producenter på markedet i Danmark. Den samme tendens ses også på de internationale markeder37. Samtidig er brugen af digitale læremidler sammenholdt med brugen af digitale administrative løsninger fortsat i sin vorden. Derfor er både det danske og de internationale markeder stadig præget af usikkerhed med hensyn til fx kvalitetskriterier for digitale læremidler. Derfor er der en risiko for, at trykte medier prioriteres frem for digitale læremidler. Endvidere er der barrierer med hensyn til at finde nye forretningsmodeller for åbne digitale læremidler a la I-tunes, som man kender det fra musikbranchen. Forlagene har været stærkt kritiske over for sådanne modeller på grund af den begrænsede markedsvolumen for dansk producerede læremidler.38,39 Udviklingen af et dansk økosystem for digitale løsninger til det offentlige i bredeste forstand bør derfor også have fokus på udviklingen af nye forretningsmodeller til små sprogområder, og der bør endvidere være fokus på pædagogisk forskning om kvalitet og effekt, som kan have betydning for succes på de udenlandske markeder. Processer i forbindelse med udbud og offentlige indkøb er typisk længere end ved salg til det private marked. Der vil være en lang række kravspecifikationer i udbudsmaterialet, der definerer, hvordan løsninger skal udformes40. Udbud kan endvidere være en særlig udfordring i en it-verden, på grund af hastigheden i udvikling af software. Et andet forhold, der gør sig gældende for salg via udbud, er den begrænsede dialog mellem køber og sælger om, hvordan en løsning skal udformes, idet køber er forpligtet til at overholde det EU-udbudsretlige ligebe35
Se bl.a. også Konkurrence og Forbrugestyrelsen, Små og mellemstore virksomheders deltagelse i udbud, 2013,http://www.kfst.dk/IndholdKFST/Publikationer/Dansk/2013/~/media/KFST/Publikationer/Dansk/2013/20130527%20Smaa%20og%20mell emstore%20virksomheders%20deltagelse%20i%20udbud%20analyse.pdf 36 interactivedenmark.dk/ 37 http://interactivedenmark.dk/artikel/interactive-denmarks-m%C3%A5ls%C3%A6tning-digitalel%C3%A6remidler 38 Kilde: European Schoolnet, direktør Marc Durando, oktober 2014 39 Shapiro Hanne, Devine Jim (2013) Opening Education- A scoping and vision study for European Commission, Dg Education & Culture 40 Der er eksempler på at EU-ud bud kan gennemføres hurtigere end under SKI-aftalen. Fem kommuner har fx foretaget indkøb af jobcentersystem som et EU-udbud, og besparelsen har i gennemsnit været over 30 procent i forhold til SKI 02.19 indkøbsprisen. Se også: http://www.schultz.dk/Forside/Loesninger/Fagsystemer/~/link.aspx?_id=AA085CC095714C30805F2BEBA11F62 DC&_z=z
31
handlingsprincip. Det vil sige, at den løbende dialog, der kan medvirke til at styrke løsningerne i den private sektor, har man ikke de samme muligheder for at benytte sig af i den offentlige sektor41. Endvidere betyder det typisk, at der kræves en lang indledende proces for at positionere sig på det pågældende marked, hvilket har betydning for kapital-flow. Fremadrettet er der flere mulige tiltag i forhold til at imødekomme virksomhedernes udfordringer. Konsortier kan være med til at reducere omkostningerne ved at give tilbud på offentlige rammeudbud. Det kan endvidere være medvirkende til, at et konsortium samlet og fleksibelt kan levere totalløsninger og dermed er i stand til at kunne levere et attraktivt alternativ til nogle af de store spillere. Derudover kan brancheorganisationerne spille en rolle i at promovere konsortiedannelse i forbindelse med internationale udbud – herunder via internationale søsterorganisationer at skabe kontaktflader til mulige partnere i det pågældende land. Øget specialisering og et højt videnindhold i produkter og serviceløsninger er ofte en forudsætning for, at danske SMV-it-leverandører af offentlige løsninger bliver en attraktiv partner i denne type af internationale konsortier. For digitale læremidler drejer det sig på den ene side om udviklingen af generiske produkter, som ikke er bundet op på et enkelt lands læreplaner. På den anden side handler det om graden af interaktivitet – fx i form af spil – og hvor åbent materialet er i forhold til, hvorvidt undervisere og/eller elever har mulighed for direkte at bearbejde materialet, eller om det har en lukket karakter som en traditionel bog. Brancheorganisationer som DI og Dansk Erhverv tilbyder information og rådgivning om internationale udbudsprocesser, men kun på et generelt niveau. Den engelske it-brancheorganisation TechUK og dens tilbud – herunder løbende oplysninger om internationale udbud – er også et eksempel på en model, der kan overføres til en dansk kontekst. Virksomhederne i denne analyse anfører, at i nogle tilfælde vil it-løsninger, der er udviklet til den offentlige sektor, være underlagt særlige forvaltnings- og lovgivningsmæssige krav. Det drejer sig fx om sagsbehandlingssystemer og fagsystemer, som skal understøtte myndighedsudøvelse, hvor specifikke lovkrav er en væsentlig del af indholdet. Jo større kravene er om at en løsning er tæt koblet til offentlige sagsbehandlingsprocesser og myndighedsudøvelse, jo mere komplekse er udfordringerne. Det betyder, at digitale forvaltningsløsninger under alle omstændigheder skal tilpasses. Et af de eksempler de interviewede virksomheder peger på, er innovationspotentialerne i forbindelse brug af fx CPR-numre. For den enkelte leverandør vil det kræve, at man ikke blot har sat sig ind i praksis 41
Se også http://www.udbudsportalen.dk/ImageVaultFiles/id_42366/cf_202/Tidsfrister_i_udbudsdirektivet.PDF
32
omkring eventuel brug af personnumre. Det vil også typisk fordre kvalificeret juridisk bistand for at sikre at regelsættet i det pågældende land overholdes. 4.5.
Øvrige traditionelle barrierer for eksport
Eksportkapacitet handler også om risikovillighed, konsolidering, adgang til rådgivning og finansiel kapacitet. Disse eksportbarrierer er sammen med en række af de øvrige barrierer, som er identificeret i nærværende analyse, ikke specifikke for virksomheder, som producerer it forvaltningsløsninger eller digitale læremidler. Det betyder dog ikke, at disse barrierer dermed er mindre afgørende for den enkelte virksomhed. Især for relativt nyetablerede virksomheder kan en manglende finansiel konsolidering udgøre en væsentlig barriere også selv om de står med et unikt produkt.
33
4.6.
Risiko og mindset
Virksomhedernes risikovillighed i forhold til at eksportere hænger tæt sammen med vurderingen af de omkostninger, der er forbundet med at træde ind på nye eksportmarkeder. Endvidere hænger risikovillighed også sammen med virksomhedernes opbyggede netværk, referencer, vækstambitioner, interne ressourcer, professionalisering og erfaring, som samlet set har betydning for virksomhedernes eksporttilgang og kapacitet. De interne ressourcer og manglende risikovillighed som barrierer er to tæt forbundne størrelser, som vil blive belyst i det følgende. For det første vurderer størsteparten af virksomhederne i analysen, at den øgede risiko, der er forbundet med opbygning af eksport, er en væsentlig barriere. Især de mindre virksomheder vurderer, at de er for små til eksport, og de peger på, at det kræver store finansielle og ”organisatoriske muskler”, fordi markedsbearbejdningsfasen kan være meget lang, når man skal sælge løsninger til det offentlige. Den kvantitative analyse afspejler dette udsagn, idet det generelt er de større virksomheder, der eksporterer. Selvom størrelse i sig selv ikke er en garanti for eksportpotentiale, så har de lidt større virksomheder som oftest en mere professionaliseret salgsorganisation og større finansiel soliditet, hvor der fx iblandt producenterne af digitale læremidler er mange relativt nystartede og små virksomheder. For det andet viser interview med virksomhederne også, at virksomheder, der leverer mere komplekse digitale løsninger, i højere grad skal være til stede på markedet i form af repræsentationskontorer og regelmæssig mødeaktivitet med kunder. Dette gælder ikke mindst, hvis der er tale om løsninger, som forlods kræver et vist volumen i salg for overhovedet at være rentabelt. Dette kan medvirke til at øge initialomkostningerne, og det sætter pres på kapital-flowet. På den anden side kan mindre komplekse løsninger – som fx nogle former for mobile digitale læremidler, som kan formidles og sælges gennem forlag eller via licensaftaler – åbne for markedsmuligheder, hvis produktet kan sælges uden de store tilpasninger, og hvis der er tale om et produkt, som har nogle egenskaber, som ligger ud over, hvad nationale leverandører kan præstere. Ligeledes er det af betydning, hvis der er tale om generiske løsninger, som kræver begrænset tilpasning, og som kan sælges til fx flere forvaltningsenheder samtidig. Der er således en forskel på den risiko, som virksomhederne løber, i forhold til hvilke markeder og produkter, virksomheden repræsenterer. Analysen viser, at en af de måder, hvorpå potentielle omkostninger i forhold til lokal tilstedeværelse kan håndteres, er via forskellige partnerskabsmodeller. Disse kan medvirke til, at virksomhederne får en lokal forankring uden tilsvarende omkostninger til infrastruktur og løn. Lokal tilstedeværelse kan ikke alene reducere omkostninger, 34
men giver også adgang til en knowhow og et lokalt netværk – herunder hvad det vil kræve af ressourcer at tilpasse et givet produkt eller løsninger – og dermed give et bedre grundlag for at vurdere rentabilitet. Som tidligere nævnt kan risikovillighed også relateres til virksomhedens interne ressourcer og ambitioner. Dvs., om virksomheden opfatter det som attraktivt og relevant at forsøge at eksportere sine produkter og services. For itvirksomheder, der leverer til den offentlige sektor, viser flere interview, at det er en proces, som i høj grad handler om at få opbygget referencer, som også indeholder information om effekter. Endvidere har det betydning, at virksomheden har ressourcer enten direkte eller indirekte til at få kortlagt specifikke markeder – både hvad angår nationale konkurrenter og en vurdering af det faktiske marked. Dette drejer sig både om potentiel størrelse på markeder, såvel som krav af teknisk, lovgivningsmæssig eller kulturel art afhængigt af produkttype. I forhold til risikovillighed og interne ressourcer kan der fremhæves flere tiltag, der fremadrettet kan understøtte virksomhederne. Ud fra et perspektiv om, at international konkurrenceudsættelse kan øge merværdiskabelse i den enkelte virksomhed, kan der være grund til at overveje, hvorvidt der er policy-tiltag, der kan være med til at nedbryde virksomhedernes interne eksport barrierer. Det forhold, at det især er SMV’er, der præger markedet for digitale forvaltningsløsninger såvel som digitale læremidler, betyder, at brancheorganisationer, GTS’er, væksthuse mv. kan spille en central rolle i forhold til at øge SMV itvirksomheders viden om den professionelle assistance, de kan få fra bl.a. Innovation Centre Denmark. For virksomheder i markedet for digitale læremidler repræsenterer også Interactive Denmark en mulig interessant platform. ID (Interactive Denmark) er en privat forening, der støttes af kommuner, regioner og staten. Formelt er stifterne af foreningen Pro-f, CAT og Shareplay. Der er indgået partneraftale med Microsoft DK, og foreningen støttes økonomisk af midler fra Markedsmodningsfonden, Københavns Kommune, Region Hovedstaden, Region Nordjylland samt Region Midtjylland. Der føres forsat positive samtaler med Region Syddanmark samt Region Sjælland om støtte til ID. ID arbejder konkret med forretningsudvikling, kapitalfremskaffelse og internationalisering af netværksdannelse for selskaberne i de kreative digitale erhverv med særligt fokus på audiovisuelle indholdsproducenter.
Ud over den professionelle assistance, som forskellige organisationer kan tilbyde i form af professionelle ressourcer og netværk, peger de interviewede virksomheder og eksperter på, at det er vigtigt at få afdækket og spredt best practicecases gennem brancheorganisationerne, Innovation Denmark, ambassader mv., der belyser, hvordan SMV-it-virksomheder er lykkedes med at etablere sig på internationale markeder for offentlige it-løsninger, og ikke mindst de processer og ressourcer, det har krævet for at nå så langt. 35
Netværksdannelse, hvor virksomhederne får mulighed for at samarbejde med mentorvirksomheder, der er kommet i gang med eksporten med et lignende, men ikke konkurrerende produkt, kan være med til at nedbryde opstartseksportbarrierer. Derudover kan mentorvirksomheder give indsigt i specifikke markeder, og hvad de fordrer. Rådgivning i forbindelse med identifikation af lokale samarbejdspartnere, men også information om krav af teknisk og lovgivningsmæssig art, kan ligeledes være med til at nedbryde barrierer for eksport. Specialiseringen blandt eksportfremmeaktører er yderligere uddybet i næste afsnit. 4.7.
