Att leda med ledningssystem En kvantitativ fallstudie om vilka kommunikativa utmaningar chefer uppfattar med ett ledningssystem placerat på intranätet To lead with management systems A quantitative case study about the communicative challenges managers perceive with a management system placed on intranets Erica Karlsson
Fakulteten för humaniora och samhällsvetenskap Information och PR C-nivå, 15 hp Examinator: Karin Fast Datum 2013-02-20
Sammanfattning Att använda sig av intranät som ett stöd för internkommunikation och arbete inom organisationer är idag inget ovanligt. Chefer använder ofta olika informationskanaler och är vana att ha ett informationsansvar där de själva får stå för att finna och tolka relevant information. Detta ställer höga krav på kommunikationen inom organisationen och på tolkningsprocessen hos chefer. Detta påverkar också organisationers struktur; struktur som behövs för ordning och arbetsfördelning i organisationer. För att behålla strukturen i organisationer samt styra och leda verksamheten utvecklas idag olika ledningssystem som ska fungera som riktlinjer för arbetet. Dessa system är betydelsefulla ur ett ledningsperspektiv och om dessa ska fungera så som ledningen önskar är det viktigt att de mål och strategier som formuleras är begripliga och meningsfulla för de anställda. Denna studie har till syfte att undersöka vilka kommunikativa utmaningar chefer uppfattar när dem använda sig av ett ledningssystem som finns placerat på ett intranät. Undersökningen är en fallstudie som är utförd på Landstinget i Värmland där 300 chefer fått möjlighet att delta i en surveyundersökning för att kunna identifiera de kommunikativa utmaningar de uppfattar med ledningssystemet. För att undersöka kommunikativa utmaningar kommer först kommunikation att behandlas för att sedan fördjupa sig mer i hur ledningssystemet och intranätet ser ut och kan påverka denna kommunikation. Sedan diskuterar även ledaren roll i organisationen då det är deras uppfattningar som kommer att ligga till grund för vilka kommunikativa utmaningar som uppstår när de använder sig av ledningssystemet. Även knowledge management diskuteras då Landstinget i Värmland är en av de största kunskapsorganisationerna i länet för att se om detta innebär någon utmaning för cheferna. Resultatet visade att ledningssystemet påverkades av att vara placerat på intranätet, då det uppfattades som ologiskt, otydligt och inte användarvänligt. De upplevde också att det är svårt att veta vad ett ledningssystem är till för och hur det ska användas. De kommunikativa utmaningarna som cheferna stöter på när de använder sig av ledningssystemet är att deras arbete blir ostrukturerat och växer utan kontroll. De har också problem med att tolka informationen de finner i ledningssystemet då det är svårt för dem att veta om informationen är relevant eller tillräcklig för dem i deras arbete. Resultatet är motsägelsefullt då många anser att de förstår informationen men att den inte kan komma till användning i praktiken. Detta tyder på att det är något som saknas längst vägen och att de behöver meningsskapande information innan så att det blir tydligt med vad ett ledningssystem ska användas till för att kunna jobba mot gemensamma mål. 2
Nyckelord: Organisationskommunikation, Ledningssystem, Intranät, Ledarskap, Kommunikativa utmaningar.
Abstract To use the intranet as a support for internal communication and work within organizations is today nothing unusual. Managers often use different kinds of communication channels and are familiar with having a responsibility for finding and interpreting relevant information. This places high demands on the communication within the organization and in the process of interpretation for managers. This also affects organizations' structure; the structure that is needed for order and division of labor in organizations. To keep the structure of organizations and to direct and manage, the business today developed different management systems that serve as guidelines for work. These systems are important from a management perspective. To function as management wants it is important that the objectives and strategies are formulated so that they are understandable and meaningful to the employees. The purpose of this study is to investigate the communicative challenges managers perceive with the use of a management system placed on an intranet. The study is a case study of the organization Landstinget i Värmland, where 300 managers have been given the opportunity to participate in a survey study to identify the communicative challenges connected to the management system. To investigate the communicative challenges, communication first to be processed. The essay then deepened more in how a management system and an intranet looks and how these can influence this communication. Then also discussed the leader's role within the organization, then it is their perceptions that will be the basis for the communication challenges that arise when they make use of the management system. While knowledge management discussed the County Council is one of the largest knowledge organizations in Landstinget i Värmland to see if this also means a challenge for managers. The result shows that the management system is affected by being placed on the intranet, where it can be perceived as illogical, unclear and not user friendly. Managers feel that it is difficult to know what a management system is for and how it is used. The communicative challenges that managers face when using the management system is that their work is unstructured and grow without control. They also have problems to interpret the information they find on the management system, as it is difficult for them to know whether or not it is relevant or sufficient for them in their work.
3
The result is paradoxical since many believe that they understand the information, yet beleive that it can not be used in practice. This suggests that there is something missing along the way, and managers need meaningfull information in order to understand what the management system should be used for, so that all organization members can interpret the information in the same way and work towards common goals. Keywords: Organizational Communication, Management, Intranets, Leadership, Communicative challenges.
4
Innehållsförteckning 1 INTRODUKTION ..................................................................................................................................................... 8 1.1 BAKGRUND ................................................................................................................................................................................ 8 1.2 SYFTE ......................................................................................................................................................................................... 9 1.2.1 Frågeställningar ............................................................................................................................................................... 9 1.2.2 Varför är detta intressant? ........................................................................................................................................ 10 1.2.3 Fallbeskrivning ............................................................................................................................................................... 10 1.3 AVGRÄNSNINGAR ................................................................................................................................................................... 12 1.4 DEFINITIONER ........................................................................................................................................................................ 12 1.4.1 Ledningssystem ............................................................................................................................................................... 12 1.4.2 Kommunikativa utmaningar .................................................................................................................................... 12 1.4.3 Chef ....................................................................................................................................................................................... 13 1.5 DISPOSITION ........................................................................................................................................................................... 13 2 TEORIAVSNITT ..................................................................................................................................................... 14 2.1 KOMMUNIKATION .................................................................................................................................................................. 14 2.1.1 Kommunikation i organisationer ........................................................................................................................... 15 2.2 LEDNINGSSYSTEM .................................................................................................................................................................. 17 2.3 INTRANÄTET ........................................................................................................................................................................... 18 2.3.2 Intranät 2.0 ....................................................................................................................................................................... 21 2.4 LEDARSKAP ............................................................................................................................................................................. 23 2.4.1 Knowledge management ............................................................................................................................................ 25 3 METOD .................................................................................................................................................................... 26 3.1 VAL AV METOD ....................................................................................................................................................................... 26 3.2 OPERATIONALISERING OCH GENOMFÖRANDE .................................................................................................................. 27 3.3 URVAL ...................................................................................................................................................................................... 28 3.4 DATAINSAMLING .................................................................................................................................................................... 29 3.5 FÖRVÄNTAD VALIDITET OCH RELIABILITET ...................................................................................................................... 29 3.6 FORSKNINGSETISKA ÖVERVÄGANDEN ................................................................................................................................ 30 3.7 PROBLEMDISKUSSION ........................................................................................................................................................... 30 4 RESULTAT .............................................................................................................................................................. 32 4.1 KOMMUNIKATION .................................................................................................................................................................. 32 4.2 LEDNINGSSYSTEM OCH INTRANÄTET ................................................................................................................................. 35 4.3 LEDARSKAP OCH KNOWLEDGE MANAGEMENT ................................................................................................................. 38 4.4 FÖRBÄTTRINGSMÖJLIGHETER ............................................................................................................................................. 43 4.5 SUMMERING AV RESULTAT ................................................................................................................................................... 45
5
5 ANALYS OCH DISKUSSION ................................................................................................................................. 46 5.1 KOMMUNIKATION – SVÅRIGHETER ATT FÖRMEDLA MÅL OCH RIKTLINJER ................................................................ 46 5.2 LEDNINGSSYSTEM – BRIST PÅ STRUKTUR OCH SYNKRONISERING ................................................................................ 49 5.3 INTRANÄT – STRUKTUR TAR ÖVER INNEHÅLL ................................................................................................................. 50 5.3.1 Intranät 2.0 – Separerat från användarna ......................................................................................................... 51 5.4 LEDARSKAP – SVÅRIGHETER ATT TOLKA OCH FÖRSTÅ ................................................................................................... 52 5.6 KNOWLEDGE MANAGEMENT – DET TAR TID ATT LÄRA SIG ........................................................................................... 53 6 SLUTSATSER OCH FRAMTIDA FORSKNING ................................................................................................. 55 6.1 SLUTSATSER ............................................................................................................................................................................ 55 6.1.1 På vilka sätt uppfattas ledningssystemet på intranätet av cheferna inom organisationen? ....... 55 6.1.2 Vilka utmaningar kan uppstå för chefer inom en organisation i deras arbete när de använder sig av ett ledningssystem som finns placerat intranätet? ....................................................................................... 56 6.2 FRAMTIDA FORSKNING ......................................................................................................................................................... 56 6.3 IMPLIKATIONER FÖR ARBETSLIVET .................................................................................................................................... 57 KÄLLFÖRTECKNING ............................................................................................................................................... 58 BILAGA 1: ENKÄTFORMULÄR ............................................................................................................................. 62
Figurförteckning Figur 1: Förståelse för information ..................................................................................................................... 32 Figur 2: Förståelse för innehåll ............................................................................................................................ 33 Figur 3: Relevant information .............................................................................................................................. 33 Figur 4: Tillräckligt med information.................................................................................................................. 34 Figur 5: Bra förklarar målen ................................................................................................................................. 34 Figur 6: Bra förklarar visionen ............................................................................................................................. 35 Figur 7: Ledningssystemet är användarvänligt .................................................................................................. 35 Figur 8: Ledningssystemet är logiskt uppbyggt ................................................................................................. 36 Figur 9: Ledningssystemet är tydligt ................................................................................................................... 36 Figur 10: Lätt att hitta i ledningssystemet .......................................................................................................... 37 Figur 11: Få en överblick över ledningssystemet .............................................................................................. 37 Figur 12: Användning av ledningssystemet ....................................................................................................... 38 Figur 13: Ledningssystemet ger stöd i arbetet ................................................................................................... 39 Figur 14: Användning av ledningssystemet vid uppföljning av arbete .......................................................... 39 Figur 15: Den röda tråden är hjälpsam ............................................................................................................... 40 Figur 16: Hjälp att uppfylla målen ....................................................................................................................... 40 6
Figur 17: Hjälp att uppfylla visionen ................................................................................................................... 41 Figur 18: Välfungerande ledningssystem är betydelsefulla .............................................................................. 41 Figur 19: Delaktighet i utformningen av ledningssystem ................................................................................ 42 Figur 20: Utbildning i hur ledningssystemet fungerar ...................................................................................... 42 Figur 21: Utbildning i att utforma ett ledningssystem...................................................................................... 43 Figur 22: Upplevelse av förbättringsmöjligheter ............................................................................................... 43
7
1 Introduktion 1.1 Bakgrund Organisationskommunikation definieras ofta som att gälla den formella och informella kommunikationen mellan medarbetare och den interna kommunikationen inom organisationer. Heide (2005) menar att organisationer inte kan existera utan kommunikation. Kommunikationen är också viktig för att organisationsmedlemmarna ska kunna förstå organisationens mål, få kunskap om organisationen för att sedan kunna använda detta i praktiken. Forskning inom organisationskommunikation har starka kopplingar till ledarskap och visar att ledare idag har nya uppgifter och nya sätt att arbeta på. Idag har de ansvar för att kunna skapa gemensamma mål, visioner och strategier för medlemmarna i organisationen. Ledarskap handlar mindre om att styra och kontrollera och mer om att påverka anställdas uppfattningar där deras självständiga arbete står i fokus. (Heide, Johansson, Simonsson, 2005) Inom organisationer pågår ständigt en förändring, vilket betyder att organisationsmedlemmar och arbetet inom organisationen också förändras (Heide, et al., 2005). Det beror på att arbetsplatser utvecklats från hierarkiska och traditionella arbetsformer kontrollerade av chefer till att idag anamma mer deltagande arbetsförhållanden för organisationsmedlemmar inom platta organisationsformer och de skulle kunna fungera som självstyrande verksamheter. Detta har även medfört en minskning av traditionellt ledarskap och gett utrymme för organisationsmedlemmarna att delta i beslutsfattandet inom organisationen, något som tidigare varit traditionellt för chefer. (Seibold, & Shea, 2001) Detta ställer högre krav på organisationsmedlemmarna att fatta egna beslut och att själva kunna inhämta och bearbeta relevant information. Detta tillsammans med teknikutvecklingen erbjuder nya informationskanaler som inte är beroende av tid och rum och kan användas till att lagra information som medarbetarna själva kan hämta när de behöver den. Tellneen (2005) kallar detta för att organisationer har gått från push- till pull-strategier. (Heide, et al., 2005) I detta stora informationsflöde är det inte bristen på information som gör det svårt för organisationsmedlemmarna att förstå, utan snarare hur informationen ska tolkas. Det är här ledningens roll kommer in, som en viktig aktör för att vägleda medarbetarna mot rätt tolkningar och ramverk. Chefer har oftast detta ansvar i organisationer, och ska förmedla mål, information och värderingar till medarbetarna, och ses som coacher, inspiratörer och visionärer. (Simonsson, 2005) När organisationer väljer att använda sig av olika informationskanaler, såsom intranät, som ett 8
arbetsverktyg, påverkar detta den interna kommunikationen inom organisationen och medarbetarnas arbetsuppgifter. Detta ställer nya krav på organisationsmedlemmarna; alla förväntas ha ett informationsansvar och att själva står för att finna relevant information på intranätet. Detta kan också påverka tolkningsprocessen hos organisationsmedlemmarna och alla behöver inte tolka budskapet på samma sätt. Detta påverkar i sin tur organisationers struktur; struktur som behövs för ordning och arbetsfördelning i organisationer. För att behålla strukturen i organisationer samt styra och leda verksamheten utvecklas idag olika ledningssystem som ska fungera som riktlinjer för arbetet. Dessa system är betydelsefulla ur ett ledningsperspektiv och om dessa ska fungera så som ledningen vill så är det viktigt att de mål och strategier som formuleras är begripliga och meningsfulla för de anställda. Detta ställer stora krav på att den interna kommunikationen fungerar och på att ledarna har kunskaper om på vilket sätt de ska arbeta med ett ledningssystem. Men vad händer med dessa ledningssystem när de placeras på intranätet där organisationsmedlemmarna själva ska leta och finna relevant information? Hur ska chefer själva kunna göra informationen levande så att det används i praktiken? Vilka kommunikativa utmaningar kan organisationer stöta på när de har ett ledningssystem placerat på intranätet?
1.2 Syfte Syftet med denna studie är att få en ökad kunskap kring vilka kommunikativa utmaningar som kan uppstå för chefer inom en organisation när det finns ett ledningssystem placerat på ett intranät. Detta är en fallstudie som har utförds inom Landstinget i Värmland. 1.2.1 Frågeställningar För att ta reda på vilka kommunikativa utmaningar som cheferna uppfattar så kommer frågeställningarna att utgå ifrån vilka upplevelser de har av ledningssystemet och hur det används. • Hur uppfattas ledningssystemet på intranätet av cheferna inom Landstinget i Värmland? • Vilka kommunikativa utmaningar kan uppstå för chefer inom Landstinget i Värmland i deras arbete när de använder sig av ett ledningssystem som finns placerat på intranätet? Detta kommer att undersökas genom att använda en kvantitativ metod med mätbara variabler som grundar sig i syfte och teori.
