Annuaire de l’hôtellerie suisse 2010
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© hotelleriesuisse, Berne et Societé Suisse de Crédit Hôtelier, Zurich équipe d’hotelleriesuisse et Societé Suisse de Crédit Hôtelier et auteurs externes Christa Rudolf Jufer et Beat Hagmann, hotelleriesuisse Peter Sennhauser, Stämpfli Publications SA, Berne Alain Bucher, Berne Stämpfli Publications SA, Berne 5400 (1200 français, 4200 allemand)
Les photos ont été prises à l’Hôtel Belle Epoque à Berne. Nous remercions les hôteliers Jürg et Bice Musfeld-Brugnoli pour leur soutien.
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Sommaire
Editorial
3
2009 en chiffres Contexte économique
7
Offre 13 Demande 21 Profession et Formation 25 Travail 31 Benchmark hôtelier 37
Thèmes principaux La classification suisse des hôtels
51
Evaluation de biens immobiliers hôteliers 57 Contracting – un modèle de réussite pour l’hôtellerie? 61 Le potentiel touristique des régions périphériques 67 Formation professionnelle soumise à concurrence 71 Encouragement du secteur hôtelier 75 Système de tarification flexible 79
Etudes Les seniors, un marché d’avenir 85 Hôtellerie de luxe – productivité, qualité, rentabilité 91 Les enjeux de la petite et moyenne hôtellerie 95 Commercialisation en ligne – un facteur de succès 101
Editorial
Chère lectrice, Cher lecteur, L’hôtellerie suisse a plutôt bien résisté à la crise économique mondiale Une demande indigène relativement stable a permis de freiner le recul des nuitées, qui a été nettement moins fort que redouté Quant aux prévisions, elles sont assez optimistes Les économistes prévoient un léger redressement dès le deuxième semestre 2010 et même une croissance substantielle dès 2012 Bref, le tourisme suisse est bien positionné pour profiter de la reprise imminente et il peut envisager avec sérénité les développements futurs Le présent Annuaire de l’hôtellerie suisse, deuxième édition produite conjointement par hotelleriesuisse et la Société Suisse de Crédit Hôtelier, propose des approches innovantes pour un développement qualitatif durable du secteur suisse de l’hébergement Les articles sont rédigés par des spécialistes, internes et externes, et livrent des résultats d’études et de recherches L’annuaire aborde une large palette de sujets d’actualité et est divisé en trois parties La première revient sur l’exercice écoulé et analyse les développements majeurs dans le secteur de l’hébergement La deuxième se concentre sur des thèmes principaux et leur importance pour l’hôtellerie La troisième partie présente des résultats d’études qui ont un rapport avec la branche Tous les articles expriment les opinions de leurs auteurs sans devoir nécessairement refléter l’avis des éditeurs Les illustrations choisies cette année mettent en valeur un élément essentiel dans l’hôtellerie et la restauration Les mains, accompagnées d’un sourire aimable, sont le lien qui
relie l’hôtel et ses hôtes Ce n’est finalement que grâce aux mains agiles des collaboratrices et des collaborateurs que le client peut pleinement apprécier son séjour à l’hôtel Nous vous souhaitons une agréable lecture et nous nous réjouissons de recevoir vos réactions et suggestions
Dr Christoph Juen
Philippe Pasche
CEO hotelleriesuisse
Directeur de la Société Suisse de Crédit Hôtelier SCH
2009 en chiffres
Contexte économique Offre Demande Profession et Formation Travail Benchmark hôtelier
Contexte économique
Dr Patrik Gisel, vice-président de la direction du groupe Raiffeisen
Evolution économique 2009 La crise financière globale a aussi entraîné l’industrie touristique dans sa course en 2009 Au premier semestre, le tourisme international a accusé de colossaux reculs de la demande, pour reprendre ensuite quelques couleurs durant le second semestre Pour le tourisme helvétique, on observe surtout une chute des nuitées hôtelières, tendance qui va se poursuivre en 2010 Certains domaines touristiques, tels les remontées mécaniques, n’ont pas ou que peu ressenti les effets de la crise Produit intérieur brut Le produit intérieur brut, en fort repli durant le premier trimestre 2009 au niveau international, a affiché des taux de croissance négatifs moins marqués au semestre suivant Le produit intérieur brut réel de la Suisse a diminué au deuxième trimestre de 0,3 % par rapport aux trois premiers mois de l’année Comparé à la période de l’année précédente, le PIB a chuté de 2 % Pour toute l’année 2009 on prévoit un recul de 1,9 %, ce qui place la Suisse en bonne position en comparaison internationale