Manglende specialisering blandt eksportfremmeaktører og brancheforeninger?
Som tidligere nævnt vurderer flere virksomheder, at eksportbarrierer for digitale løsninger til det offentlige har en anden karakter end eksport af traditionelle varer, selvom nogle af de barrierer, der påpeges, også kendes fra it-branchen i øvrigt og fra dele af fremstillingsindustrien. På trods af dette oplever flere af de interviewede virksomheder et mismatch mellem den viden og den rådgivning, de efterspørger hos eksportfremmesystemet, og den rådgivning, de får. Eksport af digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler kræver en indsigt i den offentlige sektor i det pågældende land og den underliggende lovgivning, hvad den enkelte mindre virksomhed ofte ikke vil sidde inde med. De behov, virksomhederne peger på – som fx betydningen af dybdegående og specifikke markeds- og konkurrentanalyser i det givne land – adskiller sig ikke fra den eksportrådgivning, mindre eksporterende virksomheder med specialiserede produkter og ydelser efterspørger, når de skal have afdækket mulighederne på et nyt marked. Den eneste forskel er, at producenterne af digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler lægger afgørende vægt på, at eksportrådgiverne har en dybdegående viden om den offentlige sektor i det enkelte land samt netværk til de offentlige myndigheder. Som for andre mindre eksporterende virksomheder er deltagelse i formelle delegationer og uformelle møder vigtig – også fordi der typisk vil indgå offentlige sektorrepræsentanter på et vist niveau. Flere virksomheder giver således også udtryk for, at de selv i nogle tilfælde har skabt kontakter og netværk. Ikke desto mindre har nogle af de interviewede virksomheder peget på nødvendigheden af, at de nuværende eksportfremmeydelser gentænkes ud fra en betragtning om, at den nuværende rådgivning har for stort et fokus på de private markeder, og at der derfor er et mismatch mellem eksportrådgivningsbehov og det eksisterende udbud. Baseret på hvad Innovation Centre Denmark kan tilbyde af specialiseret rådgivning og netværksdannelse, synes der snarere at være tale om utilstrækkelig viden om eksportrådgivningssystemet, idet nogle af de interviewede virksomheder efterspørger ydelser og services, som i nogen udstrækning allerede eksisterer. 36
It-brancheorganisationerne kan sandsynligvis på vegne af deres medlemsvirksomheder spille en rolle i forhold til at få afdækket i større skala, hvad SMV-itvirksomheder på forskellige internationaliseringsniveauer efterlyser af specialiseret rådgivning i forhold til det nuværende udbud af ydelser. Det samme gælder for Interactive Denmark, men specifikt for de virksomheder, der producerer digitalt indhold såsom digitale læremidler og spil til undervisningsformål. Et bedre datagrundlag kan medvirke til at få identificeret det eventuelle gab mellem nuværende ydelser og det faktiske behov, eller hvorvidt der snarere er tale om informationsasymmetri. Sådan en undersøgelse skulle på virksomhedsproduktsiden være segmenteret i nogle forskellige delmarkeder inden for offentlige digitale ydelser for at give et tilstrækkeligt validt grundlag for eventuelle tiltag. Som nævnt tidligere tilbyder Innovation Centre Denmark specialiseret rådgivning både i forhold til specifikke markeder og sektorer. Derfor er et væsentligt spørgsmål, hvordan man kan øge kendskabsgraden til denne service, hvor bl.a. væksthuse, GTS-nettet, brancheorganisationer – inklusive Interactive Denmark – kan spille en rolle i forhold til at få formidlet, hvad det er for en specialistrådgivning, eksportfremmesystemet kan tilbyde, og hvad det typisk vil koste. Fordi der er så mange forskellige initiativer, der er målrettet eksport og udbudt af mange forskellige aktører, er det ligeledes vigtigt, at de enkelte aktører er tydelige i forhold til egen ekspertise, at man i større grad henviser til hinanden på specifikke områder, og at der også skabes en større tydelighed i ”kundeunderlaget” og i de opnåede resultater for at øge tilliden til værdiskabelsen i rådgivningen og for at skabe bedst mulige udviklingsbetingelser og effekter af offentlige investeringer i eksportrådgivning. 4.8.
Sprog og kultur
Den sidste generelle barriere for eksport, der kan fremhæves, er sprog og kultur. Sprog og kultur i de enkelte eksportlande er vilkår, som alle virksomheder er underlagt. Selvom private virksomheder i stigende grad anvender engelsk som corporate communication language, er der stadig en række udfordringer for virksomheder, der skal begå sig i fx Sydeuropa, hvilket enkelte virksomheder fremhæver. Den kvantitative analyse viser således, at virksomhederne primært fokuserer på de nære markeder i Norden. Men også i denne sammenhæng fremhæver de interviewede eksperter, at danske virksomheder også skal tilpasse sig forskelligartede forretnings- og mødekulturer i et naboland som Sverige.
37
4.8.1.
Sprog og kultur som specifik barriere
Sprog og kultur kan imidlertid også udgøre en specifik barriere for producenter af digitalt indhold. Sammenholdt med fx engelsksprogede producenter udgør Danmark et meget lille sprog- og kulturområde, hvilket betyder, at virksomhederne skal bruge uforholdsmæssigt mange ressourcer på sproglig og kulturel tilpasning. En oversættelse af høj kvalitet til det pågældende lands sprog vil være bekostelig og vil derfor kræve salg i et vist volumen ud over, at der også kan være tale om tilpasning af kulturelle markører, som billeder, henvisning til bestemte lokaliteter eller traditioner, som er forbundet med noget typisk dansk. Dette kan gælde for forvaltningsløsninger, som også indeholder digitalt indhold, eller brugergrænseflader på dansk, men det gælder naturligvis i større omfang for digitale læremidler. Åbne digitale læremidler, som i udgangspunktet udvikles til et større internationalt marked, vil a priori have en bedre chance for at blive en markedssucces end læringsmidler, som specifikt er udviklet i forhold til et dansk curriculum – især når det handler om kulturfag som sprog, historie, samfundsvidenskab mv. Som oftest har virksomhederne brug for lokalkendskab og sprogfærdigheder, men det er ikke en eksportbarriere, der er uoverkommelig, eller som kræver en prioriteret indsats af eksportfremmesystemet. Erfaringer fra andre brancher peger på, at netop humanistiske akademikere med sprogkompetencer kan spille en vigtig rolle i SMV’ers internationaliseringsproces. Best practice-cases formidlet gennem brancheorganisationer mv. kan være med til at vise nye effektive veje til at løse eventuelle sprogkulturelle barrierer.
5. Sammenfatning Samlet set viser analysen, at der kan identificeres en række traditionelle barrierer, hvor nogle forstærkes af, at der er tale om eksport af løsninger i forbindelse med en myndighedsbetjening. Det fordrer et meget dybdegående kendskab. Det drejer sig ikke alene om viden om markeder og konkurrenter, men også om kendskab til forvaltningslovgivning som helhed og inden for det enkelte ressortområde og til udbudsregler (især uden for EU). Desuden vil der typisk være krav om referencer på løste opgaver i en sammenlignelig størrelse for overhovedet at kunne byde ind på offentligt udbudte løsninger. En undersøgelse fra 2010 viste, at 93 pct. af virksomhederne ikke kender til mulighederne i eksportfremmesystemet42, og siden er der derfor blevet iværksat
42
http://www.business.dk/oekonomi/ingen-kender-til-eksportfremme
38
flere tiltag målrettet denne gruppe af virksomheder. Bl.a. har eksportkreditfonden opnået resultater med hensyn til at nå ud til SMV’erne43. Hvad de specifikke barrierer angår, vurderer virksomhederne, at det fragmenterede danske marked og manglende it-standarder udgør de væsentligste barrierer. Et interessant perspektiv på de såkaldte specifikke barrierer er således, at disse primært vedrører forhold på det danske marked og efterfølgende får betydning for virksomhedernes muligheder på de internationale markeder. I den henseende er der flere væsentlige initiativer, der allerede er iværksat for at imødekomme disse udfordringer. Det drejer sig for det første om Digitaliseringsstyrelsens krav om, at offentlige løsninger skal bygge på åbne standarder. For det andet drejer det sig om kommunernes handlingsplaner for digitale løsninger, og for det tredje drejer det sig om initiativer fra EU-Kommissionen omkring interoperabilitet. Initiativerne har endnu ikke opnået fuld gennemslagskraft. Men det er alle initiativer, der peger fremad i forhold til på den ene side at tage hensyn til brugerbehov, hvad angår fleksibilitet i platforme, og på den anden side sikrer en større konkurrenceudsættelse og bedre økonomi i digitale løsninger ved at understøtte åbne standarder.
43
http://www.fsr.dk/Nyheder%20og%20presse/Nyheder/Nyheder%202013/EKF%20rapport%202012
39
6. Eksportstrategier Analysen af de forskellige eksportbarrierer viser hvilke udfordringer, virksomhederne oplever, de står overfor, som for så vidt også kendes fra andre brancher. Hvorledes virksomhederne har imødekommet disse udfordringer vil blive præsenteret i det følgende kapitel. Først skitseres en model, der skelner mellem markeder og produkter. Dernæst præsenteres forskellige eksempler på eksportstrategier, som netop tager udgangspunkt i forskellige markeder og produkter. Som afslutning opsamles nogle af de forudsætninger for eksport, som virksomhederne i analysen har fremhævet. 6.1.
Markeder og løsninger
De danske virksomheder, der eksporterer digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler, har et fælles afsæt i en dansk kontekst, hvor digitaliseringen i det offentlige er nået langt. På trods af et fælles afsæt skal virksomhederne forholde sig til flere forskellige forhold på de enkelte eksportmarkeder. Eksportstrategier er afhængige af to faktorer. For det første det enkelte eksportmarked og herunder den digitale modenhed i det pågældende land. For det andet hvad der kendetegner den it-løsning, der søges eksporteret. Det vil sige, er løsningen karakteriseret ved en høj grad af kompleksitet, eller er det et stand-alone-system, der kan indgå i en række forskellige strukturer. Disse to faktorer beskrives nærmere i det følgende. 6.2.
Landes digitale modenhed
Lande med høj grad af digital modenhed De enkelte landes digitale modenhed afhænger af, hvor avanceret det offentlige bruger it til at understøtte forvaltningen og borger- og virksomhedsservice samt den digitale infrastruktur og befolkningens e-kompetencer. Der findes en række internationale indekser, der sammenligner landes udvikling inden for e-government (e-forvaltning), e-participation (e-deltagelse), ereadiness (e-parathed) og tilstedeværelse af online services. I denne sammenhæng er listen over e-government, der er udarbejdet af FN, en velegnet indikator for den digitale modenhed44. På europæisk plan indeholder digital agenda scoreboard indikatorer, som er relevante for det europæiske marked45. I begge scoreboards ligger Danmark højt og blandt de bedste performende lande, mens fx sydeuropæiske lande er placeret længere nede på listen.
44 45
Se også http://unpan3.un.org/egovkb/global_reports/12report.htm http://ec.europa.eu/digital-agenda/en/digital-agenda-scoreboard
40
Når et lands offentlige sektors forretningsgange har en høj grad af digitalisering, og interaktionen med borgere og virksomheder overvejende foregår digitalt, er der tale om en høj grad af digital modenhed med hensyn til digital forvaltning. Når det kommer til uddannelsessektoren, handler det i høj grad om den infrastruktur, som eleverne har til rådighed i undervisningen, lærerkvalifikationer samt overordnede mål for undervisningen. For leverandører af digitale systemer, der skal indgå i en kompleks sammenhæng, vil en høj grad af digital modenhed hos indkøberne alt andet lige gøre barriererne for salg af avancerede løsninger lavere.
Lande med lav grad af digital modenhed Disse lande baserer typisk deres interne forvaltning på papirarkiver, ligesom interaktionen med borgere og virksomheder baseres på fysiske møder, telefonsamtaler og breve. Dokumentationen af sagsgangen foregår på papir. Disse landes offentlige sektorer mangler ofte basale dele af en sammenhængende infrastruktur lige fra netværk til sikkerhedsløsninger. I en undervisningssammenhæng vil der typisk være problemer i forhold til forhold som lav båndbredde, manglende pc’er og tablets samt manglende lærerkvalifikationer og strategi for anvendelse af it i undervisningsøjemed. For virksomheder, der ønsker at eksportere avancerede og komplekse itløsninger, kan en lavere grad af digital modenhed udgøre en væsentlig barriere, da en række forudsætninger omkring it-infrastruktur, kompetenceniveau, eksterne parters parathed mv. ikke er opfyldt.