9
1.2.2 Varför är detta intressant? Detta är intressant att undersöka eftersom organisationer ständigt förändras och olika typer av informationskanaler påverkar strukturen och arbetet inom organisationer. Detta i sin tur påverkar kommunikationen inom en organisation. Inom medie- och kommunikationsvetenskap är det viktigt att ständigt forska kring detta ämne för att förstå dessa förändringar. Att använda sig av intranät inom en organisation som ett arbetsverktyg för ledningssystem har öppnat upp nya sätt för ledningen att arbeta på, där de själva har ett informationsansvar som innebär att de själva ska finna och tolka relevant information. Forskning krig detta kan hjälpa till att förstå på vilket sätt ledningssystem på intranätet påverkar arbetet för chefer inom organisationen och vad detta i sin tur har för inverkan på organisationer. (Telleen, 2005) Ledarskapsforskningen har präglats av ett fokus på hur man kan utföra ett effektivt ledarskap då ofta med fokus på ledarens, medarbetarens eller situationens kännetecken. Forskningen har också fokuserat på att finna egenskaper, beteendemönster specifika för ledaren eller att hitta kännetecken för hur en ledare påverkas eller påverkar andra med hjälp av maktfaktorer. Lite forskning har gjords men ett fokus på ledaren själv, i deras arbete inom organisationen, och hur denne uppfattar detta. Tidigare forskning har också visat att ledarens roll i organisationer, i stor utsträckning, handlar om att skapa mening för medarbetarna inom organisationen och verksamhet, och att detta skulle vara ledarens viktigaste uppgift och att medarbetarna på så sätt kan arbeta mot uppsatta mål. Men för att ledarna ska kunna skapa mening åt andra, så måste skapa mening med informationen som de själva tar del av. Då ledningssystemet ska fungera som riktlinjer för arbete inom organisationen, förmedla mål och vision, som senare ska förmedlar på lägre nivåer, är det intressant att studera hur detta påverkar ledaren i deras arbete när det finns placerat på ett intranät och de själva har ett ansvar att arbeta med detta. (Yukl, 2012) 1.2.3 Fallbeskrivning Landstinget i Värmland är en stor organisation som företrädesvis arbetar med hälso- och sjukvård samt tandvård. I organisationen arbetar cirka 7000 personer och är där med Värmlands största arbetsgivare och kunskapsorganisation. Det finns runt 30 vårdcentraler, och sjukhus i Karlstad, Arvika och Torsby. Landstinget, tillsammans med kommunerna, ansvarar också länets kollektivtrafik och äger tillsammans också Värmlandtrafik samt region Värmland som är en organisation för regional utveckling av exempelvis kultur och turism. Landstinget är en politisk styrd organisation med val var fjärde år om vilka politiska partier och politiker som ska styra verksamheten. (liv.se/ny-om-landstinget) 10
På Landstingets intranät finns ett ledningssystem placerat för att ge riktlinjer för styrning av verksamheten. Ledningssystemet kallas för ”Vårt arbetssätt” och innehåller fem övergripande huvudrubriker som ska täcka processen för arbetet i de olika verksamheterna för att nå landstinget mål och vision. Ett ledningssystem ska enligt lag behandla områden som kvalitet och patientsäkerhet, medicinsk teknik, strålskydd, informationssäkerhet, brand, arbetsmiljö, katastrofberedskap och miljö. Det ska även stödja mål för verksamheten och innehåller det som hela organisationen måste följa. Dessa ska innehålla stöd för ledning och planering, resurs och stöd, verksamhet och utförande, uppföljning och analys samt utveckling och förbättring. Ledningssystemet har dessutom länkar till styrande dokument för direktiv, vårdprogram, riktlinjer, vårdrutiner, rutiner, instruktioner och checklistor inom de olika områdena i Landstinget i Värmland. Det behövs för att organisationsmedlemmarna ska känna sig trygga när de arbetar så att de vet att de följer lagar och krav. Ledningssystemet visar hur landstinget gemensamt ska arbeta inom specifika områden och ska användas för att planera, leda, kontrollera, följa upp, utvärdera och förbättra verksamheten. (SOSFS 2011:9) Alla hälso- och sjukvårdsorganisationer har från och med 1 januari 2012 ett krav från Socialstyrelsen att ha ett välfungerande ledningssystem för att systematiskt utveckla och säkra kvaliteten i verksamheterna och det ska anpassas till verksamheternas olika inriktningar för att identifiera och fastställa rutiner. Socialstyrelsens föreskrifter innehåller inte någon kravlista på områden och rutiner utan detta får organisationer själva utveckla samt tydliggöra regelverk och anpassa ledningssystemet efter det. (SOSFS 2011:9) Inom Landstinget i Värmland så är ledningssystemet indelat i Landstingsnivå, Divisions-/sjukhus/stabs-/ och stödnivå, verksamhetsnivå och eventuellt enhets-/avdelningsnivå. På övergripande nivå ska så mycket som möjligt samlas och förtydligas för att underlätta för lägre nivåer att anpassa deras ledningssystem. Alla dessa nivåer är också indelade efter färger, för att tydliggöra strukturen i ledningssystemet. Det finns dessutom något som kallas för ”Den röda tråden” som ska fungera som en lättare guide och hjälp för att förstå sig på ledningssystemet. Denna finns i alla de olika huvudrubrikerna för att underlätta förståelsen och göra det lättare att navigera. Landstinget i Värmland kommunicerar också med hjälp av ett mailutskick, som kallas för ”chef” som är information till alla chefer, och en intern tidning som heter ”Intryck”. 11
1.3 Avgränsningar Undersökning har avgränsats till att studera hur ett ledningssystem ser ut inom organisationen Landstinget i Värmland. Studien har också avgränsa till att undersöka hur chefer, som arbetar på centralsjukhuset i Karlstad, uppfattar ledningssystem på intranätet, då detta ska användas för att styra och leda verksamheten samt fungera som ett stöd för chefer i sitt arbete för att uppfylla organisationens mål och visioner, med mera. Studien undersöker inte medarbetarnas syn på detta då de inte använder sig av ledningssystemet i sitt dagliga arbete. I undersökningen ställs det även frågor om intranätet men intranätet i sig studeras inte i någon vidare utsträckning.
1.4 Definitioner 1.4.1 Ledningssystem Ett ledningssystem är ett system för att fastställa principer för ledning av verksamheten (SOSFS 2011:9). I studien diskuteras ledningssystemet som ett system som används av chefer för att kunna leda och styra deras verksamheter. I ledningssystemet så finns bland annat verksamhetsplaner, styrdokument, riktlinjer, mål och visioner samt policys. 1.4.2 Kommunikativa utmaningar Kommunikativa utmaningar syftar till de utmaningar chefer uppfattar med det som kommuniceras i ledningssystemet. Kommunikativa utmaningar kommer i denna studie att undersökas eftersom ledningssystem och intranät båda är kommunikativa verktyg som använd av chefer inom organisationen Landstinget i Värmland för att exempelvis förstå organisationens mål och visioner. Utmaningar har i uppsatsen används synonymt med problem. Enligt nationalencyklopedin beskrivs problem som; svårighet som det krävs ansträngning att komma till rätta med; uppgift som kräver tankearbete. Men andra ord en situation som uppstått som gör det mer eller mindre svårt att nå uppsatta mål. (Nationalencyklopedin.se) I denna undersökning kommer utmaningar med ledningssystem på intranätet att fokusera på den kommunikativa aspekten av ledningssystem så som innehåll, information som finns tillgänglig och förståelse för denna. De vill säga den kommunikation som finns tillgänglig för dem och ska fungera som riktlinjer i deras arbete. Eftersom det inte finns någon bra definition på kommunikativa utmaningarna kommer detta på förhand inte att definieras utan utgörs efter chefernas uppfattningar om dessa. Kommunikationsproblem har även diskuterats i uppsatsen och syftar då till kommunikativa utmaningar. 12
1.4.3 Chef En chef är en person inom en organisation som har ett ansvar och beslutsbefogenheter som ska leda, stödja och underlätta arbetet för medarbetarna för att nå en organisations mål (Simonsson, 2011). Inom Landstinget i Värmland så finns det tre chefsnivåer. Dessa är divisionschefer, verksamhetschefer och avdelningschefer. När begreppet chefer används i uppsatsen syftar det till alla chefer som arbetar i en chefsposition inom Landstinget Värmland och som använder sig av ledningssystemet i sitt arbete. Ledning och ledarskap som begrepp kommer också att användas i uppsatsen när chefer diskuteras.
1.5 Disposition Det första kapitlet i uppsatsen presenterar en kort bakgrund och problemformulering. Utifrån detta presenteras syftet med uppsatsen och vilka frågeställningar som studien utgår ifrån. Kapitlet presenterar också varför detta är intressant att undersöka utifrån ett medie- och kommunikationsvetenskapligt perspektiv. Efter detta diskuteras avgränsningar och definitioner som används i uppsatsen för att underlätta läsningen. Även en fallbeskrivning ger som bakgrund till studien. I kapitel två presenteras teorier, forskning och begrepp från den vetenskapliga litteratur som är av relevans för studiens syfte och som senare behövs för att kunna göra en tydlig analys. Kapitel tre förklarar hur undersökningen gått till, diskuterar metodproblem och redogör för förväntad reliabilitet och validitet i studien. Efter detta presenteras resultatet från undersökningen i kapitel fyra. I kapitel fem analyseras resultatet och ställs emot tidigare forskning för att kunna besvara övergripande frågeställningar. I kapitel sex förklaras fallstudiens slutsatser och framtida forskning diskuteras. Här diskuteras också slutsatsens implikationer på samhälls- och arbetslivet. Som bilagor i uppsatsen finns enkätformuläret som användes i undersökningen.
13
2 Teoriavsnitt 2.1 Kommunikation Begreppet kommunikation har en lång tradition inom kommunikationsvetenskapen och har i forskningssammanhang används sedan 40-talet. (Redding, 1985). Begreppet är dock svårdefinierat och kommunikationsforskare har olika syn på vad kommunikation faktiskt är. Att vara medveten om detta i forskningssammanhang är viktigt för att kunna tydliggöra sitt eget perspektiv i undersökningar. Eftersom denna fallstudie handlar om vilka kommunikativa utmaningar chefer uppfattar med ett ledningssystem, och eftersom kommunikation är viktigt för både organisationer och chefer, är detta ett relevant område att inledningsvis behandla. Detta för att tydliggöra vilket perspektiv uppsatsen tar avstamp i men också för att påvisa vilket perspektiv som dominera inom organisationer. Här presenteras också vanliga kommunikationsproblem som kan uppstå inom organisationer, för att senare i uppsatsen kunna diskutera kommunikativa utmaningar. (Johansson, 2003) Många försök har gjorts genom åren för att beskriva begreppet kommunikation med hjälp av ett antal modeller. Den mest kända är Shannon och Weavers linjära överföringsmodell från 1949. Denna har dock kritiserat på grund av bristande hänsyn till möjligheter till feedback och för dess passiva syn på mottagarna. Då är en meningsskapande syn på kommunikation istället önskvärd i forskningssammanhang eftersom den tar hänsyn till tolkningsprocessen hos mottagarna och inte ser på kommunikation som en isolerad händelse. (Johansson, 2003) Stuart Halls (1980) teorier om Encoding/Decoding riktar också kritik mot transmissonssynsättet på kommunikation och menar att ett meddelande eller budskap inte är isolerat utan påverkas, konstrueras och tolkas utifrån individuella ramverk och verklighetsuppfattningar. Du kan alltså inte bortse ifrån att ett meddelande tolkas på ett annat sätt än vad som avses när det konstrueras. Han menar också att ett meddelande måste ha mening för att ha någon form av effekt eller för att kunna komma till användning. Men hur den meningen skapas är beroende av både den som sänder meddelandet (kodar det) och den som tar emot meddelandet (avkodar det). (Hall, 1980) Att kunna skapa mening med kommunikation påverkar hur kommunikationens budskap ska kunna blir integrerat i det dagliga arbetet för ledare inom organisationer. Detta kan vara en utmaning för många chefer, speciellt om dessa budskap finns placerade i ledningssystem, och de själva ska kunna få denna information levande. (Löfström, 2011) 14
2.1.1 Kommunikation i organisationer Idag är det fortfarande en förenklad och föråldrad syn på kommunikation som lever kvar, inom organisationer, som förklaras med äldre teorier. Denna syn på kommunikation styr även tänkandet inom organisationer och existerar även i litteratur om ledarskap. (Johansson, 2003) Ända sedan Bernard (1938) konstaterade att kommunikation är avgörande för en organisations överlevnad har det forskats mycket kring ämnet kommunikation. Kommunikation anses som viktigt för att få organisationsmedlemmar att acceptera organisationens mål och översätta dem till handling. Oftast är det chefer som har detta ansvar, att sätta och nå dessa mål, vilket gör kommunikation till en viktig ledningsfråga. (Heide, Johansson, Simonsson, 2011) Det är dock vanligt att det uppstår kommunikationsproblem inom organisationer på olika sätt. Det kan handla om att organisationsmedlemmar känner att de inte blir informerade och inte förstår den information de får ta del av. De kan också känna att informationen som finns tillgänglig är svår att greppa och inte är relevant för deras arbete, eller att de inte får tillräcklig med information. Andra kommunikationsproblem kan vara att chefer saknar utbildning på området eller tror att kommunikationen fungerar av sig själv, och att kommunikationen har en låg status. Organisationer arbetar idag med kommunikationen på olika sätt och effektiv kommunikation ses som en nyckel till framgång. Det är inte bristen på kommunikation som är problemet utan snarare en fråga om teknikanvändning och förståelse för innehållet i den kommunikationen som sker. Från chefens håll handlar det om att se till att medarbetarna tolkar informationen som ledningen önskar. (Heide, et al., 2011) Att kommunicera om företagets mål och visioner har på senare tid blivit ett självklart sätt att arbeta på. Organisationer idag arbetar i mer eller mindre utsträckning med styrdokument som innehåller riktlinjer, mål, rutiner och processer för arbete, som alla ska följas för att garantera att verksamhetens mål nås och uppföljs. Forskning visar att det är ledarnas nya roll som har detta ansvar i de flesta organisationer och att de är nyckeln till om detta fungerar i praktiken eller inte. Denna information finns oftast placerad i olika informationskanaler så som intranätet för att finnas tillgänglig för alla organisationens medlemmar, och dessutom för att finnas som ett stöd i arbetsprocessen för organisationsmedlemmarna. Intranätet fungerar då som ett arbetsverktyg för internkommunikation för organisationer. Intresset för denna typ av kommunikation har ökat och man pratar idag om datamedierad kommunikation. Forskningen kring datamedierad kommunikation kan ses som en fortsättning av medieeffektsforskningen och har olika inriktningar där forskare fokuserar på effekter av 15
medier på användarna, organisationer och samhället. Ett problem med denna forskning är att forskare ofta använder sig av föråldrade modeller och teorier för att förklara dagens användning samt effekter av nya medier, vilket inte alltid fungerar. Det som skiljer datamedierad kommunikation från annan kommunikation är att den ger möjligheter till att kommunicera en till en, en till flera eller flera till flera och att den är oberoende av tid och rum. Arbetsuppgifterna i dagens moderna organisationer innehåller nästan alltid moment av informationsbehandling och eftersom en stor del av organisationens kommunikation sker via olika medier så utgörs organisationer i stor utsträckning av informationssystem. Då datamedierad kommunikation är viktigt för organisationer och ingår i stor del i dess verksamhet påverkar detta processerna inom en organisation, så som om och hur människor kommunicerar. (Heide, 2002) Heide skriver i sin avhandling Intranät- En ny arena för organisationslärande (2002) att datamedierad kommunikation inte behöver ses ur ett transmissionsperspektiv. Den har, liksom kommunikation öga mot öga, ingen klar gräns mellan sändare och mottagare och ingen gräns för budskap och återkoppling, då det inte finns något budskap som står i centrum. (Heide, 2002) Då ledningssystemet används för att kommunicera organisationens mål och riktlinjer för arbete, är det också intressant att se om detta påverkas av mediet det kommuniceras genom, i detta fall intranätet. McLuhan (1964) menar att kommunikation genom olika medier påverkas av mediet själv, att det är mediet som formar och kontrollerar formen för meddelandet och mottagarnas associationer samt hur de uppfattar meddelandet. Han menar att samma budskap uppfattas på olika sätt beroende på vilket medium som används vid kommunikationen. (McLuhan, 1964) Användare kan både vara mottagare och producenter av information som finns placerad på intranätet, så istället talar man om användarna som deltagare. Forskare har dock idag vidgat sin syn på kommunikation. Idag ses kommunikation som en meningsskapande process och medier dels som överförare av information, dels som något betydelseproducerande. (Heide, 2002) I och med att mängden information ökar och informations- och kommunikationstekniken utvecklas så kan det bli svårt för medlemmar att tolka informationen som finns tillgänglig. Jag har valt att utgå ifrån en meningsskapande syn på kommunikation där organisationsmedlemmar tolkar informationen de finner i sin närhet för att ge informationen mening för att få den begriplig. Tolkningen ses som en process som har till syfte att skapa en gemensam förståelse för vad organisationen är, vad den gör och hur den arbetar där människor själva skapar sin sociala verklighet. Meningsskapande är enligt Dervin (1983) centralt i alla kommunikationssituationer och är ett kommunikationsbeteende. Hon anser också 16
att något som är grundläggande för meningsskapande är informationsanvändning och informationssökning. Här ses inte informationssökning som en överföringsaktivitet utan mer som en konstruktionsaktivitet; att all kommunikation är konstruerad av individer vid olika tillfällen, för att medarbetare senare ska komma överens om vad den betyder. (Heide, 2002) Vidare i uppsatsen kommer ledningssystem att diskuteras för att bättre kunna få en förståelse för vad som kan uppfattas som en kommunikativ utmaning.