Chômage et chômage partiel L’aggravation du chômage est une autre conséquence de la crise économique En Suisse, son taux s’est inscrit en octobre 2009 à 4 % Parallèlement, le recours aux instruments de soutien à l’emploi, notamment la réduction des heures supplémentaires et le chômage partiel a été plus soutenu Plus de 3000 entreprises ont introduit le chômage partiel (état fin août 2009), parmi elles figuraient aussi des entreprises de l’industrie du tourisme Cours de change L’économie d’exportation, dont le tourisme fait partie, est fortement tributaire des cours de change L’année 2009 a connu un nouvel affermissement du franc suisse L’euro et le dollar américain, et en particulier la livre anglaise, ont perdu beaucoup de terrain, tandis que la monnaie japonaise a repris quelques forces (état septembre 2009) Graphique 1 Evolution du taux de change 1999 – 2009 en CHF
3.00 2.50 2.00 1.50
Tableau 1 Variation réelle du PIB en % par rapport à l’année précédente 1.00
1er Suisse
trimestre
20091)
2e
trimestre
20091)
Prévision
20092)
-0,9
-0,3
-1,9
-14,1
1,3
-5,1
Bretagne
-9,6
-2,6
-4,4
Etats-Unis
-6,6
-1,0
-2,7
3,6
-5,4
Allemagne Grande-
Japon
0.50 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009*
-12,3
Sources: 1) OFS, SECO, OCDE, EUROSTAT 2) BAKBASEL 2009
EUR
GBP
*Etat septembre 2009
USD
JPY Source: BNS 2009
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ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Consommation et investissement Entre autres éléments, la Suisse se distingue de nombreux autres pays par la relative robustesse de la consommation privée L’indice suisse des prix à la consommation établi par le SECO a certes chuté jusqu’en été 2009, mais le climat de la consommation s’est ensuite éclairci La croissance de la consommation est passée de 1,2 % au premier trimestre à 2,3 % dans la période suivante, avec une évolution toutefois différenciée, puisque les dépenses pour les biens de consommation durables se sont inscrites en baisse Le recul de la demande a particulièrement frappé le secteur automobile et le tourisme Les investissements dans la construction ont bondi en 2009, affichant une croissance de près de 15 % au deuxième trimestre Les investissements en biens d’équipement en revanche se sont ressentis de la crise, leur croissance ayant passé de 10,3 % au premier trimestre à 3,2 % au deuxième trimestre Taux d’intérêts La Banque nationale suisse (BNS) a engagé en mars 2009 une politique monétaire expansive et assigné au Libor pour les dépôts à trois mois une marge de fluctuation de zéro à 0,75 % Pour pouvoir alimenter l’économie avec suffisamment de liquidités, elle s’est donnée pour objectif de contenir le Libor dans la zone inférieure de la marge fixée, soit autour de 0,25 % En réponse à cette politique du taux zéro, le taux du Libor a chuté de 0,53 en janvier 2009 à 0,26 % en octobre de la même année Crédits Malgré le durcissement des conditions d’octroi, l’offre de crédits n’a pas fléchi en Suisse en 2009 On le doit notamment aux banques cantonales et aux banques Raiffeisen, qui se sont précipitées dans la brèche après le retrait de nombreuses banques étrangères et la retenue des grandes banques du pays En comparaison avec les autres pays, la Suisse présente un tableau très favorable La statistique de la BNS fait état d’une augmentation à la fois des limites et des montants utilisés Tableau 2 Crédits en Suisse – Limites et montants utilisés en millions de francs 2006
2007
2008
20091)
Montants utilisés
765 299
818 707
844 507
880 016
Limites
905 505
952 281
991 485
1 015 482
1)
Etat novembre 2009
Source: BNS 2010
Prix du pétrole Au terme d’une année de turbulences, les prix du pétrole ont clos à la fin de l’année 2008 à 35 dollars US environ le baril, pour amorcer une nouvelle remontée en 2009 et atteindre, à la clôture du mois d’août, un peu plus de 70 dollars le baril Les prix ont à nouveau chuté le mois suivant à un peu moins de 65 dollars le baril Dans le secteur du tourisme, c’est la navigation aérienne qui s’est le plus fortement ressentie du fort renchérissement du pétrole