6.3.
Systemers kompleksitet
Et system med høj kompleksitet Et system, der er komplekst, er karakteriseret ved, at det dækker mange funktionelle behov. Det er ofte også karakteristisk, at systemet er dybt integreret i den eksisterende portefølje af systemer. Data fra andre systemer kan også være en del af sikkerhedssystemet, hvor fx CPR-data og andre metadata anvendes. Et sådant system er både komplekst og tæt integreret med andre systemer og dækker som udgangspunkt et større funktionalitetsområde. På området digitale læremidler vil kompleksitet med hensyn til funktionalitet, krav til båndbredde og computerkapacitet være afgørende.
Et system med lav kompleksitet Et system med lav kompleksitet og en lav grad af integration kan ofte anvendes som et stand-alone-system”, der kan drives uafhængigt af den øvrige systemportefølje – eventuelt som en cloud-løsning. Det kan være en undervisningsløsning – fx i form af en undervisningsapplikation. Typisk vil løsningen 41
teknisk set ikke kræve tilpasning, da den er udviklet til kendt standardteknologi, og den skal ikke passe sammen med andet end den hardware, den drives på. Indholdsmæssigt kan der derimod være tale om, at it-systemet skræddersyes til kundens ønsker og behov. I forhold til systemernes kompleksitet udgør digitale læremidler en særskilt løsningsgruppe. Markedsmulighederne for digitale læremidler varierer for de enkelte uddannelsessektorer. Med det seneste EU policy-initiativ Opening Education46 peger EU-Kommissionen på den ene side på, at elæringsløsninger indtil videre ikke har ført til den tranformation og kvalitetsforbedring, som både nationale og europæiske satsninger har lagt op til. På den anden side peger Kommissionen på, at der er sket en udvikling i infrastruktur og e-kompetencer kombineret med udviklingen af WEB2 og åbne digitale læringsressourcer, der muliggør udviklingen af et mere professionelt marked for digitale læremidler. Samtidig har WTO-aftaler om handel med serviceydelser47 været med til at skubbe til udviklingen af et kommercielt marked for uddannelsesmaterialer – herunder digitale læremidler. Alt i alt er der således flere særlige karakteristika, som har betydning for virksomheder, der leverer digitale forvaltningsløsninger. I forhold til netop eksport er det samlet set væsentligt at skelne mellem hvilke produkter og løsninger, der leveres til hvilke markeder. 6.4.
Fra barriere til eksport
De to dimensioner for kompleksitet og markedsmodenhed er illustreret i Figur 7, hvor ni forskellige eksempler er placeret i forhold til de to dimensioner. Disse ni case-virksomheder ses også i Tabel 1.
46 47
ec.europa.eu/./2013_eac_003_opening_up_educ.
42
Tabel 1: Case-virksomheder Virksomhed
It-løsninger
Offentlige eksportmarkeder
1. Savivo
Uddannelsesløsninger
Ca. 140 lande
2. Tabulex
Ressourcestyring og analyseløsninger
3. cBrain
Sagsbehandlingssystemer, styringssystemer
4. Rehfeld Partners
Ressourcestyring og analyseløsninger
5. Niras
Fagsystemer
6. Schultz
Sagsbehandlingssystemer, internet/intranet-løsninger, kundestyringssystemer, integrationsløsninger, sikkerhed- og cloud-løsninger, learning management, uddannelsesløsninger
Norge
7. Targit
Ressourcestyring og analyseløsninger
Sverige
8. MySupply
Ressourcestyring og analyseløsninger
Norge
kunde-
Tyskland, Norge, Sverige
Tyskland
Norge Norge, Abu Dhabi
Som beskrevet i kapitel 3 er de primære eksportmarkeder nærmarkederne i Norden samt England, Tyskland og Nordamerika. Figur 7 afspejler således i vid udstrækning de kvantitative resultater fra survey-analysen. I det følgende vil de forskellige dimensioner blive analyseret nærmere.
43
Figur 7: De to dimensioner for kompleksitet og markedsmodenhed
Modne markeder
•
TARGIT •
MYSUPPLY
• • • •
CBRAIN
TABUBUNIRAS SCHU LTZ •
REHFELD
Komplekse løsninger
Simple løsninger
•
SAVIV O
Umodne markeder
Komplekse løsninger til modne markeder Den første gruppe af virksomheder eksporterer komplekse løsninger til modne markeder. Det drejer sig især om markeder i Norden og Tyskland. Udfordringerne i forhold til disse markeder er især opbygning af relationer, opbygning af referencer fra de nye markeder og justering af produkter fra dansk forvaltningskontekst til den kontekst og de kravspecifikationer, der er i de enkelte eksportlande. Især for disse virksomheder er it-standarder af stor betydning, og ensartede standarder på tværs af de nordiske lande ville fx muliggøre eksport i større omfang end i dag. Virksomhederne har brugt forskellige strategier i forhold til disse udfordringer:
Schultz har skullet positionere sig i en rammeaftale i Norge og er lykkedes med dette via opbygning af en netværksrelation, der bl.a. blev skabt gennem Undervisningsministeriet. Det resulterede efterfølgende i den første mindre opgave. 44
I lighed med Schultz har Rehfeld Partners også skullet forholde sig til en rammeaftale. Barrierene for virksomheden har været en omstilling fra en dansk kontekst til et internationalt marked. Virksomhedens relativt komplekse forvaltningsløsning betyder, at der kræves tæt kontakt til kunden. Derfor valgte man et partnerskab med Microsoft. Det har dels været medvirkende til at bane vejen for nye kunder, dels fik virksomheden en partner, der allerede var til stede på det nye marked. Derfor mødte virksomheden ikke store barrierer i forhold til at overføre danske løsninger til Norge, da man først var inde på markedet, idet man byggede videre på de mere generiske komponenter og derefter tilpassede produktet til et marked, som er nært beslægtet med det danske.
Tabulex har solgt direkte til kunderne – dvs. skoler og SFO’er – og har derfor ikke haft rammeaftaler at forholde sig til. Til gengæld kræver denne kundegruppe, at man er til stede på markedet, og her har timing og tilfældighed været en del af forklaringen. I sidste ende var det stærke danske referencer, der var afgørende for, at de lykkedes i Norge.
De valgte strategier understreger, hvor vigtigt det er for virksomhederne med tilstedeværelse enten ved direkte tilstedeværelse eller indirekte, hvor partnerskaber kan være én af måderne, hvorpå tilstedeværelsen kan udbygges, uden at det er så ressourcekrævende, som hvis virksomheden selv skal til at etablere sig på et nyt marked. I den sammenhæng spiller eksportfremmesystemet en rolle i forhold til at medvirke til at identificere markedsmuligheder og med hensyn til at identificere mulige partnere, og hvordan et partnerskab skal håndteres. Det har været en udfordring for flere af virksomhederne, at deres danske produkter og løsninger har skullet tilpasses til en anden kontekst. Som Rehfeldcasen viser, har virksomheden haft succes med at videreudvikle de generiske komponenter af forvaltningsløsningen for at minimere udviklingsomkostningerne. Modularisering kan således reducere tilpasningsomkostningerne – en strategi der også ses inden for fremstilling48. 6.5.
Standardløsninger til modne markeder
Den næste gruppe af virksomheder er gruppen, der opererer på modne markeder, men med produkter, der bl.a. kræver mindre integration, og derfor i denne sammenhæng er betegnet som mindre komplekse løsninger. Eksportudfordringerne for denne gruppe er især relateret til omkostningerne forbundet med opbygningen af nye markeder, mens it-standarder spiller en mindre rolle.
48
Teknologisk Institut (2014) Virksomheder i digitale værdikæder. For Erhvervsfremmestyrelsen.
45
Targit havde vanskeligt ved at få foden indenfor på det svenske marked. Men via en partner vandt virksomheden det første internationale udbud. Eksportstrategien til det offentlige marked har især være fokuseret på samarbejde med partnere med international struktur som fx CSC og Microsoft. Dette er en tilgang, der især er muliggjort af en ”hyldevare”, som andre virksomheder kan bygge videre på. Mere standardiserede produkter betyder således, at de lettere kan integreres i en større ramme af digitale løsninger udbudt af fx Microsoft.
MySupply leverer også standardløsninger, og barrieren for denne virksomhed er udrulning af standarder for indkøb. For MySupply er lovinitiativer af afgørende betydning i forhold til, at der er et tilstrækkeligt volumen i antal afsendere og modtagere, der anvender NemHandel-formatet. Derfor rådgiver og deltager virksomheden også aktivt i etableringen af standarder for den elektroniske handel i såvel Danmark som i Norden (NES) og i EU (OpenPEPPOL). Desuden har virksomheden taget særlig del i udarbejdelsen af både den elektroniske faktura (OIOUBL) og det danske NemHandel-koncept. Ifølge MySupply har SMV’er generelt behov for støtte til eksport, idet det både kræver kapital og direkte eller indirekte tilstedeværelse via en partnerorganisation for at etablere sig på nye markeder. Jo længere borte markedet er geografisk og kulturelt, desto vanskeligere vil dette marked typisk være.
cBrain har i lighed med Targit også benyttet en international aktør som samarbejdspartner i form af CapGemini i Tyskland. Derudover har man brugt lang tid på at skabe et netværk i Tyskland via en tysk eksportfremmeaktør.
På flere områder oplever virksomheder, der leverer hhv. komplekse og mindre komplekse forvaltningsløsninger, de samme udfordringer i forhold til at komme ind på et nyt marked. Partnerskaber har endnu større betydning for virksomheder, der leverer mindre komplekse produkter, da der ikke er så stort behov for rådgivning omkring tilpasning og integration, som tilfældet er med it-løsninger, der mere har karakter af ”hyldevarer”. For begge grupper af virksomheder er der en markant tendens til, at de vælger at indgå i partnerskaber med større multinationale partnere. Et velfungerende partnerskab med en større spiller kan åbne op for nye markeder. Samtidig vil mange af de store multinationale virksomheder også ofte have etableret en relation til det offentlige på et strategisk højt niveau, hvilket er betydningsfuldt, når et nyt produkt skal lanceres.
46
6.6.
Standardprodukter til umodne markeder
For gruppen af virksomheder, der leverer digitale løsninger til det offentlige på mindre modne markeder, er den største barriere virksomhedernes manglende viden om muligheder for eksportrådgivning i de specifikke markeder. Savivo, der leverer digitale læringsværktøjer til bl.a. Chile og Kina, er en interessant nicheoperatør, idet virksomheden i modsætning til de øvrige virksomheder netop opererer på umodne markeder. Årsagen til, at virksomheden er lykkedes på disse markeder, er, at produktet bl.a. kan sælges via apps. En anden årsag er, at virksomheden leverer et generisk curriculum, som ikke kræver tilpasning til nationale læringsmål, og virksomheden har derfor også kunnet kombinere en top-down og en bottom-up markedsstrategi. Netværksopbygningen har været virksomhedens største barriere, fordi den kræver ressourcer, som virksomheden har overvundet via egen indsats og via indsats fra ambassaden i fx Vietnam. Virksomheden har ikke valgt at danne partnerskab med en lokal aktør, selvom de danske og vietnamesiske undervisningsministerier har indgået en samarbejdsaftale om uddannelse. Og herudover er der en voksende lokal software-klynge i Vietnam. 6.7.
Komplekse produkter til umodne markeder
Den sidste kategori er eksport af komplekse produkter til umodne markeder. Der er ikke relevante eksempler på eksport af denne karakter i nærværende analyse. Som den kvantitative undersøgelse viser, er eksporten til mindre modne markeder begrænset. En årsag er, at de danske digitale forvaltningsløsninger ikke relevante for disse markeder endnu, fordi den digitale infrastruktur er under udvikling og opbygning. Endvidere er omkostningerne i forhold til opbygningen af nye markeder for store i forhold til de markedsmæssige muligheder. Samlet set viser der sig først og fremmest forskellige strategier på baggrund af det enkelte produkt, virksomhedens størrelse og karakteren af markedet. Når der er tale om en smallere portefølje, der kan standardiseres som fx generiske apps til undervisning, kan der anvendes en licensmodel. Mens et mere kompliceret produkt øger behovet for tilstedeværelse på markedet – fx i form af salgskontorer og hyppig mødeaktivitet med kunderne. I de tilfælde, hvor kunden og markedet i høj grad ligner det danske marked, kan det ske som ren eksport uden deltagelse af tredjepart. Men som flere virksomheder angiver, så vælger de partnerskaber for at opnå en bedre lokalforankring og en bedre adgang til kunden. I nogle tilfælde kan det være et bevidst valg at oprette et datterselskab. Hvad enten der er tale om modne eller umodne markeder, kræver det ressourcer af både finansiel og ikke-finansiel art at få opbygget tilstedeværelsen på et nyt marked. Nogle af de interviewede virksomheder illustrerer, hvordan partnerskaber, men også samspillet med de danske ambassader på fjernmarkeder, kan være med til at reducere omkostningerne i en initialfase. Samtidig peger analysen 47
på, at flere af de små it-virksomheder ikke har et tilstrækkeligt kendskab til den specialiserede rådgivning, som eksportfremmesystemet kan tilbyde. Analysen af eksportstrategier viser, hvordan også mindre danske virksomheder er lykkedes med at erobre nye markeder. Som analysen af værditilvæksten viser, har de eksporterende virksomheder en markant højere værditilvækst end ikke-eksporterende virksomheder. Dette viser værdien af en veludført eksportstrategi. Men spørgsmålet er, om de ikke-eksporterende virksomheder har forudsætningerne for eksport. Dette belyses nærmere i det efterfølgende afsnit. 6.8.