2.2 Ledningssystem Att styra en organisation handlar om att organisationen, enheter på olika nivåer, och medarbetare genomför sitt arbete på ett samordnat sätt för att nå uppsatta mål. Styrning innebär också att påverka organisationsmedlemmarnas beteende och agerande. Detta ses som ledningens uppgift. (Bruzelius & Skärvad, 2011) Många chefer kan uppfatta utmaningar med ledningssystem då dessa ska ha en inverkan i hur deras arbetsprocess ska se ut. Därför är det viktigt att behandla detta område för att kunna förstå vad ett ledningssystem är och vilka problem som kan uppstå med det för att senare kunna besvara syftet. Under senare tid har många företag infört ledningssystem i organisationerna för att fastställa principer och ledning av verksamheter. Landstinget i Värmland har också krav från Socialstyrelsen att ha ett välfungerande och användbart ledningssystem för att fastställa kvalitet och exempelvis patientsäkerhet inom vården. Framför allt så ska ledningssystemet effektivisera arbetet och man diskuterar ofta många fördelar med att införa ett ledningssystem i organisationer. De positiva effekterna ska bland annat vara en tydlig styrning av verksamheter, att uppsatta mål lättare kan nås, ökad kontroll, ökad kvalitet, bättre arbetsmiljö samt möjliggörandet av återkommande uppföljningar och utvärderingar för att ständigt bli bättre och undvika avvikelser i arbetet. För att få ett ledningssystem att bli ett levande ledningssystem som används i praktiken är det viktigt att systemet är samordnat på ett övergripande sätt och enhetligt styr flera områden, att det är lättarbetat och ser likadant ut för alla verksamhetsnivåer, samt att det är strukturerat på ett logiskt sätt så att chefer och medarbetare kan hitta exempelvis dokument och arbetsbeskrivningar på ett och samma ställe. (Antonsson, Sjöström, Östlund, 2007) Ett ledningssystem har som krav på sig att omfatta verksamhetens alla delar och ska ge stöd för ledning, planering, kontroll, uppföljning, utvärdering och förbättringar av verksamheten och innehålla ansvarsfördelning, policy och rutiner. (SOSFS 2011:9) 17
Eftersom ett ledningssystem är ett kommunikativt verktyg, och kan påverka arbetet inom organisationer, kan det uppstå problem vid användningen av detta. Dessa problem kommer senare i uppsatsen att diskuteras för att kunna identifiera kommunikativa utmaningar. Problem som kan uppstå med att ha ett ledningssystem kan vara att personalen som ska använda sig av detta inte är bekanta med vad ett ledningssystem är för något eller vad det har för mål och syfte. Men organisationsmedlemmar kan också stöta på svårigheter om de inte är bekanta med delar av innehållet som finns i ledningssystemet. En annan svårighet är att få det övergripande ledningssystemet att bli integrerat på verksamhetsnivå, det vill säga att koppla samman systemnivå med verksamhetsnivå. Det är viktigt att ledningssystem ska fungera på olika nivåer för att ge stöd till verksamheten, men även för att strukturera och styra verksamheten. Ofta symboliserar ledningssystemet chefernas arbetssätt och används för att säkerställa att cheferna arbetar på det sättet som ledningen vill att de ska göra, men det kan även ge dem stöd i att genomföra deras egna arbetsuppgifter. Ofta beskrivs ledningssystem som en top-down styrning där ledningen sätter mål som ska brytas ner på de lägre nivåerna i organisationen. Detta kan ses som en svårighet för många organisationer då organisationsmedlemmarna är osäkra på hur de ska bryta ner dessa mål så att de passar deras verksamhetsnivå. Det finns några faktorer som är viktiga för att ett ledningssystem ska fungera så som ledningens engagemang, anställdas delaktighet, sökandet efter ständiga förbättringar samt kompetens och kunskap hos användarna. Men även att systemet anpassas till användarna är viktigt. För att få ett levande ledningssystem behövs det att chefer förstår att ledningssystemet är viktigt och betydelsefullt samt att dessa tar sig tid till det. De anställda behöver också veta om detta då det är de anställda som ska använda sig av styrdokumenten och rutiner i sitt dagliga arbete. De måste veta vilka riktlinjer de ska använda och vart de finns att läsa. (Antonsson, et al., 2007) I detta fall är ledningssystemet placerat på ett intranät, vilket gör att detta är ett område som är relevant att behandla i uppsatsen.
2.3 Intranätet Steven Telleen är en datakonsult som brukar räknas som upphovsman till Intranätet, som han själv kallade IntraNet. Han ansåg att man kunde lösa problem med internkommunikation med hjälp av webbutveckling. (Bark & Heide 2002) Steven Telleen beskriver själv i sin bok Intranet organization (2005) att intranätet ska förbättra kommunikationen och innovationen inom en organisation samt förbättra dess effektivitet samt 18
beslutsfattandet hos organisationsmedlemmar med hjälp av tillgänglig information. Det har också skett en fortsatt utveckling inom detta område under senare år. Begreppet intranät kan ha olika betydelser beroende på vilken utgångspunkt man diskuterar begreppet ifrån. Det finns tre olika aspekter av ett intranät: − Intranät som det fysiska medlet. − Intranät som en uppsättning av webstandarder och protokoll för att skapa och överföra innehåll. − Utbyte av information på en virtuell plats. Dessa tre aspekter är dock beroende av varandra för att ett intranät ska kunna fungera då det behandlar både hårdvaran, överföringsprocessen och kommunikation mellan datorer. Dessa tre behandlar även det kommunikativa perspektivet med ett intranät, och arbetet med detta, som att fungera som en kommunikationskanal inom organisationer. (Heide, 2002) Intranätet skiljer sig också åt mellan olika arbetsplatser och erbjuder olika verktyg för organisationsmedlemmar för att kommunicera med varandra och hämta information. Det vanligaste verktyget är dock webbsidor, ofta beskrivna som organisationers ”eget” internet, skyddade från människor utifrån med hjälp av brandväggar och lösenord. (Bark & Heide, 2002) Intranät beskrivs också ofta som ett metamedium, inte bara för att sprida och hämta information, utan innefattar också e-post, elektroniska anslagstavlor och diskussionsgrupper. Denna definition beskriver Heide som den mest relevanta utifrån ett kommunikativt perspektiv då dessa är delar som ofta förekommer i organisationer och internkommunikation. De bygger på samma teknik och kräver alla internet för att det ska fungera. (Heide, 2002) Grundtanken med ett intranät är att alla organisationsmedlemmar ska erbjudas samma information, samtidigt, med ett och samma medium. (Bark & Heide, 2002) Syftet med att implementera ett intranät i en organisation är ofta att förbättra den interna kommunikationen samt att förbättra och effektivisera organisationslärandet. Intranätet har genom åren genomgått olika utvecklingsfaser. (Heide, 2002)
19
Den första fasen är informationsfasen där intranät ses som en ren informationskanal. Ofta beskrivs intranät i denna fas som en elektronisk anslagstavla som publicerar information som hela organisationen ska se och ta del av. Transmissionssynsättet dominerar då informationen går uppifrån och ner och saknar återkopplingsmöjligheter för medarbetarna. I nästa fas, kommunikationsfasen, ses intranätet som ett arbetsverktyg och ett processtöd för organisationer och dess medlemmar där intranätet erbjuder applikationer som är knutna till det vardagliga arbetet inom organisationen som exempelvis ärendehantering och ordermottagning. I fas tre, transaktions- och intergrationsfasen, ska intranätet fungera som ett stöd för de olika arbetsprocesserna som behövs hållas ihop inom organisationerna. Intranätet används även i denna fas för att koppla ihop organisationsmedlemmar och ge möjlighet för kunskapsdelning. (Heide, 2002; Bark, Heide, Langen, Nygren 2002; Lundgren, 2006) Innan 1996 var det knappast någon som hade hört ordet intranät. Dock förändrades detta snabbt i och med den tekniska utvecklingen och några år senare hade nästan alla organisationer ett eget intranät (Bark, 1998). Då hade det inte genomförts speciellt mycket forskning inom detta område ännu. Den forskning som fanns om intranät, som gjordes mellan åren 1996 till tidigt 2000-tal, fokuserade på den teknologiska aspekten av ett intranät, så som dess uppbyggnad och funktioner. Forskningen utfördes också ofta av systemvetare och företagsekonomer. (Heide, 2002) En annan del av forskningen har fokuserat på den kommunikativa aspekten av ett intranät, framför allt med fokus på intranätets effekter inom en organisation, som ett verktyg för organisationslärande (Heide, 2002) och hur organisationer ska införa ett intranät (Bark, 1998). Detta anses enligt Heide (2002) som relativt konstigt då intranätet ofta ses som en kommunikationskanal och därmed borde ha intresserat kommunikationsforskare i större utsträckning. De forskare inom kommunikationsområdet som tidigt var intresserade av datamedierad kommunikation fokuserade främst på internetanvändning bland barn samt internet och demokrati. Han nämner också att det saknas forskning och litteratur från ett förståelseorienterat perspektiv som behandlar innehållsmässiga, kulturella, kommunikativa och sociala aspekter av intranät. (Heide, 2002) Arthur D. Schulman har beskrivit hur forskare har sett på informationsteknologins påverkan på arbetsgrupper i olika organisationer i tre olika synsätt:
20
− Som ett slutet system: teknologin ses som ett verktyg som ska förbättra arbetet inom organisationen, och ingen hänsyn tas till människorna själva. − Som ett öppet system: människor är självständiga och aktiva och ska få hjälp till att förbättra detta genom denna informationsteknologi. − Som en blandning av slutet och öppet system: organisationsmedlemmar ses som självständiga men till viss grad styrda av teknologin. (Bark, 1998) Forskning har också försökt att undersöka om införandet av ett intranät kommer att påverka organisationers struktur och kultur, dess arbete med service och kunder, arbetsprocesser samt arbetet på den globala marknaden (Fedorowicz & Gogan, 1997; Bansler, Damsgaard, Scheepers, Havn, Thommesen, 2000) Idag har organisationsmedlemmar tillgång till enormt mycket information, men det finns inte så mycket hjälp med att fatta goda beslut. Drucker (1998) noterade att en informationsrevolution var på väg som kommer att ifrågasätta meningen av informationen som finns och dess syfte. Han menar också att informationen har varit fokuserad på att samlas, sparas och transporteras samt att information placerad på olika informationstekniker inte hade någon inverkan i strategiska beslut hos ledningen. Att hela tiden tillföra mer information gör det inte lättare för anställda att fatta bra beslut inom organisationen. (Denton & Richardson, 2012) Forskning visar att intranätet kan användas för att kontrollera information och reducera informationsöverflödet. Detta för att förmedla en effektiv strategi och hjälpa organisationsmedlemmar att hålla sig till den. Rätt information hjälper dem att skapa mening med informationen så att den kan bli användbar i arbetet och bidra till kunskap samt att kunna implementera arbetsstrategier i organisationen. Organisationsmedlemmar kommer att få bättre direktiv för att kunna fatta beslut med hjälp av förfinad information. Anställda som använder sig av teknologi och information i sitt arbete spenderar över 40 procent av deras dag med att bearbeta jobbrelaterad information. Dagens intranät har möjligheten att ta bort irrelevant information och behålla den informationen som är viktig i de anställdas arbete och bidra till ökad mening och syfte med arbetet. (Denton & Richardson, 2012) 2.3.2 Intranät 2.0 Internet är ständigt i utveckling och idag pratas det om webb 2.0. Utvecklingen av internet beskrivs ofta som att web 1.0 handlar om att koppla ihop datorer och webb 2.0 handlar om att koppla ihop 21
människor. Det är du som står i centrum för användningen och skapandet av webb 2.0; det är du som transformerar informationen. Internet har gått från att vara ett publiceringsmedium, där användare tog del av information i form av läsning, till att idag skapas av människorna som använder det. Internet erbjuder nya verktyg som gör att du inte enbart behöver ta del av informationen; du kan också skapa och sprida information. (Stenmark, 2008) Detta är möjligt med hjälp av intranät och webbsidor som är uppbyggda på wiki-system. Med wiki-system har alla användare tillgång till att själva redigera webbsidor och informationen som finns placerad på dem. (Pan & Fong, 2009) Intranät 2.0 består av en kärna av attityder, idéer och tjänster som kommer att påverka hur vi integrerar med varandra över webben. Mer forskning kring detta behövs för att kunna guida morgondagens ledare i deras arbete (Stenmark, 2008). Intranät 2.0 används till informationsutbyte mellan organisationsmedlemmar, för att kommunicera, och nätverka och för att producera kunskap genom samarbete och koordination (Riedl & Betz, 2012). Det ”nya” internet erbjuder inte bara nya sätt för människor att interagera med varandra utan ger även möjligheter för att uttrycka åsikter och ”författa” information. Det är också lättare idag att delta i olika former på internet, utan att göra skillnad på läsare och procucent, då det finns större möjligheter för dialog där användare kan kommunicera med varandra via internet. Det är inte längre så att internet och informationen ses som att gå uppifrån och ner utan snarare nedifrån och upp. Det skapas av människor som faktiskt använder informationen. Detta är väldigt socialt, demokratiskt och erbjuder stora involveringsmöjligheter för det du själv är intresserad av. (Stenmark, 2008) Organisationer har traditionellt sett på informationsspridningen som ledningens ansvar, som innebär att ledningen ofta fastnar i mönster där information måste kontrolleras och hanteras för att den ska vara användbar. Oftast hanteras informationen av ledningen, på ett sätt som att de skulle ”äga” denna och ett transmissonsynsätt dominerar. Detta är synd då ledningen har lite att göra med det vardagliga arbetet som medarbetarna utför, vilket betyder att informationen som skapas och sprids från ledningen är separerad från dess användning, och existerar i ett parallellt ”universum” där den finns oberoende av de personer som utgör organisationen. Informationen kan idag skapas av användarna och de kan därmed ses som ägare av informationen. På detta sätt ses intranät 2.0 som ett sätt att reflektera verkligheten istället för organisationers syn på verkligheten. (Stenmark, 2008) För att detta ska fungera inom organisationer krävs det en öppen kommunikation, en öppen informationstillgänglighet, innovation och möjligheten till samarbete för användare inom organisation (Riedl & Betz, 2012). De organisationer som väljer att implementera ett intranät baserat på 2.0 måste också vara villiga att se informationsspridningen som att den tillhör alla medlemmar inom organisationen (Stenmark, 2008). 22
Traditionellt sett har intranätet varit fullt med information som har lite eller ingenting alls att göra med vad användarna faktiskt behöver. Att se på informationsspridningen, som att den tillhör alla organisationsmedlmennar, kommer också att öka delaktigheten och beslutsfattandet för användarna inom organisationerna. (Greaves & Mika, 2008) Vidare i uppsatsen kommer ledarskapets roll att diskuteras då de är cheferna inom organisationen som använder sig av ledningssystemet och intranätet.