Forudsætninger for eksport
Den kvantitative analyse af den danske eksport, de dybdegående interview om barrierer for eksport samt de enkelte virksomheders strategier for eksport giver sammenlagt et billede af, hvad der skal til, for at den danske eksport af digitale forvaltningsløsninger kan styrkes. De danske it-virksomheder, som klarer sig godt på eksportmarkederne inden for offentlige it-løsninger, har således fællestræk, der positionerer virksomhederne på nye markeder og styrker eksportmulighederne. Fællestrækkene omtaler vi som ”eksportforudsætninger”, der beskriver, hvordan virksomhederne har grebet eksporten an i forhold til de potentielle barrierer, de har stået overfor. Disse forudsætninger omfatter:
Strategisk fokus på eksport: Lande- og markedskendskab Brug af eksportrådgivningssystemet – især på fjernmarkeder Brug af partnernetværk for at få adgang til kunder Understøttelse af salg af systemer med rådgivning (som fx MySupply) som et redskab til at modne markedet.
For det andet er der også forudsætninger, der i højere grad retter sig imod de mere specifikke barrierer:
Erfaring og dokumenterede referencer fra det danske marked Konkurrencedygtige produkter.
6.9.
Strategisk fokus på eksport
De danske virksomheder, som eksporterer offentlige it-løsninger, har ofte eksport som et strategisk fokus og ambition. De har overblik over markedspotentialer og forbundne risici. For at kvalificere tilgangen til potentielle nye markeder har virksomhederne selv gennemført markedsanalyser, eller de har modtaget rådgivning fra fx Eksportrådet. De mindre virksomheder benytter i højere grad ambassaderne, mens de større virksomheder selv udfører analyserne. Jo mere målrettede markedsanalyserne er i forhold til det specifikke markedssegment og produkt, desto mere kan de danne grundlag for en egentlig markedsstrategi for et givet land. 48
6.10. Kritiske eksportforudsætninger Man kunne forvente, at i et mættet dansk marked begynder virksomheder at adressere udenlandske vækstmuligheder. Imidlertid viser analysen, at nogle af virksomhederne har valgt en strategi, hvor de har haft fokus på eksportmarkederne som en strategisk prioritet, som er drevet af vækstambitioner og ikke af, hvorvidt de vurderede, at de danske markedsmuligheder var begyndt at stagnere. Andre virksomheder peger på den anden side på, at de ikke har fokus på eksport, fordi det danske marked stadig er fyldt med muligheder for vækst, og derfor har de et overvejende strategisk hjemmemarkedsfokus. Der tegner sig således ikke et entydigt billede af strategiske faktorer, som er drivende for eksport. 6.11. Adgang til netværk Starten på eksport sker i nogle tilfælde som en pludselig åbning, der viser sig. Som fx med Schultz, der vandt en norsk rammekontrakt. I andre tilfælde er det resultatet af en solid længerevarende markedsanalyse og markedsbearbejdning som fx Savivo. Også adgangen til markederne varierer. Mange af virksomhederne har gennem partnerskaber opbygget en tilstedeværelse, hvorimod andre har forfulgt en strategi med lokal tilstedeværelse, som typisk vil kræve flere ressourcer. Både eksportfremmesystemet og potentielt også brancheorganisationerne kan spille en væsentlig netværksskabende rolle, som kan reducere adgangsbarrierer til nye markeder, fordi det kan reducere initialomkostninger.Mange af de danske eksportsucceser inden for offentlige it-løsninger er opstået gennem de danske virksomheders egne netværk. Enten opstår mulighederne gennem lokale partnere, som er skabt på tidligere relationer, eller gennem relationer, hvor man er partnere i andre lande end på det pågældende eksportmarked. I andre tilfælde er mulighederne opstået på grund af løsere netværk eller et godt renommé på markedet. Andre eksportmuligheder er skabt gennem kundens netværk – typisk som referencer mellem lignende myndigheder på tværs af lande, hvor myndighederne har anbefalet løsninger eller faciliteret relationerne mellem danske virksomheder og udenlandske myndigheder. Der er også eksempler på, at relationen er skabt på brugerniveau, hvor fagfolk fra fx Tyskland og Norge har set mulighederne ved at indføre systemerne efter at have været på studietur i fx Danmark. Selvom der kan være tale om tilfældigheder, peger flere dog på, at det kræver, at man hele tiden har fokus på kompetencer og markedsføring, før netværksgevinsterne opstår. Netværket skal vide, hvem man er, og hvad man kan. 6.12. Lokal tilstedeværelse De danske virksomheder, som har eksporteret offentlige it-løsninger, har alle brugt tid og ressourcer ude på markederne og på at opdyrke og opbygge relationer. For de mere komplekse produkter kræves der typisk en form for direkte tilstedeværelse – enten gennem partnerskab eller gennem etablering af datterselskab. Mere simple produkter kan derimod håndteres gennem licensaftaler på 49
produkter eller gennem direkte eksport uden lokal tilstedeværelse. Det gælder fx mobile digitale læremidler, som kan distribueres via apps. Selvom tilgangen til markeder varierer, har det i alle tilfælde krævet stort fokus på relationsopbygning og markedsbearbejdning. Analysen peger på, at virksomhederne ikke altid er opmærksomme på og udnytter, at der kan være formaliserede samarbejdsaftaler (MOU) mellem Danmark og et givent land, som ville kunne udnyttes offensivt, hvilket ikke mindst kan have betydning i forhold til undervisningssektoren. 6.13. Hjemmemarkedserfaring og referencer Langt de fleste virksomheder, som eksporterer offentlige løsninger, har i forvejen erfaring fra det danske marked, og det er afgørende på flere punkter. For det første har det betydning, at en virksomhed har opbygget solide referencer i forhold til de produkter og løsninger, de ønsker at eksportere. Ligeledes vil det være en fordel, hvis man kan dokumentere resultater af it-løsningerne. Herudover giver solgte løsninger til det offentlige også et grundlæggende kendskab til det offentlige som kunde – herunder til de ofte komplekse udbudsprocesser, som ligger til grund for et salg til det offentlige, selvom der vil være variationer fra land til land. Endelig udnytter virksomhederne Danmarks position inden for egovernment samt danske traditioner for elevcentreret og involverende undervisning. Reference-cases kan styrkes ved, at de er gennemanalyserede af uvildige instanser på et antal kvalitetsparametre, som vil være afhænge af produkttype, men som fx kan handle om bedre sagsbehandlingstid, differentiering i borgerservice, øget læringsudbytte, bedre svartider mv. 6.14. Erfaring med offentlige kunder og udbudsprocesser Hjemmemarkedserfaring hænger også sammen med at have erfaring med at arbejde sammen med danske myndigheder og dermed forstå myndighedsrollen og de udbudsprocesser, som man oftest er igennem, før man vinder en opgave. Viden fra processerne fra det danske marked er en fordel i EU-udbudsprocesser, fordi der typisk er mange ligheder blandt udbudsprocesserne og prisfastsættelsesprocesserne. Især myndighederne på nærmarkederne følger EU’s udbudsregler, hvorimod nogle af virksomhederne peger på, at der inden for EU som helhed er forskelle på, hvordan regler for offentlige udbud de facto er fortolket, og som kan medvirke til, at nationale leverandører favoriseres. Viden om, hvordan den offentlige sektor køber ind i Danmark, er derfor også afgørende, når en virksomhed forsøger at sælge en løsning i udlandet. Netværk og konsortiedannelse kan være med til at reducere omkostningsbarriererne, der er forbundet med at deltage i offentlige internationale udbud. De kan også medvirke til, at SMV’er tilsammen opnår unikke konkurrencefordele, fordi de sammen fleksibelt kan tilbyde totalløsninger inden for et givet fagområde. En øget forståelse af værdikæder 50
inden for offentlige digitale forvaltningsområder kan øge en sådan strategisk tilgang. 6.15. Danmarks digitale brand I forhold til hjemmemarkedserfaring er Danmarks digitale forvaltningsudvikling også af betydning. Danmark er på flere områder førende inden for digital infrastruktur og elevcentreret pædagogik, mange af virksomhederne ser det som en fordel, når de begiver sig ud på eksportmarkederne. Danmark har på flere områder et stærkt brand inden for e-government, hvilket har betydning i forhold til udenlandske myndigheders vurdering af et tilbud. Det, at Danmark er førende inden for offentlige it-løsninger, har betydning for andre lande, der skal igennem omstillingsprocesser, som Danmark allerede har været igennem. Flere virksomheder peger således på, at nærmarkeder som Norge, Tyskland og Storbritannien stadig ikke er på samme modenhedsniveau på området for offentlige itløsninger. De virksomheder, som ikke alene sælger it platforme, men som også kan rådgive kunder om den bredere organisatoriske implementering qua egne ressourcer eller igennem et partnerskab, står konkurrencemæssigt i en bedre position.
6.16. Konkurrencedygtige produkter Den sidste kategori af forudsætninger omhandler selve produktet, der søges eksporteret. Virksomhederne skal i den sammenhæng finde en balance mellem de ofte skræddersyede løsninger til det danske marked og behovet for at reducere omkostninger i forbindelse med en produkttilpasning. Jo mere komplekse produkterne er, desto større behov for tilpasning. Modulopbyggede systemer, som bygger på åbne standarder kombineret med rådgivningskapacitet i forbindelse med implementering og vedligehold, er med til at øge et produkts konkurrencedygtighed.Nicheprodukter med solide referencer har som udgangspunkt gode forudsætninger for eksport. I forhold til de tidligere nævnte krav om referencer er det ifølge virksomhederne afgørende at have et kvalitetsprodukt og samtidig kunne påvise, at man har leveret målbare resultater på det danske marked – ikke mindst fordi danske produkter i højere grad konkurrerer på kvalitet end på pris. Specielt for SMV’er kan samarbejde med leverandører øge specialiseringsgraden samtidig med, at det bliver muligt at konkurrere på at kunne tilbyde rådgivningssupport til implementering af specialløsninger. 6.17. Generiske produkter, der kan integreres It-løsninger, der skal tilpasses i større omfang til eksportmarkeder, er mere omkostningstunge at eksportere. De virksomheder, som leverer generiske og modulopbyggede løsninger, der kan integreres eller leveres som stand-alone51
produkter til fx en mobil platform, har de bedste forudsætninger for at holde tilpasningsomkostningerne lave. Flere virksomheder peger på, at det er et klart udvælgelseskriterium at gå efter opgaver, hvor løsninger kan integreres uden for megen justering. Jo mere lokal integration, jo sværere bliver det, da produkternes værdi oftest ligger i selve integrationsmuligheden.
7. Kritiske parametre for eksport – opsummering Ovenstående gennemgang af de vigtigste forudsætninger for eksport viser, at virksomhedernes eksportfremstød kræver både grundigt forarbejde og efterfølgende vedholdende interaktion med markedet. Endvidere viser analysen, hvorledes forskellige løsningstyper både kan have fordele i form af specialisering og/eller genanvendelighed. Eksportstrategierne for denne gruppe af virksomheder har taget udgangspunkt i det enkelte produkt og konteksten i det enkelte eksportland. Denne gruppe af eksporterende virksomheder har typisk opbygget en stærk position på det danske marked, samtidig med at de peger på, at en større konsolidering af standarder på det danske marked for digitale forvaltningsløsninger vil styrke danske virksomheders eksportmuligheder. Ligeledes kan det også være konkurrencefremmende og således en gevinst for det offentlige. Analysen har identificeret generelle eksportbarrierer, som SMV’er møder uagtet branche såvel som specifikke eksportbarrierer, som især vedrører, hvor specifikt udviklede produkterne er til en dansk kontekst med hensyn til indhold og sprog. 7.1.
Traditionelle eksportbarrierer
Hvad angår de generelle eksportbarrierer, kendes de også fra andre brancher. De virksomheder, som indgår i analysen, støder i vid udstrækning på de samme eksportbarrierer, som virksomheder af tilsvarende størrelse oplever inden for andre produktområder. For de virksomheder, der er kommet i gang med eksport, er det i flere tilfælde sket ved lidt af en tilfældighed og er ikke baseret på en eksplicit eksportstrategi. En af de mulige årsager er, at der i flere tilfælde er tale om relativt nye virksomheder, som stadig er i en opbygnings- og professionaliseringsfase. De generelle eksportbarrierer omfatter eksempelvis manglende intern knowhow om eksportmarkederne, manglende sprogkundskaber, en begrænset eksportorientering samt manglende finansielle og ikke-finansielle ressourcer i markedsudviklings- og markedsføringsfasen for at få foden indenfor på et nyt marked – og dermed også håndteringen af risici. Ligeledes handler det om at få opbygget tilstrækkelig viden om markedet og om nøglespillere i markedet og om at få identificeret mulige relevante partnere. Et andet forhold, som indirekte fungerer som en barriere, er, at mange af de interviewede virksomheder i høj grad oplever, at 52
hjemmemarkedet stadig byder på vækstmuligheder. Når der stadig er vækstmuligheder på det danske marked, og eksportfremstød opleves som værende for omkostningstunge, samt at det kræver for meget kapital indledningsvist, som kan presse cash-flowet for en lille virksomhed, så kan det let medføre, at risikovilligheden i forhold til eksport reduceres.
53
7.2.
Tekniske standarder
Virksomhederne ser tekniske standarder som en specifik barriere. Men i praksis kan de betragtes om en generel barriere, idet de også vedrører it-virksomheder, som eksporterer til den private sektor samt produktionsvirksomheder, som eksporterer komponenter til fremstillingssektoren og procesindustrien. Endvidere er der også i høj grad sammenfald med de barrierer, virksomheder inden for velfærdsteknologi har oplevet i forbindelse med eksport, hvilket en analyse fra 2010 gennemført af Rambøll for Erhvervsstyrelsen49 viser. 7.3.
Danskproduceret – et plus og en barriere
Til gengæld peger denne analyse på, at ”Made in Denmark” på den ene side er et markedsplus, fordi Danmark er langt med implementeringen af digitale forvaltningsløsninger og er kendt for et uddannelsessystem, som bygger på en elevcentreret pædagogik og ønsket om at fremme kreativitet og elevinvolvering. Omvendt er markedet karakteriseret ved, at der efterspørges unikke løsninger, hvilket som hovedregel medfører, at løsninger er mindre egnede til eksport, fordi de vil kræve forholdsvis megen tilpasning. Eksportmulighederne øges i det omfang løsninger er bygget op som modulære systemer, og hvad angår digitale læremidler, hvis der er tale om relativt generiske læremidler, som ikke er koblet tæt til danske fagplaner og mål. Hvad enten der er tale om digitale forvaltningsløsninger eller digitale læremidler, er det generelt virksomhedernes erfaring, at jo mere unikke løsningerne er, og jo mere specifikt de er udviklet til et dansk marked, desto mere tilpasning vil det kræve at eksportere de pågældende løsninger. Omkostningerne kan i udgangspunktet være så store, at produkterne ikke længere er konkurrencedygtige. 7.4.
Specifikke barrierer – dansk digitalt indhold
Herudover er der barrierer, som for så vidt kan karakteriseres som specifikke, fordi eksporten af offentlige løsninger – uagtet om de bygger på internationalt anerkendte standarder og en modulopbygget arkitektur – typisk vil kræve en meget omfattende funktionel tilpasning, hvis løsningen også omfatter digitalt indhold, som typisk vil foreligge på dansk og passe til en dansk brugskontekst. Det, der dog især slår igennem, er de mere traditionelle eksportbarrierer. Dvs. de barrierer, som virksomhederne møder i form af omkostninger forbundet med opbygning af nye markeder. Derudover handler de traditionelle barrierer i høj grad om virksomhedernes professionalisering og konsolidering koblet med en vis grad af informationsasymmetri i forhold til, hvor målrettet den rådgivning og vejledning, der faktisk findes i de eksisterende systemer, er. Derudover viser analy49
Rambøll (2010) Barrierer for dansk eksport af velfærdsløsninger - Erhvervsstyrelsen. http://erhvervsstyrelsen.dk/file/143459/barrierer_dansk_eksport_af_velfaerdsloesninger.pdf
54
sen også, at netop disse barrierer især rammer små og mellemstore virksomheder, hvilket underbygges af de kvantitative analyseresultater.
55
8. Nøglekonklusioner
Knap en tredjedel af de kortlagte virksomheder er eksportaktive Den første del af analysen har identificeret ca. 100 danske virksomheder, der leverer digitale forvaltningsløsninger og/eller digitale læremidler til det offentlige. Analysen viser, at ud af disse virksomheder har 71 pct. ikke eksport. Disse tal kan sammenholdes med, at den danske eksport af varer og tjenesteydelser i 2013 var på ca. 1.000 mia. kr. eller ca. 55 pct. målt i forhold til Danmarks BNP. Kun 10 pct. af de ca. 300.000 danske virksomheder eksporterer. Af de 30.000 eksporterende virksomheder står de ca. 10 pct. for ca. 90 pct. af eksporten. Alene de 100 største eksportører står alene for ca. 50 pct. af eksporten. Omkring 75 pct. af den danske vareeksport afsættes i Europa og yderligere 6-7 pct. i USA. Kun 15-20 pct. af eksporten går til økonomierne uden for OECD-området, hvor hovedparten af den globale vækst forventes at finde sted de kommende årtier50. I forhold til en national målestok klarer producenterne af digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler sig således godt. Niveauet for eksport ligger således højere end for dansk erhvervsliv i øvrigt, og det er på trods af, at branchen er kendetegnet ved relativt mange små og relativt nye virksomheder. Derudover viser registeranalysen to nøgleresultater, som for så vidt ikke er overraskende: For det første at de eksporterende virksomheder generelt er større, og for det andet at værditilvæksten også er markant højere for de eksporterende virksomheder. Analysen understreger betydningen af eksport. Eksport har også som betydning i forhold til at øge virksomhedernes produktivitet og værdiskabelse, som på de internationale markeder typisk skabes gennem øget konkurrenceudsættelse og øget specialisering. Samtidig peger analysen ikke overraskende på nødvendigheden af en vis økonomisk konsolidering, fordi der er en meget lang markedsbearbejdningstid, ikke mindst når der er tale om leverancer til de offentlige kunder – dvs. myndighedsudøvere.
Fokus på nærmarkederne Survey-resultaterne fra analysen giver et billede af eksport, der primært går til nærmarkederne i Norden, Tyskland og England. Således er det 81 pct. af de eksporterende virksomheder, der eksporter til Norden, mens kun 43 pct. eksporterer til Nordamerika og 19 pct. til Asien. Der kan peges på flere årsager til dette. For det første er der flere fællestræk mellem de nordiske lande, også hvad angår forvaltning. For det andet fordi de geografisk er tættere på
50
http://um.dk/da/eksportraadet/om/strategi/
56
og dermed også er mindre omkostningstunge, hvad angår den indledende markedsbearbejdning. Når det kommer til det Nordamerikanske marked, er det en overraskende stor andel af virksomhederne, der har formået at skabe eksport til det nordamerikanske marked. USA markedet er ekstremt komplekst dels på grund af andre udbudsregler, men også fordi det er den enkelte delstat, som unikt beslutter, hvad der skal investeres i af offentlige it-systemer – herunder også digitale læremidler. Derfor skal der investeres mange ressourcer, hvis der skal opnås en bredere tilstedeværelse i det nordamerikanske marked. Det nordamerikanske marked er endvidere domineret af en række tunge spillere, og med hensyn til digitale læremidler er der i nogle delstater meget specifikke angivelser på, hvilke læremidler den enkelte skole skal bruge. Endvidere er de digitale læremidler, som anvendes i USA ofte bygget op omkring de testsystemer, der anvendes i de amerikanske skoler på forskellige niveauer.
Det danske marked – et fragmenteret marked Selvom Danmark ligger i top i forhold til offentlig digital infrastruktur, er det karakteristisk for det danske marked for digitale forvaltningsløsninger, at mange offentlige kunder ønsker skræddersyede løsninger. Resultatet har været, at markedet i dag er fragmenteret med mange små spillere og relativt få store spillere. Midtvejsevalueringen af den fælles kommunale digitaliseringsstrategi og handlingsplan for KL viser på den ene side, at der blandt de kommunale direktører er en øget bevidsthed om at samarbejde om digitale standarder. Omvendt viser evalueringen også, at det stadig er en ambition, der skal realiseres. Men nogle kommunaldirektører peger på, at det skal være en topprioritet for den kommende strategiperiode51. Inden for området digitale læremidler er markedssituationen delvist den samme. På den ene side er markedet fragmenteret, og Dansk Industri har bl.a. foreslået, at der sker en tættere koordinering af indkøb for også at drive udviklingen af et marked for digitale læremidler. Men på den anden side er markedet for digitale læremidler i sin vorden. Indkøberne er usikre på, hvordan de skal vurdere kvaliteten i digitale læremidler, og det skaber en vis inerti i markedet med en tendens til at favorisere de etablerede spillere (skolebogsforlagene). Den høje grad af digitalisering i Danmark sammenholdt med erfaringer med skræddersyede løsninger betyder, at danske virksomheder på den ene side har erfaring med kunde-/brugerinddragelse i udviklingen af løsninger. Det er en klar fordel i en international markedskontekst, som typisk vil være forskellig fra den danske. Omvendt betyder det, at få spillere har er-
51
Devotteam (2013) Evaluering af den kommunale digitaliseringsstrategi og handlingsplan. For Kommunernes Landsforening
57
faring med at levere og servicere løsninger i en større skala og dermed levere relevante referencer, hvad angår selve størrelsen på leverede ydelser. Samtidig vil de mange små spillere have større vanskeligheder ved at afsætte dedikerede ressourcer til markedsafdækning og markedsudvikling uden for Danmark.
Danske forvaltningsløsninger og internationale standarder Virksomhedernes udsagn peger på, at den danske digitalisering (og velfærdsstat) opfattes som et stærkt brand af offentlige kunder i udlandet. Dog kan løsninger udviklet i en kompleks dansk kontekst være svære at overføre til et marked med en anden forvaltningspraksis og med andre regler omkring registrering af persondata som fx i Tyskland. Der er eksempler på, at man i Danmark har udviklet egne standarder for fx lønberegning, udredningsmetoder og fælles sprog, der ikke følger internationale standarder. Det gør det sværere for virksomhederne efterfølgende at bruge løsninger, der er udviklet til et dansk marked, i en eksportsammenhæng. Derfor er det væsentligt, at en række offentlige krav og strategier, som er implementeret i de senere år, stiller krav om eller understøtter brug af åbne internationalt anerkendte standarder, som tidligere nævnt52. Ligeledes er EU-Kommissionens initiativer på området væsentlige. Især fordi danske SMV’er, når de først begynder at eksportere, typisk har fokus på nærmarkeder. Man kan overveje, om danske itvirksomheder, som er leverandører af digitale forvaltningsløsninger og læremidler, i større udstrækning kan og bør indgå i internationale standardudviklende og standardsættende initiativer for at være med til at præge udviklingen.
Strategier for tilstedeværelse og lokalkendskab Virksomhedsinterviewene har vist forskellige udfordringer og forskellige løsninger på, hvordan virksomhederne har overkommet oplevede eksportbarrierer. Analysen viser således, at de valgte strategier især er afhængige af hvor kompleks en forvaltningsløsning, der eksporteres, og hvor modent et marked virksomheden retter sig imod. Tilstedeværelsen på nye markeder er især væsentlig for de virksomheder, der eksporterer mere komplekse løsninger. Disse virksomheder forsøger at imødekomme denne udfordring ved at ”genbruge” så meget af de danske løsninger som muligt og indgå i lokale partnerskaber. For virksomheder med mindre komplekse produkter er der flere eksempler på, hvordan partnerskaber med multinationale virksomheder kan medvirke til at bære ”hyldevarer” ind på nye markeder, fordi de typisk allerede er leverandører til det offentlige i det pågældende land. Samtidig kan et velfunge-
52
da.wikipedia.org/wiki/Åben_standard
58
rende partnerskab med en af de multinationale it-virksomheder være en døråbner til andre markeder.