2.4 Ledarskap Forskningen kring ledarskap kan uppfattas dualistiskt. Fairhurst (2001) försöker synliggöra detta och vill visa på vilket sätt dualismen tar sig uttryck. Hon presenterar tre olika dualismer inom ledarskapsforskning som berör individen och systemet, kognitiva resultat/effekter och samtalsmetoder samt transmissonssynsättet och det meningsskapande synsättet på kommunikation. Hon menar att detta är bra att vara medveten om när forskning kring ledarskap diskuteras. Forskare är också överens om att ledarskap bör ses ur fler aspekter än bara utövarens. Detta anser Fairhurst (2001) kan vara en av orsakerna till att forskningen kring ledarskap ser ut som den gör och att den inte bör ses som ett antingen eller val. Forskningen är beroende av både och; både transmisson och det meningsskapande är nödvändiga beståndsdelar inom kommunikationsprocesser. (Jablin & Putnam, 2001) Ur ett kommunikativt perspektiv så diskuterar Sandberg och Targama (1998) ledarskap och förståelse och menar att ledare är oklara över vad förståelse är för något, att de inte känner till hur det utvecklas, påverkas och formar människors kompetens. De menar också att förståelse skulle utgöra basen för människors handlande inom en organisation. Som ledare är et är viktigt att utveckla en gemensam förståelse bland medarbetare om företagets uppgift och mål, för att kunna uppnå ett effektivt utförande av dessa. Detta kan för många också uppfattas som en utmaning, att kunna tolka informationen som finns tillgänglig och få den levande i praktiken. (Johansson, 2003) Och när de kommer till informationsbearbetning så menar Axley (1984) att chefer också måste vara försiktiga när de hanterar andrahandsinformation; att de ska förvänta sig skillnader mellan det sända och mottagna meddelandet och ha som uppgift att försöka minska dessa skillnader, eftersom chefer inte alltid får feedback om ett meddelande förstås och följs. Detta är också något som kan ses som en kommunikativ utmaning för chefer, speciellt om de inte är medvetna om att de ska förvänta sig dessa skillnader. (Johansson, 2003)
23
Införandet av ett intranät i en organisation påverkar dess struktur samt kulturen inom organisationen. Detta medför förändringar på arbetsförhållandet både för organisationsmedlemmarna och ledarnas roller inom organisationen. Ledarna ser sig själva som att de hanterar processen, bestämmer mål och visioner som ska förmedlas och hanterar informationsflödet istället för att kontrollera medarbetarnas arbete. För att vara en framgångsrik ledare så ska man plocka fram det väsentliga i den information som ledarna själva tar del av och anpassa denna information så att den effektivt når ut till organisationsmedarbetarna. Utmaningar chefer stöter på med att ha ett informationsansvar är att de själva måste kunna tolka, bearbeta och sålla ut den information som är av mest relevans i deras arbete. (Tellneen, 2005) Det ställs idag helt andra kvar på en ledare än vad det gjorde förut. Idag ska ledaren skapa ett gott samspel mellan organisationsmedarbetarna samt en miljö inom organisationen som ger de bästa förutsättningarna för medarbetarna att använda deras egna kunskaper och färdigheter. (Simonsson, 2005) Heide nämner i sin avhandling Intranät- En nya arena för kommunikation och lärande (2002) att intranätet går förbi traditionella gatekeepers i en organisation, som ansvarar för informationsflödet, och som oftast är mellanchefer eller avdelningschefer i hierarkiska organisationer där informationsflödet går uppifrån och ner. Detta i sin tur bidrar till en maktförskjutning där exempelvis webbredaktörerna fått ett ökat ansvar att hantera ny och gammal information. Det pratas också om att organisationer gått från push- till pull-strategier. Tidigare ansåg man att ledningen skulle ”trycka” ut information (push) till organisationsmedlemmar, där de ofta skickade all information, oavsett om denna var relevant för alla organisationsmedlemmar eller inte. Pull står för att organisationsmedlemmar själva tar reda på information som de behöver i sitt arbete. (Telleen, 2005) Detta kan man idag också diskutera på ett annat sätt där pull står för organisationsmedarbetarnas förutsättningar att själva kunna inhämta och bearbeta relevant information medan push står för ledningens förändrade roll i informationsspridningen, där de måste fokusera på att strukturera informationen på ett enkelt och logiskt sätt och göra det lätt för organisationsmedlemmar att hitta. Denna strategi har utvecklats till en form av blandning mellan dessa två och resulterar i att organisationsmedlemmar själva kan söka information men får en viss assistans där man anpassar exempelvis intranätet efter arbetsroller och personliga önskemål. (Bark, 1998)
24
2.4.1 Knowledge management Eftersom Landstinget i Värmland är en stor kunskapsorganisation är det också relevant att behandla knowledge manahenmant. När man pratar om intranät och dess användning pratar man ofta också om knowledge management vilket innebär att man genom styrning och hantering av den interna kommunikationen kan utvinna användbar kunskap. Kunskap ses här som en organisations viktigaste konkurrensmedel och är något som organisationer både köper och säljer. (Heide, 2002) Detta gör att man måste se på hela organisationen som en kunskapsbas, där organisationsmedlemmarna är nyckel till informations- och kunskapsspridning inom organisationen. (Telleen, 2005) Detta ställer i sin tur nya krav på organisationsmedlemmarna, där inte längre ett passivt arbete existerar, utan medarbetarna och chefer själva ska sålla ut vilken information som är relevant för deras arbete och veta hur man hittar den. Detta ställer kvar på problemlösning och att chefer är villig att själv ta det ansvaret i det dagliga arbetet och vara mer proaktiv, vilket också kan uppfattas som ett problem för många. (Heide, 2002) Seibold och Shea diskuterar också medarbetardeltagandes förändring inom organisationer i boken The new handbook of organizational communication (2001). Där diskuteras de nya organisationsformerna som har omvandlats till mer deltagande arbetsformer för organisationsmedlemmar. Arbetsförhållandena på grund av globaliseringen och teknikutvecklingen, som suddar ut gränserna för tid och rum, ökar deltagandet för medlemmar i organisationens genom att involvera dem i olika former av beslutsfattande och andra organisatoriska frågor annars traditionella för chefer. Detta påverkar strukturen inom organisationen och de arbetssätt som existerar och det kan vara svårt för många att kunna anpassa sig till dessa förändringar. (Jablin & Putnam, 2001)
25
3 Metod 3.1 Val av metod För att undersöka ovanstående syfte och försöka besvara de ovanstående frågeställningarna kan man använda sig av flertalet metoder. Dock är syftet formulerat så att det som skall studeras är chefers uppfattningar och hur de använder sig av ledningssystemet vilket gör att surveyundersökningar lämpat sig bra som metodval. Att använda sig av en enkätundersökning ger studien en möjlighet att kunna generalisera resultatet. Det ger det också möjligheten att utföra undersökningar i stora företag utan att det ska behöva kosta mycket pengar eller kräva mycket tid. En av nackdelarna med enkätundersökningar är att urvalet kan bli skevt och resultatet där med missvisande, men med intervjuer är denna risk ännu större. Finns det tillgång till exempelvis listor av alla anställda chefer på ett företag där underökningen kommer att genomföras går det genom olika statistikprogram och urvalsprocesser att få fram ett representativt urval. Därför skickades denna enkät ut till alla chefer på Landstinget i Värmland, som arbetar på centralsjukhuset i Karlstad, för att i studien undvika ett skevt urval och samtidigt öka validiteten i arbetet. Detta har åstadkommits med hjälp av en lista med mailadresser till alla chefer. Enkäter är också en bra metod för att studera internkommunikation samt attityder och beteenden som inte går att observera direkt. Dock kan det vara bra att ha en kombination av exempelvis intervjuer för att kunna komplettera analysen ytterligare. (Ekström & Larsson, 2010) Genom att använda sig av exempelvis samtalsintervjuer som metod så kan man få en djupare förståelse i det man har valt att undersöka. Denna metod är relevant att använda när man vill få tillgång till personers enskilda uppfattningar och erfarenheter samt vad de tänker och tycker om exempelvis ett specifikt tema. Intervjuer lämpar sig då bra som metod då vi endast vill komma åt deras individuella uppfattningar av ett fenomen. Dock så var detta inte relevant i denna undersökning då en persons individuella uppfattning inte behöver stämma överens med en annan persons individuella uppfattning och heller inte behöver representera resten av populationen. Därför lämpade sig en kvantitativ metod bättre för att kunna få ut ett svar som representerar populationens uppfattningar på ett bättre sätt. Detta ökar också validiteten i arbetet. (Ekström & Larsson, 2010)
26
3.2 Operationalisering och genomförande I enkäten behandlas och operationaliseras forskningsfrågorna som berör chefernas uppfattningar om vilka utmaningar de stöter på kring innehåll och användningen av ledningssystemet. Med en enkätundersökning så kan de övergripande frågeställningarna besvaras med hjälp av mätbara variabler som grundar sig i syftet. För att undersöka vilka kommunikativa utmaningar som chefer uppfattar med ett ledningssystem på intranätet har den teorin som förklarats tidigare operationaliserats till olika variabler. För att kunna undersöka kommunikativa utmaningar ställdes det frågor om vanliga kommunikationsproblem som kan uppstå inom organisationen som; förståelse för ledningssystemet, förståelse för informationen som finns placerad i denna samt hur den tolkas, uppfattas och används i arbetet. De ställdes även frågor om respondenterna upplevde att informationen de finner i ledningssystemet var relevant och tillräcklig för dem att förstå de riktlinjer de ska följa i deras arbete. Andra kommunikativa utmaningar vid användning av ledningssystem placerade på intranät kan också bero på utbildning hos chefer, därför ställdes även frågor om detta. Det ställdes också frågor om intranätet, som uppbyggnad och struktur, för att kunna se om detta också medför några utmaningar för chefer med att tolka ledningssystemet. Det ställdes även frågor om cheferna uppfattar ledningssystemet på intranätet som logisk, användarvänligt och tydligt och om det samspelar väl med övrig struktur och innehåll på intranätet. Detta för att senare kunna se om intranätet har någon inverkan på uppfattningen av ledningssystemet. Eftersom Landstinget i Värmland är en stor kunskapsorganisation ställs även frågor om knowledge management, som kännetecknas av delaktighet, för att se om detta medför utmaningar för cheferna som arbetar där. Chefernas arbete med ledningssystemet operationaliserar också till variabler för att undersöka om det arbetssätt som ledningssystemet förespråkar faktiskt används i praktiken. Dessa utgår ifrån ledningssystemets struktur och uppbyggnad och berörde frågor som; om det används i det dagliga arbetet, om det fungerar som ett stöd för chefer, om det använd för planering och uppföljning av arbete. Detta för att kunna identifiera vilka utmaningar chefer uppfattar i deras arbete med ledningssystemet. Alla respondenter har fått samma frågeformulär då en hög grad av standardisering varit önskvärd för att resultatet ska kunna generaliseras till populationen av de respondenter som besvarat enkäten genom att jämföra deras svar. Enkäten var strukturerad på ett enkelt och lättöverskådligt sätt för att underlätta för respondenten. Den var också gjord som en webbenkät som har konstruerats i verktyget Survey&Report. Detta för att 27
enkäten skulle bli tydlig och välstrukturerad men också för att enkäten enkelt skulle nå ut till respondenterna samt att vara enkel och snabb att fylla. På detta sätt minskades risken för bortfall och ökades möjligen svarsfrekvensen. Detta i sin tur ökade validiteten i enkätundersökningen. Enkäten var en publikenkät som skickades ut till respondenterna från en av de anställda som arbetar på avdelningen för ledningsstöd på Landstingskansliet i Karlstad. Alla respondenter fick ett informationsbrev skickat till sin arbetsmail med en länk till webbenkäten och med tydliga instruktioner om vad enkäten handlade om och vad den hade för syfte. De blev också informerade om vem som stod bakom studien, med kontaktuppgifter för eventuella frågor som kunde uppstå i samband med enkäten. Enkäten var inställd på ett sätt så att endast ett svarsalternativ kunde fyllas i. Detta för att undvika internt bortfall. I enkäten användes en 5-punktsskala som svarsalternativ för frågorna där frågorna ställdes som påståenden som respondenten fick fylla i vilken utsträckning detta stämmer. Detta för att undvika negationer, men också för att få utförligare svar att analysera i resultatet än alternativen ja, nej eller vet inte. Jag valde medvetet att ha samma svarsalternativ för de flesta frågorna för att det skulle bli enkelt för respondenten att fylla i enkäten samt därför att hög grad av standardisering är önskvärd. Jag undvek att ha med många öppna frågor eller öppna följdfrågor i enkätundersökningen. Enkäten hade endast två öppna frågor där respondenten själv gavs möjlighet att kommentera vilka utvecklingsmöjligheter ledningssystemet ansågs ha, då det var svårt att redan innan ha förvalda svarsalternativ. De hade också möjlighet att i en öppen fråga skriva ner egna kommentarer utifrån enkäten. Detta för att respondenterna skulle ges möjlighet att skriva ner egna synpunkter i händelse av att viktig aspekt angående ledningssystemet missats i enkäten. Språket i enkäten var enkelt, vardagligt och lättläst för att passa alla respondenter. I enkäten ställdes bara en fråga i taget för att på bästa sätt kunna analysera resultaten. Genom hela frågeformuläret undviks också negationer samt krångliga och långa formuleringar. Innehållet i enkäten var konsekvent i termer av frågekonstruktion, svarsalternativ och ordval. (Trost, 2012)
3.3 Urval Populationen i denna fallstudie var alla chefer som arbetar inom Landstinget i Värmland. Där arbetar cirka 300 medarbetare med olika former av chefstjänster. Det finns tre olika nivåer av chefer som arbetar inom landstinget; divisionschefer, verksamhetschefer och avdelningschefer. För att kunna generalisera resultatet och dra slutsatser kring alla chefers användning och uppfattningar så utgick jag med ambitionen att göra en totalundersökning. Enkäten skickades ut till samtliga chefer inom Landstinget mailadress för att kunna få ett så representativt resultat som möjligt. 28
3.4 Datainsamling Enkätundersökningen genomfördes med hjälp av en webbenkät som skickades ut till chefernas arbetsmail tillsammans med ett informationsbrev som presenterade och förklarade studien och dess syfte. De som deltog i studien fick ett tackmeddelande i samband med att de hade deltagit i undersökningen när enkäten var avslutad och inskickad. Enkäten hade konstruerats och skapats med hjälp av webbenkätverktyget Survey&Report med en licens som utdelats från Karlstad universitet. När respondenterna hade fyllt i enkäten hamnade alla svar direkt i detta verktyg och jag kunde senare ställa olika variabler mot varandra samt ta fram tabeller och resultat från undersökningen.
3.5 Förväntad validitet och reliabilitet Ambitionen med undersökningen var att göra en totalundersökning av alla chefer som arbetar inom Landstinget i Värmland. Dock så besvarades enkäten endast av 102 personer, vilket gör att resultatet från undersökningen endast kan uttala sig om de personer som deltog. Det var också omöjligt i undersökninget att påverka vilka av respondenterna som valde att delta och det kan därför ha uppstått ett skevt urval. I undersökningen arbetade även majoriteten av de som deltog på avdelningsnivå. Detta anser dock inte som ett problem, eller som en större skevhet av respondenter, då det finns fler avdelningschefer än verksamhets- och divisionschefer. Detta representerar populationen inom organisationen och gör även resultatet intressant att analysera då Landstinget i Värmland är en hierarkiskt uppbyggt organisation och ledningssystem ska fungera på alla nivåer, där avdelningschefer är längst ner i ledet. Dock kan det vara bra att vara medveten om att det finns en risk med att de som valde att besvara enkäten är de som uppfattade ledningssystemet som mest negativt och ville yttra sina åsikter om det. Men eftersom jag ville undersöka vilka utmaningar chefer uppfattade när de använder sig av ledningssystemet anses inte detta påverka resultatet i någon större utsträckning, eftersom syftet var att undersöka dessa utmaningar. Det kan även vara så att de som besvarade enkäten är de som är mest insatta i ledningssystemet vilket gör att de utmaningar som uppfattas kan variera från person till person, beroende på tidigare kunskaper om ledningssystemet. Men eftersom jag använde mig av en kvantitativ metod, som analyseras av vad majoriteten upplever, så anses detta inte påverka undersökningen i någon större utsträckning. Även internt bortfall uppstod i de olika enkätfrågorna. Detta redovisas dock tydligt i procent i de tabellerna som presenteras i resultatet. Av de som deltog i undersökningen var 70 kvinnor och 32 män. Men eftersom kön inte var en av de variabler som i denna studie var viktigt för syftet, påverkade inte detta resultat i någon större utsträckning eftersom fokus ligger på att respondenterna skulle arbeta som chefer. När respondenterna fick möjlighet att själva skriva, i en öppen fråga, vad det finns för förbättringsmöjligheter med ledningssystemet valde 43 29
stycken att besvara denna. Respondenterna fick även skriva egna kommentarer, också i en öppen fråga. Det var 24 stycken som utnyttjade möjligheten att kommenterade denna fråga. Detta stärker undersökningen då den täcker in frågor och svarsalternativ som respondenterna saknade i enkäten, men också för att tydligare förmedla tankat och uppfattningar som kan stärka resultatet i undersökningen. Dessa kommentarer citeras i resultatet direkt som de är skrivna, i några fall så har kommentarerna kortas ned, detta tydliggör genom att skriva (…) före eller efter citatet beroende på hur det kortats ned. Innan undersökningen genomfördes testades och kontrollerades enkäten för att rensa bort frågor som inte fungerade, pröva längden på frågeformuläret för att undvika fel och onödiga bortfall i undersökningen, och för att uppnå högre validitet. Därför genomfördes en pilotenkät där de som arbetar med ledningssystemet fick testa att besvara frågorna. Detta gjorde att jag kunde rensa bort frågor som inte var relevanta för ledningssystemet eller intranätet inom organisationen, men bidrog också till att några frågor lades till som saknades för att kunna få ett sådan utförligt resultat som möjligt. Även felformuleringar och stavfel hittades och rättades till. (Ostbye, m.fl. 2003)
3.6 Forskningsetiska överväganden Denna undersökning utgick ifrån Helsingforsdeklarationen för att försäkra sig om att den blev etiskt korrekt utförd. Detta betyder att forskningen tog hänsyn till samtyckeskravet, informationskravet, nyttjandekravet och konfidentialitetskravet. Innan undersökningen genomfördes fick alla respondenter i urvalet ett mail som informerade om undersökningens syfte och vad resultatet skulle användas till. Samtidigt informerades respondenterna om att resultatet skulle behandlas konfidentiellt och att de som deltar kommer att förbli anonyma i både undersökningen och i resultatet. Respondenterna blev också informerade om att undersökningen är frivillig att delta i så att ingen skulle känna sig påtvingade att delta trots att enkäten skickades från en av de anställda på avdelningen ledningsstöd på Landstinget i Värmland. I enkäten behandlas inte några frågor som enligt min bedömning kan anses som svåra att besvara eller som skulle vara för privata och intima för respondenterna.