Forudsætninger for eksport På tværs af produkter og eksportmarkeder kan der identificeres en række forudsætninger for, at eksportfremstød lykkes for virksomhederne. Det drejer sig især om strategisk fokus på eksport, erfaring og referencer fra det danske marked, adgang til kunder og netværk og ikke mindst konkurrencedygtige produkter. Disse forudsætninger handler samlet set om virksomhedens egne ressourcer og kapacitet, som er bestemmende for, hvor eksportparat virksomheden er. Selvom der kan identificeres eksportbarrierer relateret til bl.a. standarder og udbudsregler, som virksomhederne oplever som specifikke, så kendes de også fra andre brancher.
8.1.
Mulige indsatser
Ser man på digitale læremidler, er det danske økosystem og det danske marked endnu i sin vorden. En dansk strategi for eksport bør i høj grad bygge på at styrke det danske økosystem gennem nogle af de initiativer, der allerede er taget. Men samtidig bør man også i langt større udstrækning se på international praksis for stringente og kontrollerede undervisningsforsøg med henblik på at kunne dokumentere fx et større læringsudbytte sammenholdt med traditionelle læremidler og/ eller bedre resultater med særlige målgrupper. I takt med at presset på offentlige budgetter i mange lande er øget, er der også et stigende politisk fokus på, hvorvidt brugen af digitale læremidler kan øge produktiviteten i undervisningssektoren, uden at det går ud over kvaliteten. Digitale forvaltningsløsninger har internationalt generelt nået en større modenhedsgrad end digitale læremidler. For producenterne af digitale forvaltningsløsninger, som ikke allerede er på eksportmarkedet, betyder det alt andet lige, at det vil være sværere at opnå en konsolideret position i det internationale marked som enkeltspiller, hvorimod der kan være muligheder gennem partnerskaber med konsoliderede spillere, såfremt produktet er tilstrækkeligt unikt. Både det danske eksportfremmesystem såvel som brancheorganisationer kan styrke de danske leverandørers muligheder. Dels igennem målrettet markedsføring med fokus på opnåede resultater og effekter, dels gennem netværksdannelse til anerkendte internationale spillere, da indledende partnerskabsdannelse i sig selv er ressourcekrævende og kompleks. Konsortiedannelse mellem virksomheder kan være et middel for nicheproducenter til at deltage i større udbud, og både brancheorganisationer og eksportfremmeaktører kan muligvis spille en større rolle i formidlingen af offentlige internationale udbud og i forbindelse med konsortiedannelse. 59
For producenter af digitale læremidler er situationen noget anderledes. Det internationale marked består på den ene side af større forlag og medieproducenter og på den anden side af en international underskov af relativt nye indholdsproducenter og platformproducenter. Her vil det stadig være muligt for små virksomheder uden international erfaring at komme i direkte indgreb med internationale markeder via relativt lave initialomkostninger. For underskoven af små, relativt nystartede producenter af digitale læremidler vil partnerskaber med en større spiller eller med lokale partnere som hovedregel være en forudsætning for at kunne vinde større offentlige licitationer og for at opbygge et solidt indgreb med et internationalt marked for læremidler til den offentlige sektor. I EU repræsenterer European Schoolnet i den kontekst en mulig unik samspils- og udviklingspartner i forhold til grundskolesystemet. Endelig omfatter markedet for digitale læremidler andet end den offentlige sektor. Som fx almen voksenundervisning og kurser udbudt af brancher, hvor efterspørgslen ikke nødvendigvis bliver defineret af offentlige udbud. Analysen peger på tre typer af indsatser, hvis flere virksomheder, som producerer digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler, skal i gang med eksport: 1. For det første er det afgørende, at kommunerne går sammen om et krav om, at offentlige digitale løsninger, hvad enten det handler om systemer, som bruges i den offentlige forvaltning, eller der er tale om digitale læremidler, bliver udviklet på åbne og internationalt anerkendte standarder. Det vil også øge konkurrenceudsættelsen på det danske marked. Analysen peger på, at eksportmulighederne er betinget af den udviklingsstrategi, virksomhederne forfølger. Jo mere de generiske, modulbaserede platforme og løsninger bygger på åbne og internationalt anerkendte standarder, desto større er sandsynligheden for, at en given løsning kan eksporteres uden for store tilpasningsomkostninger – hvis løsningen ellers dækker et hul i markedet. Lokale partnere, som er i indgreb med den offentlige sektor på et strategisk niveau, kan være med til at reducere omkostninger og den tid, som det tager at blive positioneret i et marked som ny spiller. Så både for den offentlige sektor i Danmark såvel som for producenterne er der på den lidt længere bane gensidige fordele ved at forfølge en strategi, som bygger på åbne og internationalt anerkendte standarder. 2. For det andet kan man styrke internationaliseringskapaciteten hos danske leverandører af digitale forvaltningsløsninger og digitale læremidler gennem offentlig-private samarbejder. Eksportfremmeaktører, brancheorganisationer og netværk som Interactive Denmark kan være med til at profilere de mange små spillere i de internationale markeder, hvor Dan60
mark er kendt for at være i front med digitale løsninger til forskellige forvaltningsområder. For de virksomheder, som overvejer eksport, kan en indledende markeds-, konkurrent- og produktanalyse være med til at afdække, hvorvidt produkterne er eksportparate. Inden en virksomhed eventuelt bruger store ressourcer på at få udarbejdet en professionel markedsanalyse på et givet internationalt marked, kan både væksthuse og brancheorganisationer spille en central rådgiverrolle. Det kan de i forhold til rådgivning omkring generelle forudsætninger for eksport og i forhold til at kunne henvise til, hvor den specialiserede ekspertise kan rekvireres i eksportfremmesystemet – herunder fra Innovation Danmark. I regionalt regi er der inden for flere brancheområder erfaring med, at væksthuse gennemfører eksportforløb for de virksomheder, som er motiverede for at begive sig ud på eksportmarkederne, og som har de basale forudsætninger på plads – bl.a. baseret på inddragelse af mentorvirksomheder. De virksomheder, som har været igennem indledende afklarende faser med hensyn til produktets egnethed på et internationalt marked, har behov for specialiseret rådgivning. Som analysen viser, påpeger virksomhederne, at eksportfremstød kræver stor viden om lovgivning, udbudsregler, forvaltningspraksis osv., og det kan være svært at håndtere – især for de mindre virksomheder. Ambassaderne fremhæves ofte som vigtige, når der skal åbnes døre og oparbejdes kontakter. Men den specialerede viden om lovgivning specifikt i forhold til digitale forvaltningsløsninger eller detailviden om skolesystemet og de enkelte fag er sværere at finde blandt ambassademedarbejderne. Analysen peger på, at de interviewede virksomheder ikke har tilstrækkelig viden om, hvad eksportfremmesystemet kan tilbyde af specialrådgivning. Et eksempel på et sådant specialiseret rådgivningsforløb er programmet Vitus Vækst udbudt af Eksportrådet. Programmet er bygget op som et intensivt forløb målrettet de mest eksportparate virksomheder. 60 pct. af omkostningerne finansieres af Eksportrådet, men alligevel løber prisen for hele forløbet op i kr. 86.721 pr. virksomhed, og oven i dette kommer rejseudgifter53. En alternativ og muligvis mindre bekostelig vej kan være regionalt funderede eksportforløb med et netværk af virksomheder inden for branchen og med et indbygget besøg til et specifikt marked med henblik på at skabe kontakter for at blive profileret som specialiseret underleverandør i forhold til fremtidige udbud. 3. For det tredje kan brancheorganisationer, interesseorganisationer og ministerier medvirke til at sikre, at tiltag for at udvikle og styrke det danske økosystem for digital forvaltning og digitale læremidler systematisk bygger på og inddrager internationale udviklingstendenser. Ikke alene rent 53
http://um.dk/da/~/media/UM/Danishsite/Documents/Eksportraadet/Nyheder_Eksportraadet/2013/Vitus%20final.pdf
61
teknisk, men også konceptuelt og metodisk igennem offentlig-private samarbejder, demonstrations- og forskningsprogrammer og netværk som fx innovationsnetværkene. Inden for digital forvaltning handler det fx om platforme, som understøtter aktiv borgerinddragelse inden for koncepter om smart city og smart government, som samlet set handler om, hvordan innovation i offentlige serviceløsninger gennem udnyttelsen af digitale løsninger kan skabe innovation, øget velfærd og livskvalitet. Dette bygger blandt andre Aarhus by sin digitale strategi på. Også internationale byer som San Fransisco og Barcelona forfølger smart city strategier, og det har i begge byer haft betydning for vækstlaget af digitalt funderede nye virksomheder. Inden for digitale læremidler drejer det sig fx om åbne adaptive læremidler understøttet af brugen af spil og simulering samt af learning analytics, fordi netop learning analytics på et mere evidensbaseret grundlag kan understøtte individualiseret læring. Inden for begge områder er det endvidere et spørgsmål om mere systematiske og stringente metoder til at vurdere merværdi i forbindelse med nye udviklingsinitiativer. Bl.a. gennem kontrollerede sammenlignende storskalaforsøg for at få afdækket, hvad der virker, og som grundlag for fuld implementering. Endvidere kan det dreje sig om rammerne for produktudvikling, som fx at udviklingen af nye produkter og ydelser finder sted ved at koble slutbrugere med underskoven af mindre og innovative iværksættervirksomheder. Dette sker fx i USA inden for området digitale læremidler og i England i forbindelse med brugen af sociale medier i forhold til at inddrage udsatte grupper som medudviklere af sociale løsninger.
62
Appendix: Virksomhedscases Savivo: Global eksport af m-læringsværktøjer Virksomhed og produkt Savivo blev startet i 2003 og har hjemme i København. Virksomheden udvikler og sælger mobillæring og online-læring. Nogle af de primære produkter inkluderer Mingoville, som er et engelsk undervisningsprogram, og Mondiso, som er et matematikundervisningsprogram. Virksomheden har mere end 30 uddannelsesapps, hvoraf flere har været nr. 1 på Apple’s uddannelsesliste i Danmark, Norge, Holland, Belgien, Kina, Venezuela, Chile og Argentina. Produkterne er fortrinsvis standardprodukter, men virksomheden udvikler også skræddersyede løsninger, hvor bl.a. curriculumkrav integreres i løsningerne. Markedsopbygning Savivo sælger både B2C, dvs. direkte til slutkunderne i form af apps, men samarbejder også med undervisningsministerier i fx Vietnam og Chile. Uddannelsesprogrammerne bruges i mere end 140 lande, og der er downloadet apps i mere end 60 lande. Virksomheden har selv opbygget markederne i Latinamerika og i Asien og har således ikke brugt lokale partnerskabsvirksomheder. Savivo har brugt deres apps som indgang til det offentlige marked, dvs., at apps har medvirket til at skabe efterspørgsel og interesse for produkterne i skoler og ministerier. Når virksomheden samarbejder med ministerier i fx Chile, har kontrakten omfattet præinstallering af programmer på pc og tablets som en topdown-udrulning. Eksportforudsætninger og -barrierer Savivo har både en top-down-strategi, hvor der samarbejdes med undervisningsministerier, og en bottom-up-tilgang, hvor der sælges via apps og derigennem skabes efterspørgsel fra skolerne. En væsentlig forudsætning for top-down-strategien er, at der etableres kontakt med ministeriet i det enkelte land. I nogle tilfælde har danske ambassader – i fx Vietnam og Sydkorea – været af stor betydning, og i andre tilfælde har virksomheden selv opbygget kontakten til undervisningsministeriet – fx i Chile. En anden forudsætning er erfaringerne fra det danske marked og fra det danske undervisningssystem. Danmark har et godt brand i forhold til undervisning og pædagogik, som også har haft en afsmittende virkning på markedsføringen af digitale læremidler. Netop derfor er det lettere for Savivo at åbne døre på eksportmarkedet. Derudover benyttes ”re-sellere” (videreforhandlere) som salgsværktøj, hvor virk63
somheden har en lokal sælger, der repræsenterer produktet i fx Vietnam. Topdown-strategien har vist sig at være sværere at følge i de nordiske lande, hvor virksomheden som regel sælger til hver enkelt skole. Den decentrale struktur gør det således relativt dyrere, da det tager tid at opbygge relationer til de enkelte skoler. Hvordan overkommes eksportbarrierer? Den væsentligste barriere for eksport er udfordringen i forhold til at skabe kontakt til undervisningsministerierne i de enkelte lande. Virksomheden har derfor gjort brug af en flerstrenget strategi, hvor man dels har brugt tid og ressourcer på at skabe kontakt – enten selv eller via ambassaderne. Derudover har Savivo brugt deres apps som indgang til det offentlige marked. Dvs., apps har medvirket til at skabe efterspørgsel og interesse for produkterne på skoler og i ministerier. Et andet væsentligt element er, at applikationerne ikke er bundet op på et specifikt lands curriculum, da det vil kræve omfattende tilpasning. I sammenligning med andre digitale forvaltningsløsninger er Savivo mindre kompleks, hvilket også har betydet, at man lettere kan anvende ”re-sellere” frem for enten partnerskaber eller egen tilstedeværelse i forbindelse med opbygning af nye markeder.
Tabulex: Eksport til Nordeuropa Virksomhed og produkt Tabulex er et privatejet selskab, som siden starten af 1990’erne med stigende succes har udviklet, solgt og serviceret administrative it-systemer til uddannelses- og institutionssektoren. Tabulex er specialiseret i integrerede systemer til uddannelsessektoren og den sociale sektor. I 2013 blev Tabulex en del af IST Gruppen (IST International Software Technology AB), der som led i deres ekspansionsstrategi opkøbte Tabulex. Opkøbet var bl.a. drevet af muligheden for supplerende produktporteføljer og markedspositioner i skole- og førskolesegmenterne – og dermed nye muligheder for fælles produkt- og ekspansionsstrategi fremadrettet i både Skandinavien, USA og Asien. Eksportstrategien for Tabulex skal således vurderes særskilt før og efter opkøbet. Markedsopbygning Eksportstrategien, fra før Tabulex blev opkøbt, var drevet af danske ”produktambassadører”. I Tyskland var det pensionerede skoleinspektører fra det danske mindretal i Nordtyskland, der havde kendskab til Tabulex’ produkter og begyndte at sælge dem lokalt. Derfra udbyggede man markedet i Tyskland, og i 2011 64
etablerede man en lokal repræsentation i München. Forskellene mellem de enkelte tyske delstater har gjort det vanskeligt at skalere salget af produkterne, da alt skal formes til de enkelte delstater. De enkelte delstater er udvalgt efter en markedsanalyse, men der udøves stadig opsøgende ”kanvassalg”. I Norge var det danske pædagoger, der var med til at bære løsningen ind på markedet, hvorefter Tabulex mere systematisk bearbejdede markedet, da man havde oparbejdet lokale referencer. Tabulex’ strategi har været at kigge til de nordiske markeder. Eftersom man sidder på en relativ stor markedsandel i Danmark, er fremtidig vækst bundet op på erobring af nye markeder. Efter Tabulex blev opkøbt, ser man nu også på de kinesiske og amerikanske markeder, hvilket er muligt, fordi man nu er en del af en større koncern, der er i stand til at løfte større markedsfremstød. Eksportforudsætninger og -barrierer Udfordringerne i forbindelse med fremstødet i Norden og i Tyskland beskrives som helt traditionelle eksportudfordringer. Dvs., det tager tid at bygge nye markeder op, især når man først skal lære markedet at kende og derefter opbygge relationer på lokale skoler og SFO’er. Derudover peges der også på, at det administrative arbejde i forbindelse med at skulle opbygge lokal repræsentation i Tyskland var omfattende i forhold til de ressourcer, som virksomheden havde til rådighed. Den danske position forrest i digitaliseringsprocessen i det offentlige har givet danske virksomheder et teknologisk forspring. Tabulex har dog oplevet, at dette forspring kan være vanskeligt at omsætte til øget eksport på markeder, der er mindre avancerede i digitaliseringen af deres offentlige administration. Den merværdi, som Tabulex’ løsninger har, fordi de kan integreres med CPR og nemID, går tabt på andre markeder. Det betyder bl.a., at mange elementer skal justeres i forbindelse med eksporten. I Norge har man ikke været datalogisk klar, og derudover må data ikke komme ud over landegrænsen, hvilket gør det svært at hoste fra Danmark. Man har derfor justeret produkterne og er siden indgået i partnerskab med IST. Hvordan overkommes eksportbarrierer? Tabulex er et eksempel på en virksomhed med en stor dansk markedsandel, som har betydet, at man begyndte at se efter eksportmuligheder. Men eksporten til både Tyskland og Norge er båret ind af eksterne ’ambassadører’ i form af skoleinspektører og danske pædagoger. Hvor den første indsats fremstår en smule tilfældig, var virksomheden efterfølgende opmærksom på at følge systematisk op, da man først havde fået åbnet de markeder op.
65
cBrain: Eksport af ESDH-system Virksomhed og produkt Virksomhedsstørrelse: 43 medarbejdere. It-løsninger: ESDH-system/digitalisering af sagsgange i den offentlige sektor. Markedsopbygning cBrain har igangsat et større eksportfremstød i den tyske offentlige sektor. Samlet set har Tyskland ca. 200 ministerier i en række delstater. Slesvig Holsten var det første trin, da man antog, at det var lettere at få kunder tæt på den danske grænse. Det viste sig imidlertid hurtigt, at det var bedre at gå efter det øverste niveau fra starten. Virksomheden valgte derfor det føderale niveau i Berlin. Virksomheden var også repræsenteret ved åbningen af Fraunhofers FutureLab, og man fik ved ambassadens mellemkomst arrangeret, at en departementschef fra Tyskland og en fra Danmark mødtes og talte om de danske erfaringer med digital sagsbehandling, hvor cBrain havde været involveret. Eksportforudsætninger og -barrierer Forudsætninger og barrierer for eksport:
Der er ingen særlig grund til at købe et udenlandsk produkt. Derfor skal produktet være helt unikt. Ellers er der for mange gode grunde til at købe et nationalt produkt. Det gælder også i Danmark. Når et produkt skal sælges, kræver det meget stærke lokale referencer. Det er referencer, der ofte ikke findes i det land, man ønsker at eksportere til. Det skal være referencer på systemer, der kører, og som kører godt og til kundernes tilfredshed. Det er vigtigt at have en historie at fortælle, Ikke om produktet, men om konsekvensen af produktet. Etablering af et nationalt udstillingslokale – (et futurelab) evt. for prisvindende løsninger – der er i drift, kan bidrage til historiefortællingen. En lokal implementeringspartner er en stor fordel.
Hvordan overkommes eksportbarrierer? Virksomheden gik målrettet efter eksport til det tyske marked, men man havde brug for både et bedre markedskendskab og et bedre netværk. Derfor kontaktede man GTAI (Germany Trade and Invest), der ligger under det tyske videnskabs- og økonomiministerium. Det er en import- og eksportorganisation med ca. 400 ansatte. GTAI kan tildele en projektleder et halvt til et helt år finansieret 66
af den tyske stat. Med den tildelte projektleder fik cBrain et visitkort af stor betydning, der også betød, at man fik adgang til ministerierne – om end det fortsat er svært at komme helt op i toppen.
Rehfeld Partners: Eksport af ledelsesinformationssystem Virksomhed og produkt Virksomhedsstørrelse: 75 medarbejdere. It-løsninger: Ledelsesinformationssystemer (BI-systemer) til sundhedssektoren. Markedsopbygning Virksomhedens eneste eksporterfaring til dato er eksport til Nord Norges Universitetshospital (UNN) i Tromsø. Virksomheden har ambitioner om at ekspandere yderligere i Norge og senere i Sverige. 7-8 pct. af virksomhedens omsætning kommer fra UNN. Der skulle gå otte år, inden virksomheden begyndte at eksportere, og virksomheden er 15 år gammel. Organisatorisk er Danmark, ifølge Rehfeld, omkring fem år foran Norge, fordi Danmark har tidlig erfaring med en mere decentraliseret ledelse i den danske sundhedssektor. Eksport af BI-systemer (ledelsesinformationssystemer) kræver ikke særlige justeringer, men kræver blot, at man finder de generiske dele, der kan standardiseres. Har man lavet en løsning til en kommune/region, kan man ifølge virksomheden bruge det som reference i en eksportsammenhæng. Det pointeres i den sammenhæng, at standarder ’i bunden’ – som fx HL7 – er ens på tværs af landegrænser. Eksportforudsætninger og -barrierer Ifølge Rehfeld opleves den offentlige sektor som introvert. Det giver en mental barriere for eksport, når man som leverandør taler med den offentlige sektor i Danmark og leverer til det offentlige Danmark. Ifølge Rehfeld bringer det ikke virksomheder af denne størrelse, der leverer til det offentlige, naturligt uden for de nationale grænser. Derfor er det vigtigt at være på en national rammeaftale for at få adgang til at give tilbud. Men det opleves også som en barriere, at rammeaftalerne kun bliver udbudt hver 3. år, da det kan være svært at time det rigtigt. De offentlige eksportfremmeorganisationer skal ikke rådgive i forretningsdrift mv., da det ifølge Rehfeld kun har begrænset effekt. Derimod giver delegationer med ministre værdi, da det bidrager til, at de rette mennesker mødes. Udenrigsministeriet må gerne bringe parter sammen, og det skal være en palette af møder med relevante personer, så der ikke bruges al for megen tid og penge. 67
Kernekompetencen for eksportfremmeorganisationerne må være at matche behovene med at finde vej igennem systemet. Hvordan overkommes eksportbarrierer? Barrierene for virksomheden har været en omstilling fra en dansk kontekst til et internationalt mindset, og virksomhedens relativt komplekse forvaltningsløsning betyder, at der kræves tæt kontakt til kunden. Derfor valgte man et partnerskab med Microsoft. Det har dels været medvirkende til at bane vejen for nye kunder, dels fik man en partner, der allerede var til stede på det nye marked. Derimod havde virksomheden ikke store barrierer i forhold til at overføre danske løsninger til Norge, da man først var inde på markedet, idet man byggede videre på de mere generiske dele og derefter tilpassede produktet.
NIRAS: Ledelsesinformationsløsninger Virksomhed og produkt 1500 medarbejdere, hvoraf ca. 80 medarbejdere arbejder inden for informatik og it. Niras leverer løsninger inden for GIS og geodata, sagsbehandlingssystemer og visningsværktøj. Markedsopbygning Abu Dhabi I Abu Dhabi har man haft et projekt inden for vandsektoren siden 2009. Her har man implementeret et ledelsesinformationssystem, der er udviklet fra bunden, til vandsektoren i Abu Dhabi. It-systemet kan identificere vandlæk, så man hurtigere får løst fejl. Man vandt projektet i samarbejde med Niras’ vandtekniske ingeniører, hvor it-delen var en væsentlig komponent i den samlede vandløsning. Opgaven kom i hus lidt igennem tilfældigheder. Man vandt opgaven gennem en lokal partner, som man havde forbindelse til gennem tidligere relationer. Den lokale partner hev Niras ind, efter at den lokale partner havde vundet opgaven. Norge I Norge leverer Niras kortløsninger til Statens Kartverk, som er den norske pendant til Geodatastyrelsen. Projekterne bygger på Niras’ ekspertise inden for transformering af analoge kort til digitale kort eller opdatering af digitale kort (kort gemt væk i skuffer eller digitale kort, der ikke er opdateret). Man har indtil videre vundet tre opgaver (ud af fem tilbud) for Statens Kartverk. Projekterne kom i hus via udbud, som på de fleste områder minder meget om de danske udbudsprocesser (Norge er duks, når det gælder om at overholde EU68
direktiver om EU-udbud). Før man fik den endelige kontrakt, måtte Niras igennem en afprøvningsopgave, så Statens Kartverk kunne se, om man kunne levere, og Niras blev testet i, om man kunne arbejde inden for norske it-standarder. Det er normalt, at ikke-norske virksomheder bliver bedt om at udføre en afprøvningsopgave. Man forventer flere opgaver på det norske marked i den nærmeste fremtid og har generelt et eksportstrategisk fokus på Norge gennem datterselskabet, som man er ved at bygge op. Eksportforudsætninger og -barrierer
Fagekspertise fra et dansk marked: Det er generelt afgørende at have erfaring fra det danske offentlige marked. Oftest vil det være et krav fra den udenlandske myndighed, at man har referenceprojekter fra et dansk marked. Niras peger på, at man aldrig ville have vundet opgaven i Abu Dhabi, hvis man ikke var førende inden for området i Danmark i forvejen. På nærmarkederne er det især afgørende, at man er danmarksmester i det, man laver. Fagligheden inden for et specifikt område – fx vandteknologi eller GIS-data – er altafgørende. Forståelse for offentlige udbudsprocesser og myndighedsroller: En afgørende eksportforudsætning er, at man har forståelse for udbudsprocesser, den offentlige kunde og dennes myndighedsrolle. Man skal forstå mekanismerne på det offentlige marked, forstå vurderingskriterierne i et udbud og kunne tilpasse sine løsninger derefter. Likviditetsrisici (Abu Dhabi): Oftest er fjernmarkederne højrisikoprojekter, hvor det ikke er nok at levere en stærk løsning. Man skal også have erfaring med at arbejde i lande med en anden myndighedstype og forretningskultur. Likviditet er en kæmpe risikofaktor. Der kan ofte gå længe, fra man har vundet en opgave, til pengene er overført. I nogle tilfælde har man fået hjælp af de danske ambassader. Men især mindre virksomheder skal overveje, om man har råd til at kaste sig ud i projekter, hvor likviditetsrisiko er en reel fare for virksomhedens overlevelse. Det kræver stærke kontraktmæssige kompetencer at gå til fjernmarkederne, ligesom man skal sikre sig en høj grad af forudbetaling. Skatteregler i forbindelse med udstationering af danske medarbejdere (Norge): Ugunstige skatteregler på det norske marked, når udstationerede danske medarbejdere arbejder i Norge i kortere perioder. Skattereglerne har gjort, at man har overvejet helt at droppe de norske projekter.