3.7 Problemdiskussion Genom att använda sig av webbenkäter riskerar man att stöta på vissa problem som kan påverka resultatet. Detta är bland annat att webbenkäter kan ge en dålig svarsfrekvens om urvalet av respondenter inte är vana datoranvändare. I denna fallstudie som undersöker chefers användning av ledningssystemet som finns placerat på ett intranät så anses inte detta vara ett problem, då datakunskaper ingår i respondentens arbetsuppgifter. Respondenterna kan också bli avskräckta av 30
webbenkäter då de inte uppfattar dess längd. Detta undviks dock i undersökningen genom att webbenkäten endast består av en sida med ett begränsat antal frågor som är lätta att överskåda. Det är också viktigt att ta hänsyn till uppkopplingshastighet, bildskärm och enkätverktygets finesser så att detta passar alla datorer. Enkäten innehåller inga stora filer eller bilder som behöver nya finesser eller bra uppkopplingsmöjligheter för att kunna genomföras. Det är också viktigt att ta hänsyn till att mail lätt kan glömmas bort; det är bra att kunna skicka ut en påminnelse till respondenterna. Mailet hölls också kort för att få respondenten att läsa och att det inte uppfattas som långt och krångligt. För att minska riskerna för låg svarsfrekvens ytterligare har enkäten, tillsammans med e-brevet, skickats från en anställd på Landstinget i Värmland till redan sammanställda listor över de anställdas chefer. Detta för att minska riskerna för att skicka till fel mailadress så att mailet hamnar i fel inkorg ex. skräppost. Enkäten är en publikenkät vilket innebär att en respondent helt hypotetiskt skulle kunna besvara enkäten flera gånger. Detta har dock inte ansetts påverka resultatet i stor utsträckning då respondenterna kan antas vara vana att besvara enkäter samt eftersom riskerna för att de skulle bestämma sig med att besvara den igen är minimala. (Trost, 2012)
31
4 Resultat Undersökningen har till syfte att skapa en uppfattning om vilka kommunikativa utmaningar chefer upplever att det finns med ledningssystemet. Enkäten skickades till 300 chefer som arbetar inom Landstinget i Värmland. Totalt deltog 102 chefer i undersökningen och av dessa var 70 kvinnor och 32 män. Av de olika verksamhetsnivåerna (avdelningsnivå, verksamhetsnivå och divisionsnivå) arbetade majoriteten av de som deltog på avdelningsnivå.
4.1 Kommunikation I enkäten fick respondenten besvara frågor om förståelse för ledningssystemet och dess innehåll för att kunna förstå vilken uppfattning de har om ledningssystemet och hur de tolkar informationen som finns tillgänglig. De fick besvara frågan om de förstår hur ledningssystemet är uppbyggt och resultatet visar att 43,1 procent upplever att det förstår medan 29, 5 procent inte förstår. De svarar också att de förstår vilka huvudområden som ledningssystemet är uppdelat i, och 59 procent av respondenterna upplever också att de förstår den information som de hittar i ledningssystemet i mycket stor eller ganska stor utsträckning. Jag upplever att jag förstår den information som jag hittar i ledningssystemet Den information som jag hittar i
Antal svar
ledningssystemet I mycket liten utsträckning
4 (4,3%)
I ganska liten utsträckning
10 (10,8%)
Varken stor eller liten utsträckning
24 (25,8%)
I ganska stor utsträckning
44 (47,3%)
I mycket stor utsträckning
11 (11,8%)
Summa
93 (100,0%)
Figur 1: Förståelse för information
När respondenterna får besvara frågan om de förstår vad som finns placerat i ledningssystemet så blir svaren ganska utspridda. 44,5 procent anser att de inte förstår vad som ska finnas placerat i ledningssystemet och vad som inte ska det.
32
Jag upplever att jag förstår vad som finns placerat i ledningssystemet Vad som finns placerat i ledningssystemet
Antal svar
I mycket liten utsträckning
13 (14,1%)
I ganska liten utsträckning
28 (30,4%)
Varken stor eller liten utsträckning
24 (26,1%)
I ganska stor utsträckning
22 (23,9%)
I mycket stor utsträckning
5 (5,4%)
Summa
92 (100,0%)
Figur 2: Förståelse för innehåll
Själva informationen som finns placerad i ledningssystemet upplever endast 53,8 procent av respondenterna är relevant för deras arbete. Jag upplever att den information som jag hittar i ledningssystemet är relevant för mitt arbete Relevant för mitt arbete
Antal svar
I mycket liten utsträckning
4 (4,3%)
I ganska liten utsträckning
8 (8,6%)
Varken stor eller liten utsträckning
31 (33,3%)
I ganska stor utsträckning
41 (44,1%)
I mycket stor utsträckning
9 (9,7%)
Summa
93 (100,0%)
Figur 3: Relevant information
Men majoriteten (40, 4 procent) vet inte om den information som finns är tillräcklig eller inte för att utföra deras arbete. Bara 34,1 procent upplever att informationen är tillräcklig.
33
Jag upplever att den information som jag hittar i ledningssystemet är tillräcklig för att utföra mitt arbete Tillräcklig för att utföra mitt arbete
Antal svar
I mycket liten utsträckning
10 (10,6%)
I ganska liten utsträckning
14 (14,9%)
Varken stor eller liten utsträckning
38 (40,4%)
I ganska stor utsträckning
29 (30,9%)
I mycket stor utsträckning
3 (3,2%)
Summa
94 (100,0%)
Figur 4: Tillräckligt med information
Resultatet visar också att de flesta, 37,8 procent, upplever att ledningssystemet på ett bra sätt förklarar Landstingets mål och visioner. Dock så är det också många, 35,8 procent och 29,5 procent, som svarar att ledningssystemet i varken liten eller stor utsträckning förklarar målen och visionen på ett bra sätt.
Jag upplever att informationen i ledningssystemet bra förklarar landstingets mål Landstingets mål
Antal svar
I mycket liten utsträckning
9 (9,5%)
I ganska liten utsträckning
16 (16,8%)
Varken stor eller liten utsträckning
34 (35,8%)
I ganska stor utsträckning
30 (31,6%)
I mycket stor utsträckning
6 (6,3%)
Summa
95 (100,0%)
Figur 5: Bra förklarar målen
34
Jag upplever att informationen i ledningssystemet bra förklarar landstingets vision Landstingets vision
Antal svar
I mycket liten utsträckning
10 (10,5%)
I ganska liten utsträckning
19 (20,0%)
Varken stor eller liten utsträckning
28 (29,5%)
I ganska stor utsträckning
34 (35,8%)
I mycket stor utsträckning
4 (4,2%)
Summa
95 (100,0%)
Figur 6: Bra förklarar visionen
4.2 Ledningssystem och intranätet I enkäten så får respondenterna besvara ett antal frågor om intranätet och ledningssystemets struktur. 63,1 procent upplever att ledningssystemet inte är användarvänligt. Jag upplever att ledningssystemet är användarvänligt Användarvänligt
Antal svar
I mycket liten utsträckning
29 (30,5%)
I ganska liten utsträckning
31 (32,6%)
Varken stor eller liten utsträckning
23 (24,2%)
I ganska stor utsträckning
12 (12,6%)
I mycket stor utsträckning
0 (0,0%)
Summa
95 (100,0%)
Figur 7: Ledningssystemet är användarvänligt
35
De upplever inte heller att det är logiskt uppbyggt. Jag upplever att ledningssystemet är logiskt uppbyggt Logiskt uppbyggt
Antal svar
I mycket liten utsträckning
22 (23,2%)
I ganska liten utsträckning
35 (36,8%)
Varken stor eller liten utsträckning
22 (23,2%)
I ganska stor utsträckning
14 (14,7%)
I mycket stor utsträckning
2 (2,1%)
Summa
95 (100,0%)
Figur 8: Ledningssystemet är logiskt uppbyggt
Och många anser inte att ledningssystemet är särskilt tydligt.
Jag upplever att ledningssystemet är tydligt Tydligt
Antal svar
I mycket liten utsträckning
26 (27,7%)
I ganska liten utsträckning
30 (31,9%)
Varken stor eller liten utsträckning
28 (29,8%)
I ganska stor utsträckning
9 (9,6%)
I mycket stor utsträckning
1 (1,1%)
Summa
94 (100,0%)
Figur 9: Ledningssystemet är tydligt
78,3 procent av respondenterna upplever att det är svårt att hitta det de letar efter, så som styrande dokument och liknande.
36
Jag upplever att det är lätt att hitta det jag letar efter Hitta det jag letar efter
Antal svar
I mycket liten utsträckning
40 (42,6%)
I ganska liten utsträckning
27 (28,7%)
Varken stor eller liten utsträckning
20 (21,3%)
I ganska stor utsträckning
6 (6,4%)
I mycket stor utsträckning
1 (1,1%)
Summa
94 (100,0%)
Figur 10: Lätt att hitta i ledningssystemet
De flesta (59,6 procent) tycker också att det är svårt att få en överblick om hur ledningssystemet ser ut. Jag upplever att det är lätt att få en överblick över ledningssystemet Få en överblick över ledningssystemet
Antal svar
I mycket liten utsträckning
29 (30,9%)
I ganska liten utsträckning
27 (28,7%)
Varken stor eller liten utsträckning
24 (25,5%)
I ganska stor utsträckning
11 (11,7%)
I mycket stor utsträckning
3 (3,2%)
Summa
94 (100,0%)
Figur 11: Få en överblick över ledningssystemet
Respondenterna fick själva kommentera enkäten och de stärker resultatet genom att påpeka att rubrikerna och indelningarna är svårbegripliga och att det är svårt att veta vart de ska söka. Vad hittar jag vad? Rubrikerna/indelningen är svårbegriplig och man får leta runt till förbannelse. Om man söker ett dokument är det ofta svårt att veta var man ska söka det. Det känns för teoretiskt, inte användarvänligt. Mycket i mitt arbete bygger på att det går lätt att hitta information på nätet och framförallt på ett logiskt och naturligt sätt. Jag upplever i dag att strukturen tar överhanden över innehållet och behovet. Vi är låsta i nivåer så relevant information ligger alldeles för "långt bak" för att folk ens skall veta var de skall börja leta.
De fick också frågan om de anser att ledningssystemet samspelar väl med övrig struktur och innehåll på intranätet. Resultatet visade att cirka 40 procent av respondenterna inte upplever att ledningssystemet 37
följer samma struktur som resterande intranät. 35 procent tycker att det i varken liten eller stor utsträckning följer samma struktur. När de får frågor kring om de upplever att det saknas information om de olika verksamhetsnivåerna som delas in efter färg så upplever över 50 procent att de inte har någon åsikt eller vet vad de ska svara i dessa frågor. I en öppen fråga där respondenten fick lämna egna kommentarer kring enkäten skriver de att de inte har någon aning om vad dessa olika färger innebär, trots att ledningssystemet är uppbyggt på detta sätt. De olika färgerna och nivåerna som ledningssystemet är uppbyggt på förklarades också i informationsbrevet som respondenterna fick innan de fick möjlighet att besvara enkäten. Respondenternas kommentarer var: Förstår inte frågan blå/lila/grön nivå. Vad är detta? En organisation kräver ett system för ledning och styrning, tyvärr har landstingets eget ledningssystem stannat på första nivån
4.3 Ledarskap och knowledge management I början av enkäten fick respondenterna besvara ett antal frågor om hur de använder sig av ledningssystemet i deras arbete. Resultatet visar att användningen av ledningssystemet i det dagliga arbetet är mycket utspridd, 32,2 procent använder ledningssystemet i ganska stor utsträckning varje dag, medan 44,5 procent inte använder det dagligen. Jag använder mig av ledningssystemet "Vårt arbetssätt" I mitt dagliga arbete
Antal svar
I mycket liten utsträckning
16 (17,8%)
I ganska liten utsträckning
24 (26,7%)
Varken stor eller liten utsträckning
21 (23,3%)
I ganska stor utsträckning
22 (24,4%)
I mycket stor utsträckning
7 (7,8%)
Summa
90 (100,0%)
Figur 12: Användning av ledningssystemet
Trots att respondenterna i olika utsträckning använder sig av ledningssystemet i deras vardagliga arbete anser 50 procent att ledningssystemet fungerar som ett stöd. 38
Jag använder mig av ledningssystemet när jag vill ha stöd i mitt arbete När jag vill ha stöd i mitt arbete
Antal svar
I mycket liten utsträckning
9 (10,0%)
I ganska liten utsträckning
22 (24,4%)
Varken stor eller liten utsträckning
14 (15,6%)
I ganska stor utsträckning
36 (40,0%)
I mycket stor utsträckning
9 (10,0%)
Summa
90 (100,0%)
Figur 13: Ledningssystemet ger stöd i arbetet
Respondenterna använder dock inte ledningssystemet när det gäller att planera deras arbete eller för att följa upp det då 55 procent svarade nej på dessa frågor.
Jag använder mig av ledningssystemet när jag vill följa upp mitt arbete När jag vill följa upp mitt arbete
Antal svar
I mycket liten utsträckning
22 (24,7%)
I ganska liten utsträckning
27 (30,3%)
Varken stor eller liten utsträckning
23 (25,8%)
I ganska stor utsträckning
14 (15,7%)
I mycket stor utsträckning
3 (3,4%)
Summa
89 (100,0%)
Figur 14: Användning av ledningssystemet vid uppföljning av arbete
Den röda tråden som ska fungera som en snabbguide för ledningssystemet används inte heller i så stor utsträckning svarar 43,2 procent av respondenterna. När de får besvara frågan om de anser att den är till hjälp i arbetet är det ett varierat svar som visar att de har olika uppfattningar om den är till hjälp eller inte.
39
Jag upplever att den röda tråden är till hjälp i mitt arbete Jag upplever att den röda tråden är till hjälp i mitt
Antal svar
arbete I mycket liten utsträckning
17 (17,9%)
I ganska liten utsträckning
24 (25,3%)
Varken stor eller liten utsträckning
25 (26,3%)
I ganska stor utsträckning
25 (26,3%)
I mycket stor utsträckning
4 (4,2%)
Summa
95 (100,0%)
Figur 15: Den röda tråden är hjälpsam
Trots att de flesta anser att ledningssystemet förklarar Landstingets mål på ett bra sätt upplever över 50 procent av respondenterna att ledningssystemet inte hjälper dem i deras arbete att uppfylla dessa. Jag upplever att ledningssystemet hjälper mig att uppfylla Landstinget mål Att uppfylla Landstinget mål
Antal svar
I mycket liten utsträckning
17 (18,3%)
I ganska liten utsträckning
30 (32,3%)
Varken stor eller liten utsträckning
35 (37,6%)
I ganska stor utsträckning
11 (11,8%)
I mycket stor utsträckning
0 (0,0%)
Summa
93 (100,0%)
Figur 16: Hjälp att uppfylla målen
De flesta anser heller inte att ledningssystemet hjälper dem att uppfylla Landstingets vision.
40
Jag upplever att ledningssystemet hjälper mig att uppfylla Landstinget vision Att uppfylla Landstinget vision
Antal svar
I mycket liten utsträckning
20 (21,5%)
I ganska liten utsträckning
32 (34,4%)
Varken stor eller liten utsträckning
30 (32,3%)
I ganska stor utsträckning
11 (11,8%)
I mycket stor utsträckning
0 (0,0%)
Summa
93 (100,0%)
Figur 17: Hjälp att uppfylla visionen
Men de flesta chefer (84 procent) är överens om att ett välfungerande ledningssystem skulle vara betydelsefullt för dem i att utföra sitt arbete. Jag upplever att ett välfungerande ledningssystem är
Antal svar
betydelsefullt i mitt arbete I mycket liten utsträckning
3 (3,2%)
I ganska liten utsträckning
1 (1,1%)
Varken stor eller liten utsträckning
11 (11,7%)
I ganska stor utsträckning
41 (43,6%)
I mycket stor utsträckning
38 (40,4%)
Summa
94 (100,0%)
Figur 18: Välfungerande ledningssystem är betydelsefulla
Och trots att många har fått information om att de ska utveckla ett ledningssystem på deras verksamhetsområdesnivå så varierar delaktigheten hos respondenterna. De flesta, 67,1 procent, upplever att de inte är delaktiga i att utforma sitt eget ledningssystem.
41
Jag känner mig delaktig i att utforma ett
Antal svar
ledningssystem på intranätet I mycket liten utsträckning
34 (36,2%)
I ganska liten utsträckning
29 (30,9%)
Varken stor eller liten utsträckning
14 (14,9%)
I ganska stor utsträckning
10 (10,6%)
I mycket stor utsträckning
7 (7,4%)
Summa
94 (100,0%)
Figur 19: Delaktighet i utformningen av ledningssystem
De flesta av respondenterna, 53,8 procent, upplever inte att det fått någon utbildning om hur ledningssystemet fungerar.
Jag upplever att jag har fått tillräckligt med utbildning i hur ledningssystemet fungerar Hur ledningssystemet fungerar
Antal svar
I mycket liten utsträckning
20 (21,5%)
I ganska liten utsträckning
30 (32,3%)
Varken stor eller liten utsträckning
26 (28,0%)
I ganska stor utsträckning
15 (16,1%)
I mycket stor utsträckning
2 (2,2%)
Summa
93 (100,0%)
Figur 20: Utbildning i hur ledningssystemet fungerar
66,6 procent upplever att de inte fått utbildning i hur de själva ska kunna utveckla ett ledningssystem på deras nivå.
42
Jag upplever att jag har fått tillräckligt med utbildning i att själv utveckla ett ledningssystem på min nivå Att själv utveckla ett ledningssystem på min nivå
Antal svar
I mycket liten utsträckning
30 (33,3%)
I ganska liten utsträckning
30 (33,3%)
Varken stor eller liten utsträckning
20 (22,2%)
I ganska stor utsträckning
7 (7,8%)
I mycket stor utsträckning
3 (3,3%)
Summa
90 (100,0%)
Figur 21: Utbildning i att utforma ett ledningssystem
4.4 Förbättringsmöjligheter Respondenterna fick också besvara frågan om de anser att det finns förbättringsmöjligheter med ledningssystemet. Nästan alla respondenter svarade ja. Jag upplever att det finns
Antal svar
förbättringsmöjligheter med ledningssystemet I mycket liten utsträckning
0 (0,0%)
I ganska liten utsträckning
1 (1,1%)
Varken stor eller liten utsträckning
15 (16,9%)
I ganska stor utsträckning
39 (43,8%)
I mycket stor utsträckning
34 (38,2%)
Summa
89 (100,0%)
Figur 22: Upplevelse av förbättringsmöjligheter
När de själva får kommentera vad de anser behöver förbättras anger många att de borde ta bort allt gammalt som finns placerat på ledningssystemet. Det borde utvecklas bättre sökfunktioner då det är svårt att hitta det man letar efter samt vad man ska söka på för sökord. Många upplever också att de 43
behövs bättre struktur och synkronisering på de olika nivåerna för att bli användarvänligt. Såhär kommenterar några av respondenterna denna problematik: Svårt att finna det man söker! Inte så logiskt! Tar enormt mycket tid att söka så därför låter jag bli. Den tiden finns tyvärr inte! Synkronisering mellan nivåerna. Exempel så sker ofta ändringar på blå nivån utan att man har en aning på den gröna nivån Man har hittat på egna termer som ska "läras in" för att man ska lista ut var saker finns
Några av respondenterna anser också att man skulle kunna tydliggöra syftet med ett ledningssystem och dess struktur samt att det borde synkroniseras på de olika nivåerna, speciellt vid förändringar. Kanske inte ledningssystemet som modell, som behöver förbättras, utan snarare hur vi ska använda det och fylla det med innehåll vad gäller våra egna verksamheter. (…) Jag tycker att benämningen ledningssystem har blivit samma sak som intranätet. Är det verkligen det? Socialstyrelsens krav på egenkontroll och uppföljning bör tydliggöras.
Många är också överens om att de skulle behöva lite mer utbildning eller stöd i arbetsprocessen för att kunna utveckla ett ledningssystem och att det skulle finnas mer mallar eller regler för vad man ska göra och inte. Regelverk som styr vad och framför allt vem som utvecklar ledningssystemet på verksamhetsnivå, som det är nu är min upplevelse det är den som har skribent behörighet som själv avgör hur informationen skall struktureras och innehålla det innebär att t.ex. sidornas struktur inte följer samma mall vilket gör att informationen blir svårtillgänglig när man navigerar mellan olika verksamheter och nivåer… Stöd till verksamheterna i att bygga upp och underhålla ledningssystemet. Stödresurser för ledningssystemet (inklusive relevant intranätstöd) står inte i relation till behovet. Stor risk att ledningssystemet växer utan kontroll och styrning. Detta innefattar egna lösningar/tolkningar på nivåer under den blå nivån. Tydliga signaler från ledningen behövs.
Det som också var intressant är att några av respondenterna anser att information inte fungerar utan kommunikation, och att detta inte är samma sak men även att motivation skulle vara en nyckel till att ta sig mer tid till att söka information. (...) Information är viktig men utan kommunikation når man ingen och då är informationen är död (…) (…) bör finnas en samklang mellan info och nytta. Ju mer nytta desto högre motivation (…)
44
4.5 Summering av resultat De flesta upplever att det skulle vara betydelsefullt med ett välfungerande ledningssystem. Men resultatet visar att många är osäkra på vad ett ledningssystem är och hur det ska användas. De flesta upplever att de behöver mer utbildning för att lära sig hur det fungerar och för att kunna bli mer delaktiga då respondenterna för tillfället hittar på och lär sig egna termer för hur det fungerar. De flesta upplever ledningssystemet som ologiskt, otydligt och inte användarvänligt. Många hittar heller inte det som de letar efter och saknar en bra sökfunktion. Vissa anser inte heller att ledningssystemet samspelar med övrig struktur och innehåll på det övriga intranätet. Endast hälften respondenterna anser att informationen i ledningssystemet är relevant för deras arbete. Flera respondenter upplever också att de förstår den, men de flesta är osäkra på om informationen är tillräcklig för att utföra deras arbete. Respondenterna är också osäkra på vilken information som ska finnas i ledningssystemet och vad som inte ska det. De flesta tycker att de förstår hur ledningssystemet är uppbyggt och att de förstår dess huvudområden. Men många upplever inte att de förstår hur det är uppdelat i olika nivåer och de anser heller inte att de olika nivåerna är synkroniserade med varandra. En del är också osäkra på vem som ansvarar för att synkronisera de olika nivåerna, och om de själva i sitt arbete ska utforma ett eget ledningssystem som passar deras nivå anser de att de behöver hjälp med vad som ska läggas ut och inte. Några har gett förslag till ett regelverk eller en person fungerar som, de själva uttrycker, en ”polis” som hjälper till att hålla ordning i ledningssystemet. Användningen av ledningssystemet i det dagliga arbetet varierar, men de flesta anser att det fungerar som ett stöd. Det används inte i så stor utsträckning för att planera eller följa upp arbetet. Många anser också att det tar tid att lära sig. De flesta respondenter upplever att ledningssystemet förklarar Landstingets mål och vision på ett bra sätt, men de anser inte att det hjälper dem att nå dessa.
45
5 Analys och diskussion 5.1 Kommunikation – Svårigheter att förmedla mål och riktlinjer Som Heide och flertalet forskare påpekat så är kommunikation ett svårdefinierat begrepp, men de anser också att kommunikation är viktigt när det kommer till organisationers överlevnad och att organisationer inte kan existera utan kommunikation. Kommunikation är också viktigt för att få organisationsmedlemmar att acceptera organisationens mål och visioner och för att kunna översätta dem till handling. (Heide, Johansson, Simonsson, 2011) Att organisationen ska ha ett välfungerande ledningssystem som kommunicerar dessa riktlinjer och mål anser majoriteten (80 procent) av respondenterna i denna studie skulle vara betydelsefullt för deras arbete. De upplever att det är viktigt med välfungerande kommunikation i arbetsprocessen. Att kommunicera om mål och riktlinjer har idag blivit ett självklart sätt att arbeta på, med styrdokument och liknande, för att hjälpa organisationsmedlemmarna att på ett samordnat sätt arbeta mot gemensamma mål. Som forskning visar är det ledarnas roll att se till att detta fungerar i praktiken. Därför är det viktigt för ledarna att kunna tolka och skapa mening med den informationen de tar del av. (Heide, 2002) Resultatet visar att cirka 60 procent av respondenterna upplever att de förstår den information som finns placerad i ledningssystem. Men när de får besvara frågan om de vet vad som ska finnas placerat i ledningssystemet och vad som inte ska det så blir svaren spridda; 45 procent anser att de inte förstår vad som ska finnas där eller inte. De upplever att det är svårt att få en överblick över hur ledningssystemet ser ut, men att de inte förstår kan också bero på att de är osäkra på vad ett ledningssystem är och hur de ska användas. Det är också svårt för dem att förstå skillnaden mellan ledningssystemet och intranätet, och någon frågar om det faktiskt inte är samma sak. Att svaren är så utspridda tyder på att alla har tolkat på olika sätt eller inte tolkat alls vad ledningssystemet är och innehåller. Det stämmer överens med Stuart Halls (1980) teorier om att ett meddelande eller budskap, i det här fallet så kan vi diskutera informationen i ett ledningssystem, inte är ett isolerat budskap. Ledningssystemet och dess budskap tycks tolkas och konstrueras olika utifrån olika verklighetsuppfattningar och ramverk som organisationsmedlemmarna har. Eftersom det är en stor organisation, med många chefer som arbetar på olika verksamhetsnivåer och med olika utbildningar, är det också svårt att få ett meddelande eller budskap att tolkas på ett gemensamt sätt inom organisationen. Detta är något som kan vara bra att veta när det kommer till kommunikationen till organisationsmedlemmarna. Att vara medveten om att tolkningsprocessen ser olika ut kan hjälpa ledningen att kommunicera på ett enklare sätt som passar de flesta organisationsmedlemmarna, eller att 46
kommunicera på olika sätt till de olika verksamhetsnivåerna för att hjälpa cheferna i tolkningsprocessen. Stuart Hall menar också att ett meddelande måste ha mening för att ha någon form av effekt eller kunna komma till användning. Om organisationsmedlemmarna inte förstår vad ett ledningssystem är och vad som ska finnas placerat i det eller inte så har de inte skapat någon mening med det ledningssystem som finns tillgängligt på intranätet. Då blir det också svårt att för ledarna att veta hur de ska arbeta med detta, vad de själva ska söka och lägga ut på ledningssystemet samt att få det att bli integrerat i de vardagliga rutinerna. (Löfström, 2011) Resultaten visar också att det är en föråldrad syn på kommunikation som lever kvar då ledarna förväntas förstå ledningssystemet, med envägskommunikation, utan möjlighet för återkoppling och dialog. Resultatet visar att de själva kommer på egna och nya termer som ska användas istället för dem som redan finns. Detta för att de ska lära sig egna processer för att skapa mening med ledningssystemet och kunna använda det i sitt arbete. Detta stämmer också överens med de nya roller som ledare står inför i organisationer och det ökade informationsansvaret som skapats av den ökade användningen av IKT. (Johansson, 3003) Ledningssystemet ska användas som ett stöd och ge tydliga riktlinjer för arbete och för att hjälpa organisationsmedlemmar att uppnå organisationens mål och visioner. Cirka 35 procent av organisationsmedlemmarna anser att ledningssystemet tydligt förklarar dessa mål och visioner medan 50 procent anser att det inte hjälper dem att uppfylla dessa. Detta visar också på att vi inte kan se på datamedierad kommunikation ut ett transmissionssynsätt, för även om ledarna anser att de förstår de mål och visioner som ledningssystemet förklarar, så blir de ändå inte integrerade i verksamheten. Detta tyder på det Heide (2002) säger om att kommunikation via informationskanaler måste ses ur ett meningsskapande perspektiv och ta hänsyn till tolkningsprocessen för att kunna få organisationsmedlemmarna att inte bara förstå målen, utan att också praktiskt jobba mot dem. Men kanske är det så att det inte går att få integrerade arbetssätt med ledningssystem med enbart datamedierad kommunikation. Kanske behövs det andra sätt att kommunicera på, exempel via mellan mänskliga möten; att tydliggöra informationen och hjälpa till i den meningsskapande processen. Det kan också bero på McLuhans teorier, som handlar om att mediet själv påverkar informationen och budskapet, påverkar att de målen och visionerna som formuleras och kommuniceras via ledningssystemet på intranätet, påverkas av mediet själv, som i det här fallet är intranätet, och att mediet formar och kontrollerar formen för organisationsmedlemmarnas associationer i tolkningsprocesser. 47
Ledarna tolkar målen på ett annat sätt än vad som avses, och tror att de förstår och jobbar mot dessa, när de egentligen inte gör det. Det är viktigt att alla har samma verklighetsuppfattning om vad målen betyder för att organisationen ska uppnå dem. Det är också viktigt att alla vet vad ett ledningssystem är och hur de ska arbeta med detta så att det finns de arbetar på ett samordnat sätt. Annars riskerar organisationen och ledningssystemet att växa åt olika håll, utan mening, kontroll och styrning. Om respondenterna kan skapa mening med informationen så kan de lättare integrera ledningssystemet i de dagliga rutinerna, som de anställda idag inte gör. De flesta anser att de behöver mer utbildning och att de skulle vilja ha mer kommunikation kring syftet med ledningssystemet. En person beskriver själv det som att de behöver kommunikation kring informationen, annars kommer informationen att dö. Detta var också ett intressant svar då respondenterna skiljer på information, som ska hjälpa dem i arbetsprocessen och finns placerat på intranätet, och på kommunikation som i detta fall handlar om information kring användningen och det som finns placerat på ledningssystemet. Det hjälper inte med att endast fylla ett system med nödvändig information och anta att denna ”står för sig själv” utan respondenterna upplever att de behöver bli informerade kring denna information, för att hjälpa dem uppfatta denna och kunna göra den meningsfull. Att ledningssystemet inte är integrerat i hela verksamheten kan bero på att ledarna inte känner sig delaktiga i att själva vara med och utforma ett eget ledningssystem på deras nivå. Detta gör att informationen på ledningssystemet fungerar som en överföringsprocess till ledarna och inte ger möjlighet att själva delta och utforma ledningssystemet. Detta påverkar också möjligheterna till att kommunikationen ska bli meningsfull och användbar. (Seibold & Shea, 2001) Resultatet visar att nästan hälften av respondenterna upplever att den information som finns tillgänglig på ledningssystemet inte är relevant för deras arbete. Dock så upplever 34 procent att det finns tillräckligt med information för att kunna utföra sitt arbete. 40 procent upplever att de inte vet om den informationen som finns är tillräcklig eller inte, vilket tyder på att de flesta är osäkra på hur informationen som finns placerad på ledningssystemet ska kunna komma till användning i arbetet. Det kan också bero på att de inte förstår vilken information de faktiskt behöver för att uppnå det arbetssätt som ledningssystemet ska presentera. 78 procent av respondenterna upplever inte att de hittar den information som de letar efter eller vet vart de ska leta för att finna denna. Dervin (1983) menar att meningsskapande är centralt i alla kommunikationssituationer och att informationsanvändning och informationssökning är grundläggande 48
för att skapa mening. Detta betyder att medarbetare själva ska komma överens om vad informationen betyder, vilket de inte har gjort då de inte vet vilka sökord de ska söka på för att hitta den informationen de vill komma åt. De har alltså ingen gemensam mening med vad de olika dokumenten betyder och innebär. Detta gör att det potentiellt blir svårt för organisationsmedlemmarna att uppfylla exempelvis mål, rutiner eller arbetsprocesser inom organisationen. Några av organisationsmedlemmarna anser också att de behöver en ”polis”, eller en person som hjälper dem att städa i ledningssystemet så att de vet vilken information som är rätt. Detta skulle hjälpa dem att veta vilken information de ska använda sig och skapa mening utav. Detta tyder på att de behöver hjälp i sitt arbete för att kunna fatta goda beslut. (Johansson, 3003)
5.2 Ledningssystem – Brist på struktur och synkronisering Ett ledningssystem är till för att styra en organisation och dess enheter och medarbetare på olika nivåer så att de kan genomföra sitt arbete på ett samordnat sätt för att nå uppsatta mål, visioner och arbetssätt. Resultatet visade att arbetet inte är samordnat på ett gemensamt sätt och att arbetet skiljer sig åt på de olika nivåerna. Detta gör att organisationsmedlemmarna arbetar på olika sätt för att försöka nå olika organisationen mål. Istället för att uppnå en gemensam styrning så växer ledningssystemet utan kontroll och den övergripande synen på ledningssystemet försvinner. (Bruzelius & Skävlan, 2011) Resultatet visar att organisationsmedlemmarna själva vill ha bättre synkronisering på de olika nivåerna och upplever att ledningssystemet har fastnat på den första nivån. Många vet inte om att ledningssystemet är uppdelat i olika verksamhetsnivåer som sedan är indelade efter färg, vilket också hindrar dem från att få en bra överblick över hur ledningssystemet ser ut. Om de olika nivåerna skulle tydliggöras och organisationsmedlemmarna bli mer informerade om hur uppdelningen i färger ser ut, så skulle det bli enklare för dem att förstå hur ledningssystemet ser ut på ett övergripande sätt. Som tidigare påpekats är det enligt Socialstyrelsen (SOSFS 2011:9) ett krav att organisationen har ett välfungerande och användbart ledningssystem. Dock anser över 60 procent av organisationsmedlemmarna att ledningssystemet inte är användbart, tydligt eller logiskt uppbyggt, vilket också påverkar organisationen genom att de inte får en tydlig styrning av verksamheten. De missar också de positiva effekterna som forskningen visar så som att uppföljning av arbetet ger möjligheter till förbättringar och bättre arbetsmiljö. Det som anges bra med ledningssystemet är att det är uppbyggt på samma sätt på de olika nivåerna och att det på ett övergripande sätt ska styra flera områden. Men det är innehållet på de olika nivåerna som upplevs som ett problem. För att det ska bli bättre krävs det att det är lättarbetat och logiskt så att man 49
hittar det man letar efter. (SOSFS 2011:9) Ett problem med att få ett levande och integrerat ledningssystem är att ledare inte vet vad ett ledningssystem är för något, och detta visade sig i resultatet att många var osäkra på vad som skulle finnas placerat på ledningssystemet och inte. Några respondenter ville också att syftet med ett ledningssystem skulle tydliggöras för att underlätta förståelsen för det och andra anser att de inte förstår skillnaden med ledningssystemet och det nuvarande intranätet, och upplever att det i princip är samma sak. Några faktorer som anses värdefulla för att få ett välfungerande ledningssystem är att ledningen inser att det är betydelsefullt att ha ett välfungerande ledningssystem, vilket resultatet också visar att de tycker. En annan faktor som anses värdefull är också att de är delaktiga i att utforma ett, det anser de att de inte är. Detta kan ändras med hjälp av tydligare instruktioner kring hur de ska kunna bli delaktiga samt utbildning; trots att många redan fått utbildning upplever de fortfarande inte att de vet hur de ska göra. Det behövs mer fokus på meningsskapande kommunikation kring syftet med ledningssystemet.