Hvordan overkommes eksportbarrierer? 69
Norge og Abu Dhabi illustrerer to forskellige cases. Den norske case er et bevidst og strategisk langsigtet valg, mens Abu Dhabi er opstået mere tilfældigt. I Norge forsøgte man først med direkte eksport. Men man har opkøbt norske virksomheder de seneste par år, hvor man planlægger at lægge aktiviteterne via disse virksomheder. Dette er et strategisk valg, da man vurderer, at lokal tilstedeværelse er afgørende. Og det er bl.a. afgørende at kunne skrive et tilbud på korrekt norsk. Niras har tænkt processen strategisk fra starten. At vinde et eller to projekter i Norge er ikke lønsomt. Man skal derimod tænke langsigtet og i at starte virksomhed og flere projekter. De løsninger, som man har solgt, er udvalgt, fordi de krævede få justeringer. Hvis der skal ændres for meget i løsningerne, bliver den indledende investering for høj. Hvad Abu Dhabi angår, er denne eksport i højere grad drevet af tilfældigheder og netværk. Men da kontakten var skabt, var det efterfølgende vigtigt med en fokuseret indsats i forhold til markedsføringsdelen og netværksrelationer. Niras peger selv på, at den lokale tilstedeværelse har været helt afgørende, og at man ikke havde kunnet løfte opgaven uden den lokale partner.
Schultz: Shortlistet på norsk rammekontrakt Virksomhed og produkt Schultz Information har ca. 100 medarbejdere i Danmark og har både statslige og kommunale kunder (men ingen private kunder). Virksomheden er især stærk inden for undervisningssektoren og leverer sagsbehandlingssystemer, internet/intranet-løsninger, kundestyringssystemer, integrations- og cloud-løsninger, learning management-systemer og e-learning. Markedsopbygning Pt. leverer virksomheden kun løsninger i Danmark. Men den er blevet shortlistet på en rammekontrakt hos det norske undervisningsministerium i konkurrence med to norske virksomheder. Processen startede som et salg til Undervisningsministeriet i Danmark, hvor man udviklede komponenter til et it-system i ministeriet. Komponenterne var lavet så generiske, at de kunne genanvendes og dermed ”plugges” ind i et større norsk it-univers målrettet uddannelse. I processen fik man hjælp af Undervisningsministeriet med referencer, taletid og kontakter. I forbindelse med en delegation fra de norske og svenske undervisningsministeriers besøg hos Undervisningsministeriet blev der også plads til et besøg hos Schultz. Her blev den første kontakt skabt samtidig med et lille hurtigt salg til det norske undervisningsministerium. Eksportforudsætninger og -barrierer 70
Generiske løsninger: En god business case er en kombination af domæneindtægt og så mange generiske løsninger som muligt. Partnerskaber: Udvikle produkter i Danmark, som kan eksporteres og anvendes lokalt af partnere. Den logiske vej er at holde omkostningerne nede. Virksomhedsstørrelse: Man vil gerne være dobbelt så stor i omsætning og i antallet af medarbejdere, før man begynder at tænke i eksport. De skal være 150-200 medarbejdere, før de tager det næste ryk ud over landegrænsen (bortset fra rammekontrakten i Norge). Markedsvolumen: Virksomhedens eksportstrategi vil i første omgang fokusere på Tyskland – mest pga. landets størrelse. Klassisk har danske virksomheder måske mere kigget mere mod Norge og Sverige, men opfattelsen er, at Norge og Sverige er lige så forskellige fra Danmark, som Tyskland er, hvorfor man lige så godt kan gå efter markeder med større volumen. Viden fra offentlige processer inden for eget fagområde: Viden fra processerne fra det danske marked er også en fordel, fordi der typisk er mange ligheder. Fx er EU-udbud, prisfastsættelsesprocesser og svar på udbud samme processer i udlandet. Man skal kende udbuds- og beslutningsprocesserne. Oftest sælger man løsninger gennem udbud. Viden om, hvordan den offentlige sektor køber ind i Danmark, er afgørende, når man handler i udlandet med deres offentlige sektorer. Det er generelt et langt sejt træk. Men processerne er ikke længere, end de er i Danmark. I Nordeuropa bliver udbudsreglerne fulgt, og det er typisk de samme kriterier, som man skal igennem i Danmark og i udlandet. Man skal have opbygget erfaring og fagkundskab fra hjemmemarkedet (domæneindtægt) og have lokal repræsentation, før man kan komme i gang. Det vil næsten altid kræve konkret erfaring med et specifikt fagområde i Danmark, hvis man byder inden for det tilsvarende område i andre lande. Lokalt kendskab og partnerskab: Det er en barriere, at der er krav om, at alt skal være på det lokale sprog (ligesom det er i Danmark) – oversættelse er ikke nok. Dette kræver typisk en form for lokalkendskab, opbygning af brand, partnerskaber og en lang forudgående dialog med den offentlige myndighed. Opbygning af andre offentlige sektorer: Alle offentlige sektorer er forskellige og fungerer på andre måder end i Danmark. Man skal derfor justere it-løsningerne til de nye processer. Fx er sagsbegrebet anderledes i Danmark end i udlandet. National markedsbarriere: En stærkere konkurrence på dansk kommuneniveau ville have ført til mere generiske løsninger, der bedre ville kunne konkurrere på eksportmarkedet. Jo mere generiske løsninger, jo bedre muligheder er der for eksport. 71
Finansiering og investeringsvilje: Der skal generelt være en vis risikovillighed fra bestyrelse og ejere, hvilket ikke er et problem hos Schultz.
Hvordan overkommes eksportbarrierer? En af de største barrierer for danske virksomheder er de store udbudsprocesser. Hos Schultz har man forsøgt at overkomme denne barriere ved en kombination af netværksopbygning og lokale partnere. Først var man således i løbende dialog med det norske undervisningsministerium. Igennem dialogen har man fået kendskab til en norsk rammekontrakt, der ville blive udbudt. Selve rammeaftalen blev udbudt med forudgående prækvalifikation efter EU’s udbudsregler og udbudsproces. Schultz valgte i udbudsprocessen derfor at etablere et partnerskab med en dansk virksomhed med operationer og datterselskab i Norge, som kender det lokale marked. Virksomheden er dygtig inden for det teknologiområde, der skal bruges i rammeaftalen, og det blev vurderet som afgørende at have lokal tilstedeværelse. Schultz vandt rammekontrakten sammen med to norske virksomheder. Det kom som lidt af et chok blandt konkurrerende norske leverandører, som indgav en klage, der hurtigt blev afvist af de norske myndigheder. Rammeaftalen er på et tocifret millionbeløb over fire år, der dækker undervisningsministeriets ressortområde bredt.
Targit: Eksport via samarbejdspartnere Virksomhed og produkt Targit sælger it-løsninger inden for ledelsesinformation. I princippet har virksomheden kun et enkelt produkt, men løsningerne er afhængige af datainput. En tredjedel af omsætningen kommer fra den danske offentlige sektor. Targit sælger til både det private og offentlige marked, men eksporterer stort set udelukkende til det private marked. Det internationale netværk tæller ca. 300 forhandlere og partnere. Targit har rødder i Microsoft-verdenen og var tidligere indbygget i Navision. Mange af forhandlerne, der tidligere solgte Navision, har fået kendskab til Targit igennem dette. Markedsopbygning For Targit er det ikke afgørende, at man har erfaring med det danske offentlige marked, før man giver sig i kast med eksport. Det vil dog være en naturlig tilgang til markedet at få erfaring med det danske hjemmemarked, før man gør sig nogle forsøg. Der er stadig et kæmpe potentiale i det danske marked, så virksomheden har stadig fokus der. Targit har solgt en it-løsning til Helsingborg Kommune i Sverige gennem samarbejdspartneren Logica (nu CGI). Man havde håbet, at casen ville blive et spring72
bræt til resten af det svenske marked, men det er ikke lykkedes at vinde flere opgaver. Det skyldes dels et hårdt konkurrencemarked med en stærk svensk udbyder (ClickView), dels at man fra svensk side foretrækker lokale produkter og en svensk videreforhandler, som man har tillid til. Eksportforudsætninger og -barrierer
Ressourcespørgsmål: Det kræver et kæmpe forarbejde. Hvilke strukturer og styringsbehov findes der på det lokale marked? Man har nok at gøre med at forstå den danske udvikling. Det ville kræve ansættelse af lokale folk og investering i en masse tid og ressourcer. Offentlige strukturer er forskellige: Forståelse af udbudsprocesserne og forvaltningsstrukturer. Den danske struktur mellem kommuner, region og stat er anderledes end i andre lande, hvilket ændrer på styringsbehov og regler.
Hvordan overkommes eksportbarrierer? For at komme ind på det svenske marked var et første afgørende skridt, at man indgik partnerskab med en svensk partner, som man allerede samarbejdede med på det danske marked. Projektet startede som et større udbud, hvor den svenske partner Logica bød ind på projektet. For at komme med i projektet krævede det, at Targit opnåede en række godkendelser – herunder at blive certificeret til den svenske Verva-aftale (pendant til SKI). Blandt kravene var, at produktet skulle være på svensk, der krævedes dokumentation og brugervejledning på svensk, en svensk prisliste og dokumentation på, at der var tilstrækkeligt med Targituddannede konsulenter i området (København var tæt nok på Helsingborg ifølge kravene).
MySupply: Eksport af NemHandel-løsning Virksomhed og produkt MySupply er en specialiseret virksomhed, der udvikler specialiseret software og yder konsulentstøtte. Virksomheden har 22 medarbejdere. MySupply er leverandør af og specialist i rådgivning om implementering af ehandelsløsninger og anvendelse af elektroniske handelsdokumenter. Virksomheden udvikler standardløsninger til den elektroniske handel, NemHandel (VAX NemHandel) og implementerer SAP-indkøbs-og katalogløsninger. NemHandel er en standard for elektronisk samhandel. Det er gratis at sende elektronisk faktura og andre elektroniske forretningsdokumenter såvel i OIOXML som i OIOUBLformat. Softwaren fås i en PC-udgave, i en serverudgave eller i en hosted løsning. Markedsopbygning 73
Via PEPPOL (Pan-European Public Procurement Online) vil der for offentlige indkøb være en fælles EU-standard for dokumentudveksling som erstatning for EDI og servicebureauløsninger. Norge har på samme måde som i Danmark gennemført elektronisk fakturering pr. 1. juli 2012. Norge har efterfølgende valgt at anvende samme standarder som i EU. Det har betydet, at der er kommet den nødvendige kritiske masse af virksomheder, der leverer til det offentlige, og som ønsker at anvende softwaren. Løsningen forudsætter, at såvel afsender som modtager anvender software, der følger standarderne. Andre lande er også på vej (Sverige, Finland og de baltiske lande samt Tyrkiet og Kroatien). Eksportforudsætninger og -barrierer Problemet er at få skabt kritisk masse. For MySupply er lovinitiativer af afgørende betydning, da det er et spørgsmål om etablering af et tilstrækkeligt antal afsendere og modtagere, der anvender NemHandels-formatet. Med fuld integration i virksomhedernes ERP-system er der besparelsesmuligheder, som ikke findes med en traditionel EDI og en servicebureaubaseret løsning. Hvordan overkommes eksportbarrierer? For MySupply er det afgørende for eksporten, at der anvendes de samme standarder. Men standarder er kun en del af salget. Fremadrettet ser virksomheden et presserende behov for at indgå i eksportfremstød. Men som mindre virksomhed mener man ikke, at man har ressourcer til at bære et større eksportfremstød alene. Derfor ser MySupply gerne, at Eksportrådet og ambassaderne aktiveres i højere grad. Og ifølge virksomheden er der en stor fordel ved, at virksomheder og centrale myndigheder arbejder sammen om eksportfremstød på dette område. Især nu, hvor teknologien virker, og hvor der er stærkere referencer på hjemmemarkedet.
74