5.3 Intranät – Struktur tar över innehåll Ett intranät är enligt Steven Tellneen (2005) effektivt för att förbättra den interna kommunikationen inom organisationen. Ett intranät ska också, med hjälp av tillgänglig information, förbättra effektiviteten och beslutsfattandet hos organisationsmedlemmarna i deras arbete inom organisationen. Drucker (1998) menar att organisationer är på väg mot en informationsrevolution där organisationsmedlemmar får tillgång till enormt mycket information och att detta inte är till någon hjälp när det gäller att fatta goda beslut. Intranät är idag en plattform som fungerar bra som en informationsbas inom organisationer. Organisationsmedlemmarna kommer att ifrågasätta meningen av informationen och dess syfte, vilken underökningen visar att de gjort. Om informationen är fokuserad på att samlas, sparas och transporteras så kommer detta inte att ha någon inverkan i de strategiska beslut som ledningen står inför. Dock så anser de flesta att detta inte är något problem; de upplever att den information de hittar är relevant för deras arbete och att intranätet används för att kontrollera informationsöverflödet. De upplever snarare tvärt om att de skulle behöva mer information tillgänglig för att få hjälp i dess arbete, och att den informationen som finns istället skulle ge mer inblick i hur den ska användas. Intranätet beskrivs också ofta som ett metamedium vilket gör det svårt att diskutera vilka olika användningsområden som intranätet har för organisationsmedlemmarna, då kan ju användas på så många olika sätt. Ett intranät har olika utvecklingsfaser som det genomgår, och som påverkar hur det 50
kan användas inom organisationer. Enligt organisationsmedlemmarna så fungerar intranätet som ett arbetsverktyg och ett processtöd, som är det andra steget i utvecklingsfasen. Men för att kunna komma till nästa fas, och få ett integrerat ledningssystem, krävs det att organisationsmedlemmarna har möjligheter till kunskapsdelning och dialog; att de kan kommunicera med varandra. (Lundgren, 2006) Resultatet från denna studie visar också att ledningssystemet påverkas av intranätet, som upplevs som att det inte samspelar väl med övrigt innehåll och struktur på intranätet. Det saknas också en bra sökfunktion enligt många respondenter, vilket påverkar deras arbete med ledningssystemet. Forskning visar att organisationsmedlemmar spenderar upp till 40 procent av deras dag med att leta efter relevant information. Dock så anser organisationsmedlemmarna att de är svårt att hitta relevant information, och att detta påverkar deras arbete negativt genom att vara tidskrävande. De anser inte att ledningssystemets arbetssätt faller sig naturligt, att det istället är för teoretiskt samt att strukturen tar över innehållet. Flera av respondenterna upplever också att den teoretiska strukturen inte tar hänsyn till behovet som organisationsmedlemmarna har. För att få ett väl integrerat arbetssätt är det viktigt att anpassa ledningssystemet till användarnas behov och arbete. Dock har Landstinget i Värmland också krav från Socialstyrelsen att arbetet inom organisationen ska innehålla och följa en viss struktur vilket gör att det är viktigt att bryta gamla arbetsmönster som idag kan existera inom organisationen. Att vara tydlig med att chefer ska ändra sina arbetssätt och visa hur viktigt det faktiskt är kan göra att deras syn på ledningssystemet ändras. 5.3.1 Intranät 2.0 – Separerat från användarna Internet idag har utvecklas så pass mycket att man idag pratar om internet 2.0. Detta påverkar också intranäten som organisationer använder sig av. Det ska användas för att koppla ihop människor för att kunna utvinna användbar kunskap. Stenmark (2008) anser att intranäten ska formas av användarna själva för att det ska bli så effektivt som möjligt. Dock så känner sig organisationsmedlemmarna inte delaktiga i detta. Detta kan bero på att de inte känner sig säkra på hur de ska göra detta, och hur stor frihet och möjlighet de har att påverka ledningssystemet på deras nivåer. Detta kan lösas genom att ge dem rätt utbildning för att kunna bidra till ökad användning av ledningssystemet samt ett samordnat sätt att arbeta. De upplever inte att de själva skulle kunna vara med och påverka ledningssystemet och detta gör att ledningssystemet inte blir ett levande system som visar hur organisationsmedlemmarna faktiskt arbetar inom organisationen, och systemet är i slutändan separerat från dem som faktisk använder den. (Stenmark, 2008)
51
5.4 Ledarskap – Svårigheter att tolka och förstå Sandberg och Targama diskuterar ledarskap och förståelse och menar att ledare är oklara över vad förståelse är; att de inte känner till hur den utvecklas, påverkas och formar människors kompetens. Förståelse för innehåll är enligt dem viktigt för att organisationsmedlemmar ska kunna handla inom en organisation, och att uppnå en gemensam förståelse är nyckeln till effektivitet inom organisationen. Eftersom organisationsmedlemmarna upplever att de inte förstår vad som ska finnas på ledningssystemet och inte, påverkar detta deras förståelse kring hur ledningssystemet fungerar och ser ut. Detta gör att det blir svårt för att skapa mening och förståelse som stämmer överens med de andra organisationsmedlemmarna. Det gör det också svårt för dem att tillsammans uppfylla de mål och visioner som finns. Men de flesta anser att detta förklaras på ett bra sätt i ledningssystemet, men att informationen ändå inte är till hjälp. Kanske behöver de därför tydligare instruktioner på hur de ska försöka integrera rätt arbetsrutiner i deras arbete. Om ledarna förstår att om de följer ledningssystemet instruktioner så kommer detta att hjälpa dem i dess arbete, att hjälpa organisationen att nå sina mål och tillsammans arbeta på ett samordnat sätt. Förståelse utgör grunden för människors handlande. (Johansson, 2003) Många upplever också att de vill ha mer utbildning i hur de själva ska arbeta med ledningssystemet och hur de ska utveckla det på deras nivå, något som kan göra att ledningssystemet blir mer förståeligt och integrerat i arbetet. Att lära sig själv ökar riskerna för att cheferna tolkar ledningssystemet på fel sätt och det tar också längre tid. Axley (1984) anser också att organisationsmedlemmarna behöver tydligare information eftersom det finns skillnader mellan det ”sända” och den mottagna informationen. Han anser också att ledarna bör vara uppmärksamma på att hantera andrahandsinformation och ta hänsyn till detta när de ska tolka ett budskap. Det är också viktigt att aktivt försöka minska dessa skillnader. Då de flesta upplever att det är svårt att få en överblick på hur ledningssystemet ser ut så visar resultatet att denna syn inte har förmedlas på ett tydligt sätt till mottagarna. De upplever att rubrikerna och inledningarna är svårbegripliga. Det är också viktigt för ledarna att förstå de nya roller som denna struktur förutsätter och som betyder att de själva ska hantera processer och mål. Många anser att de har hittat egna sätt och arbetsförhållanden som inte utgår ifrån ledningssystemet för att lösa detta, vilket gör det svårt för organisationen att implementera ett levande ledningssystem. Det är svårt att bryta arbetsmönster hos anställda och med de nya krav som ställs behöver de mer guidning i hur de faktiskt ska göra i sitt arbete för att kunna effektivisera detta inom organisationen. Resultatet visar att användningen av 52
ledningssystemet är väldigt utspritt, där 50 procent av respondenterna använder sig av det dagligen, medan resterande inte vet hur det ska användas eller använder det endast i liten utsträckning. Många upplever också att det fungerar som ett stöd men att de inte gäller när det kommer till att planera och uppfölja upp sitt arbete. Detta visar på att det är ledarna själva som hanterar arbetsprocessen, informationsbearbetningen och flödet, och själva använder ledningssystemet till det som de anser är väsentligt. Det räcker inte med att endast med att skicka information om vad ledningssystemet är; de behöver visa hur det kan användas och vilka positiva effekter de har för arbetet för att få ledarna att bryta deras nuvarande arbetsrutiner. (Tellneen, 2005) Organisationer använder sig också av push- och pull-strategi som innebär att en del information skickas ut, medan annan finns att hämta. Detta är en effektiv struktur som gör ledare självständiga i dess arbete, men bara om de på ett logiskt och enkelt sätt vet hur de letar efter och bearbetar den information som angår dem. Därför kan det vara viktigt för ledare att arbeta med att faktiskt utveckla ett ledningssystem på deras nivå där allt finns samlat. Dock är det svårt för dem att veta vad som ska samlas och därför behöver information kring vad det är cheferna ska göra och använda ledningssystemet till tydliggöras. Informationen kanske behöver en ”push” ut till organisationsmedlemmarna för att öka förståelsen och effektiviteten i arbetet med ledningssystemet. (Heide, 2002) Att ett ledningssystem finns placerat på intranätet gör också så att traditionella gatekeepers försvinner, exempelvis de som innan haft kontroll över informationsflödet på intranätet, så som webbredaktörer. Nu kan organisationsmedlemmarna själva ska fungera i denna roll. Dock så är de osäkra på vem som har denna behörighet och känner själva att de behöver mallar för riktlinjer som styr vad som ska läggas upp. De behöver alltså mer styrning i sitt arbete för att kunna fatta bra beslut för organisationen. (Heide, 202) Den röda tråden som ska fungera som en ”snabb guide” och hjälpa cheferna att navigera och förstå ledningssystemet används inte heller av respondenterna. De anser inte att den är till någon större hjälp. Detta kan bero på att de är osäkra på vad den ska hjälpa dem med, eftersom de redan har svårt att förstå sig på ledningssystemet.
5.6 Knowledge management – Det tar tid att lära sig Knowledge management betyder att man genom styrning och hantering av intern kommunikation kan utvinna användbar kunskap. Detta är vad ett ledningssystem är till för. Detta betyder att organisationsmedlemmarna är nyckeln till om informationen och kunskapsspridningen inom 53
organisationen fungera eller inte. Dock anser de flesta inte detta själva och de förstår inte de förändrade rollerna inom organisationen där de själva förväntas att ha ett informationsansvar. De måste själva kunna lösa problem och inse att de nya arbetsförhållandena är mer deltagande arbete än passivt arbete. Detta är något som ledningssystemet är med och påverkar. De måste själva inse att de ska utforma ett system som ska hjälpa dem i deras egna beslut. De flesta upplever också att de behöver tid att lära sig dessa nya arbetsformer för att de ska kunna få dem att fungera i praktiken, tid som de anser att det inte har.
54
6 Slutsatser och framtida forskning 6.1 Slutsatser Syftet med denna studie är att få en ökad kunskap kring vilka kommunikativa utmaningar som kan uppstå för chefer inom en organisation när det finns ett ledningssystem placerat på ett intranät. Resultatet visar att ett ledningssystem påverkas av att vara placerat på ett intranät. De kommunikativa utmaningarna för cheferna var att; • De mål och visioner som förmedlas i ledningssystemet kommer inte till uttryck i praktiken. • De förstår inte syftet med ledningssystemet. • De har svårt att tolka informationen de finner i ledningssystemet • De har svårt att avgöra om informationen är relevant och tillräcklig • De arbetar inte enligt den processen som ledningssystemet presenterar De flesta upplever att de förstår målen men att ledningssystemet inte hjälper dem att uppfylla dessa. Resultatet visar också att chefer inte förstår vad syftet med ledningssystemet är och att det är svårt för chefer att själva tolka information som ska förmedla riktlinjer för deras arbete. De har svårt att förstå vilken information som är relevant och tillräcklig för dem i deras arbete vilket gör att deras ledningssystem blir svårarbetat. Detta leder också till andra utmaningar, som påverkar arbetet inom organisationen, som diskuteras här nedan.
6.1.1 På vilka sätt uppfattas ledningssystemet på intranätet av cheferna inom organisationen? Organisationsmedlemmarna uppfattar ledningssystemet som ologiskt, otydligt och att det inte är användarvänligt. De upplever också att de är svårt att veta hur det ska arbeta med ledningssystemet och vad det ska vara till för. De flesta vill också ha mer utbildning i hur de själva kan vara med och bli delaktiga i att utforma ett ledningssystem. Detta stämmer överens med Stenmarks teorier om att intranätet och användningen av det blir som mest effektivt om det får utgå ifrån de som faktiskt ska använda det. På detta sätt skulle man kunna undvika att ledningssystemet och intranätet blir ostrukturerat och svårarbetat.
55
6.1.2 Vilka utmaningar kan uppstå för chefer inom en organisation i deras arbete när de använder sig av ett ledningssystem som finns placerat intranätet? De utmaningar som cheferna stöter på när de använder sig av ledningssystemet är att deras arbete blir ostrukturerat och växer utan kontroll. Chefernas ledningssystem synkroniserar inte på de olika nivåerna vilket gör att de blir svårt för chefer att utföra deras arbete för att uppnå de gemensamma målen och visionerna. De har också problem med att tolka informationen de finner på ledningssystemet och de är svårt för dem att veta om den är relevant och tillräcklig för deras arbete. Tekniken är också en utmaning då det krävs utbildning och en övergripande förståelse för att kunna använda det. Resultatet är motsägelsefullt då många anser att det förstår informationen men att den inte kan komma till användning i praktiken. Detta tyder på att det är något som saknas längst vägen och att de behöver meningsskapande information innan så att det blir tydligt med vad det ska användas till. Så att alla organisationsmedlemmar kan tolka informationen på samma sätt och jobba mot gemensamma mål. När det finns fritt spelrum för användarna att själva ta till sig information och själva arbeta med systemet behövs tydligare kommunikation kring detta som kräver ramar och uppföljning. De självstyrande verksamheter som chefer idag arbetar i behöver tydligare styrning för att kunna fatta goda beslut.
6.2 Framtida forskning Det behövs mer forskning kring ledningssystem och specifikt ledningssystem på intranät från ett förståelseorienterat perspektiv som fokuserar på vad det finns för olika faktorer som är med och påverkar hur man implementera ett levande ledningssystem som fungerar på dels intranätet men också i praktiken. Hur kan vi genom datamedierad kommunikation arbeta på ett samordnat sätt och gemensamt nå en genomgående styrning av verksamheter, som där självstyrande på individnivå, för att uppnå exempelvis gemensamma mål och visioner? Det behöver också utvecklas nya modeller som bättre förklarar hur datamedierad kommunikation tar sig uttryck och hur det påverkar organisationsmedlemmar, eftersom de äldre modellerna inte är relevanta när det kommer till de nya informationskanalerna som används. Det är också intressant att forska kring hur organisationsmedlemmar skiljer på information, kunskap och kommunikation, för att få en ökad kunskap om hur de olika uppfattningarna påverkar tolkningsprocessen. 56
6.3 Implikationer för arbetslivet Denna fallstudie som är utförd på Landstinget i Värmland visar att organisationen skulle kunna ta hjälp av cheferna som använder ledningssystemet för att förbättra det. Detta går att göra med workshops eller liknande. Det går också att lägga in mer utbildningar så att alla organisationsmedlemmar fått samma information om hur ledningssystemet fungerar och vad det ska användas till. Det skulle kunna förbättra förståelsen för ledningssystemet genom att exempelvis utveckla en instruktionsbok/blad och tydliggöra ramverk för användningen av ledningssystemet som ska fungera som ytligare ett stöd för att ledningssystemet ska bli integrerat i arbetsprocessen. Detta för att ledningssystemet ska byggas på sammas struktur men också för att cheferna ska känna sig bekväma att använda ledningssystemet och själva kunna utforma ett som är anpassat för deras nivå. För att underlätta arbetet med ledningssystemet kan också hjälpas med att tydligare kommunicera kring användningen av ledningssystemet med regelbundna uppföljningar för att säkerställa att alla hela tiden arbetar mot gemensamma mål och visioner och har förståelse för användningssättet. Genom att forska kring hur ledningssystem uppfattas och vilka utmaningar användarna stöter på kan vi förhoppningsvis få en ökad förståelse för vad som påverkar ett ledningssystem och arbetet med det positivt eller negativt. Detta gör att vi kan effektivisera arbetet inom organisationen och bättre uppnå ett samordnat arbetssätt genom datamedierad kommunikation. Detta gör att vi på ett effektivt sätt kan arbeta inom organisationen för att nå ut till många medarbetare och minska kostnaderna i informationsarbetet genom att kunna minska möten och liknande. Detta kommer också att göra organisationsmedlemmarna mer självständiga och leda till att de förhoppningsvis ska kunna fatta goda beslut som kommer att gynna organisationerna.
57
Källförteckning Axley (1984) in Johansson, C. (2002) Visioner och verkligheter- kommunikationen om företagets strategi. Uppsala: Uppsala universitet, avdelningen för medie- och kommunikationsvetenskap, 2003 Bark, M. Heide, M. Langen, M. Nygren, E. (2002) Intranätboken – Från elektronisk anslagstavla till dagligt arbetsverktyg. Liber AB, Malmö, 2002 Bark, M. med Windahl, S. Heide, M. Olofsson, A. (1998) Intranät i Organisationens kommunikation. Bulls Tryckeri AB, Halmstad, 1998 Benard (1938) in Heide, M. Johansson, C. Simonsson, C, Dahlfelt, S. (2005) Kommunikation och organisation. Liber, 2005 Bruzeliuz, H.L. Skärvad, P.H. (2011) Integrerad organisationslära, Studentlitteratur, Hungary, 2011 Dervin (1983) in Heide, M. (2002) Intranät – en ny arena för kommunikation och lärande. Lund: Lunds universitet, Sociologiska institutionen, avdelningen för medie- och kommunikationsvetenskap. Lund, 2002 Drucker (1998) in Denton, D.K. Richardson, P. (2012) ”Using intranets to reduce information overload”. Journal of strategic innovation and sustainability, Volume 7 (3), 2012 Ekström, M. & Larsson, L. (2010) Metoder i kommunikationsvetenskap, Studentlitteratur AB, Lund, 2010 Fairhurst, G.T. (2001) ”Duralism in leadership research” in Jablin, F. M. & Putnam, L. L (2001) The new handbook of organizational communication: advances in theory, research, and methods. Thousand Oaks, ca: Sage. 2001 Jablin, F. M. & Putnam, L. L (2001) The new handbook of organizational communication: advances in theory, research, and methods. Thousand Oaks, ca: Sage. 2001 McLuhan, M. (1964) ”The medium is the message” in Thornham, S. Bassett, C. Marris, P. (2009) Media studies- a reader. Great Britain, Athenaeum Pres Ltd, Gateshead 2009 58
Hall, S (1980) ”Encoding/decoding” in Thornham, S. Bassett, C. Marris, P. (2009) Media studies- a reader. Great Britain, Athenaeum Pres Ltd, Gateshead 2009 Heide, M. Johansson, C. Simonsson, C, Dahlfelt, S. (2005) Kommunikation och organisation. Liber, 2005 Redding (1985) in Johansson (2003) Visioner och verkligheter- kommunikationen om företagets strategi. Uppsala: Uppsala universitet, avdelningen för medie- och kommunikationsvetenskap, 2003 Sandberg, Targama (1998) in Johansson, C. (2002) Visioner och verkligheter- kommunikationen om företagets strategi. Uppsala: Uppsala universitet, avdelningen för medie- och kommunikationsvetenskap, 2003 Sculman, D.A. in Bark, M. med Windahl, S. Heide, M. & Olofsson, A. (1998) Intranät i Organisationens kommunikation. Bulls Tryckeri AB, Halmstad, 1998 Seibold, R.D. & Shea, C. (2001) ”Participation and Decision making” in Jablin, F. M. & Putnam, L. L. (red.) The new handbook of organizational communication: advances in theory, research, and methods. Thousand Oaks, ca: Sage. 2001 Telleen, S. L. (1996 – 2005) Intranet Organisation: Strategies for managing change. Tillgänglig: http://www.iorg.com/intranetorg/ 2013-01-01) Trost, J. (2012) Enkätboken, Studentlitteratur, Hungary, 2012 Yukl, G. (2012) Ledarskap i organisationer. Pearsons Education Limitet, Edinburgh, 2012 Osteby, H. Knappskog, K. Helland, K. Larsen, L. (2003) Metodbok för medievetenskap, Liber AB, Malmö, 2003 Avhandlingar Heide, M. (2002) Intranät – en ny arena för kommunikation och lärande. Lund: Lunds universitet, Sociologiska institutionen, avdelningen för medie- och kommunikationsvetenskap. Lund, 2002
59
Johansson, C. (2002) Visioner och verkligheter- kommunikationen om företagets strategi. Uppsala: Uppsala universitet, avdelningen för medie- och kommunikationsvetenskap, 2003 Löfström, A. (2011) Intranet use as a leadership strategy. Uppsala: Uppsala universitet, avdelningen för informationsteknologi, 2011. Vetenskapliga artiklar Bansler, J. Damsgaard, J. Scheepers, R. Havn, E. Thommesen, J. (2000) ”Corporate Intranet Implementation: Managing Emergent Technologies and Organizartional Practices”. Journal of the Association for Information Systems, Volume 1, Number 10, December 2000. Denton, D.K. Richardson, P. (2012) ”Using intranets to reduce information overload”. Journal of strategic innovation and sustainability, Volume 7, Number 3, 2012 Fedorowicz, J. Gogan, J.L. (1997) ”Ride of the intranet: Organizational Adaption to Disruptive Emerging Technology in Public Accounting Firms” Review of Accounting Information Systems, Volume 1, Number 2. 1997 Greaves, M. Mika, P. ”Semantic web and web 2.0”, web semantics Sci Agents World Wide Web (2008), doi:10.1016/j.websem.2007.12.002 Konferensbilagor Gilroy, K. & Ives, B. (2006) ”Preparing for 'intranet 2.0'- how to integrate new communikation tecknology into your intranet” in Stenmark, D ”Web 2.0 in the buisniess environment: The new intranet or a passing hype?”, in Proceedings of the 16th European Conference on Information Systems (ECIS 2008), Galway, Ireland, June 9-11, 2008 Lundgren, L. (2006) ”Makten över intranätet – En kartläggning av forskningen kring intranät ur ett kommunikationsperspektiv.” Ingår i Communicé, 2006. Sundsvall: Mittuniversitetet, 2006 Nilstun, T. (2002) ”Världsläkarförbundets Helsingforsdeklaration”, läkartidningen, volym 99, Nummer 11, 2002 60
Pan, D. Fong, Y. (2009) ”Blogs, wikis, and drives oh-my! Achieving knowledge management for acquisitions & collection development whit web 2.0 technologies”, proceedings of the charleston library conference Riedl, D. Betz, F. (2012) ”Intranet 2.0 Based knowledge production”, in The fourth international conference on information, process, and knowledge management, university of applied sciences burgenland, Eisenstadt, Austria Stenmark, D (2008). ”Web 2.0 in the buisniess environment: The new intranet or a passing hype?”, in Proceedings of the 16th European Conference on Information Systems (ECIS 2008), Galway, Ireland, June 9-11, 2008 Rapporter Antonsson, A. Sjöström, J. Östlund, G. ”Integrerade och levande ledningssystem – inspirerade av goda exempel” IVL, Svenska miljöinstitutet, 2007. Webbsidor http://www.socialstyrelsen.se/sosfs/2011-9 http://www.liv.se/Ny-Om-Lanstinget/ http://www.livlina.se Landstingets interna intranät http://www.ne.se
61
Bilaga 1: Enkätformulär
62
2013-01-03 12:34
Tack för att du har valt att besvara enkäten!
1. Jag är Kvinna Man
2. Vilket årtal är du född? 19...
3. Vilken verksamhetsområdesnivå arbetar du på? Divisionsnivå Verksamhetsnivå Avdelningsnivå
4. Jag använder mig av ledningssystemet "Vårt arbetssätt" I mycket liten utsträckning
I ganska liten utsträckning
Varken stor eller liten utsträckning
I ganska stor utsträckning
I mycket stor utsträckning
I mitt dagliga arbete När jag planerar mitt arbete För att utföra mitt arbete När jag vill ha stöd i mitt arbete När jag vill följa upp mitt arbete
5. Jag använder mig av den röda tråden (på blå nivå) i mitt arbete I mycket liten utsträckning I ganska liten utsträckning Varken stor eller liten utsträckning I ganska stor utsträckning https://sr.artologik.net/kau/Admin/Survey/Preview.aspx
Sida 1 av 6
63
2013-01-03 12:34
I mycket stor utsträckning
6. Jag upplever att den röda tråden är till hjälp i mitt arbete I mycket liten utsträckning I ganska liten utsträckning Varken stor eller liten utsträckning I ganska stor utsträckning I mycket stor utsträckning
7. Jag upplever att jag förstår I mycket liten utsträckning
I ganska liten utsträckning
Varken stor eller liten utsträckning
I ganska stor utsträckning
I mycket stor utsträckning
Hur ledningsystemet är uppbyggt Den information som jag hittar i ledningsystemet Huvudområderna som finns i ledningssystemet Vad som finns placerat i ledningssystemet
8. Jag upplever att ett välfungerande ledningssystem är betydelsefullt i mitt arbete I mycket liten utsträckning I ganska liten utsträckning Varken stor eller liten utsträckning I ganska stor utsträckning I mycket stor utsträckning
9. Jag upplever att informationen i ledningssystemet är I mycket liten utsträckning
I ganska liten utsträckning
Varken stor eller liten utsträckning
I ganska stor utsträckning
I mycket stor utsträckning
Relevant för mitt arbete Tillräcklig för att uföra mitt arbete https://sr.artologik.net/kau/Admin/Survey/Preview.aspx
Sida 2 av 6
64
65
2013-01-03 12:34
10. Jag upplever att ledningssystemet är I mycket liten utsträckning
I ganska liten utsträckning
Varken stor eller liten utsträckning
I ganska stor utsträckning
I mycket stor utsträckning
I ganska stor utsträckning
I mycket stor utsträckning
I ganska stor utsträckning
I mycket stor utsträckning
Användarvänligt Logiskt uppbyggt Tydligt
11. Jag upplever att ledningssystemet hjälper mig I mycket liten utsträckning
I ganska liten utsträckning
Varken stor eller liten utsträckning
I mitt vardagliga arbete Att uppfylla Landstinget mål Att uppfylla Landstinget vision
12. Jag upplever att ledningssystemet fungerar bra I mycket liten utsträckning
I ganska liten utsträckning
Varken stor eller liten utsträckning
På landstingsnivå På verksamhetsnivå
13. Jag upplever att informationen i ledningssystemet bra förklarar I mycket liten utsträckning
I ganska liten utsträckning
Varken stor eller liten utsträckning
I ganska stor utsträckning
I mycket stor utsträckning
Landstingets mål Landstingets vision Hur vi ska arbeta
14. Jag upplever att det är lätt att
https://sr.artologik.net/kau/Admin/Survey/Preview.aspx
Sida 3 av 6
66
67
2013-01-03 12:34
I mycket liten utsträckning
I ganska liten utsträckning
Varken stor eller liten utsträckning
I ganska stor utsträckning
I mycket stor utsträckning
Få en överblick över ledningssystemet Hitta det jag letar efter
15. Jag hittar de styrande dokument jag behöver i mitt arbete I mycket liten utsträckning I ganska liten utsträckning Varken stor eller liten utsträckning I ganska stor utsträckning I mycket stor utsträckning
16. Jag upplever att ledningssystemet samspelar väl med I mycket liten utsträckning
I ganska liten utsträckning
Varken stor eller liten utsträckning
I ganska stor utsträckning
I mycket stor utsträckning
Övrig struktur på livlinan Övrigt innehåll på livlinan
17. Jag känner mig delaktig i att utforma ett ledningssystem på intranätet I mycket liten utsträckning I ganska liten utsträckning Varken stor eller liten utsträckning I ganska stor utsträckning I mycket stor utsträckning
18. Jag har fått information från ledningen att jag ska utveckla ett ledningssystem på min nivå I mycket liten utsträckning I ganska liten utsträckning Varken stor eller liten utsträckning I ganska stor utsträckning I mycket stor utsträckning
https://sr.artologik.net/kau/Admin/Survey/Preview.aspx
Sida 4 av 6
68
69
2013-01-03 12:34
19. Jag upplever att jag har fått tillräckligt med utbildning i I mycket liten utsträckning
I ganska liten utsträckning
Varken stor eller liten utsträckning
I ganska stor utsträckning
I mycket stor utsträckning
Hur ledningssystemet fungerar Att själv utveckla ett ledningssystem på min nivå
20. Jag upplever att det finns innehåll som fattas i ledningssystemet I mycket liten utsträckning
I ganska liten utsträckning
Varken stor eller liten utsträckning
I ganska stor utsträckning
I mycket stor utsträckning
På blå nivå På lila nivå På grön nivå
21. Jag upplever att det finns förbättringsmöjligheter med ledningssystemet I mycket liten utsträckning I ganska liten utsträckning Varken stor eller liten utsträckning I ganska stor utsträckning I mycket stor utsträckning
22. Vad uppelver du behöver förbättras med ledningssystemet?
23. Egna kommentarer
https://sr.artologik.net/kau/Admin/Survey/Preview.aspx
Sida 5 av 6
70