Inflation/déflation Pour contrer le risque latent de déflation, la Banque nationale a engagé une politique monétaire expansive L’inflation a reculé au deuxième trimestre de 0,75 % pour passer en dessous de zéro avec une prévision annuelle de moins 0,5 % A partir du quatrième trimestre, on s’attend à une remontée de l’inflation jusque dans le premier trimestre 2010
Economie du tourisme Tourisme international Au chapitre des arrivées des touristes internationaux, le premier semestre a été marqué par des taux de variations négatifs allant, au niveau mondial, jusqu’à moins 10 % Entre janvier et août 2009 le volume international du tourisme a plongé de 7 % par rapport à la même période de l’année précédente D’autres secteurs touristiques tels que les transports aériens et l’hôtellerie ont enregistré un recul de la demande
Graphique 2 Arrivées de touristes internationaux, écarts mensuels en %
15% 10% 5% 0% -5% -10% -15% 2008
2009 Source: UNWTO 2009
Au niveau mondial, tant le volume que les recettes du tourisme ont chuté en 2009 La crise se répercute davantage sur le chiffre d’affaires du tourisme que sur le nombre d’arrivées Pendant les six premiers mois de l’année en effet, les arrivées ont diminué de 8 %, tandis que la baisse des recettes est estimée par l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) de 9 à 10 % On s’aperçoit d’après ces statistiques que les touristes continuent de voyager, mais font preuve d’une plus grande retenue en privilégiant des voyages de plus courte durée dans des contrées moins lointaines Tourisme suisse Dans le tableau comparatif des arrivées internationales, la Suisse s’est distinguée par un recul inférieur à la moyenne Selon l’OMT, le recul s’est établi à 5,9 % L’hôtellerie s’en est particulièrement ressentie en accusant une chute de la demande Le nombre des nuitées cumulées (janvier à septembre 2009) a reculé de près de
CoNTExTE éCoNomIqUE
6 % par rapport à la période correspondante de l’année précédente, la baisse s’étant inscrite à 7,4 % pour les hôtes étrangers et à 3,4 % pour les hôtes indigènes La plus forte diminution concerne la clientèle du Royaume-Uni, les touristes britanniques étant particulièrement touchés par l’affaiblissement de leur monnaie Si l’hôtellerie a accusé un net recul des nuitées, celui-ci a été néanmoins moins fort que prévu Les établissements 4 et 5 étoiles sont ceux qui ont payé le plus lourd tribut à la crise, de même que les hôtels urbains et les hôtels d’affaires La relative bonne tenue de l’hôtellerie et du tourisme en général tient à un tourisme intérieur solide et relativement stable La demande interne a soutenu les ventes touristiques, avec des variations d’une branche et d’une région touristique à l’autre, notamment pour divers facteurs comme la demande intérieure, la météo, la dépendance de certains marchés sources et segments de clientèle A la différence de l’hôtellerie, les remontées mécaniques ont connu en 2009 une année prospère Elles ont notamment bénéficié d’un regain du tourisme journalier qui leur a permis de compenser largement les pertes enregistrées du côté des touristes étrangers La parahôtellerie a elle aussi fait la nique à la crise et profité du déplacement de la demande vers des types d’hébergements plus avantageux Ces éléments expliquent le bon comportement relatif de la Suisse sur le baromètre de l’OMT pour ce qui est des recettes touristiques A contrario de la tendance mondiale, le tourisme suisse se félicite même d’une légère hausse de 1 % de ses recettes pendant le premier semestre 2009 malgré le recul des arrivées internationales
Perspectives économiques Perspectives générales Pour l’année 2010, on table globalement sur une légère reprise conjoncturelle Les perspectives pour les années à venir restent réservées en raison de l’abandon des programmes conjoncturels et des mesures de soutien BAK Basel s’attend à un nouveau ralentissement conjoncturel après une brève reprise Alors que le produit intérieur brut devrait évoluer favorablement en 2010 dans plusieurs pays qui comptent pour le tourisme suisse, l’économie suisse ne devrait pas afficher une croissance réelle supérieure à 0,5 %, du fait notamment que la demande étrangère ne devrait pas jouer un grand rôle moteur, ce qui aura à son tour des effets sur les investissements dans les entreprises suisses On observe d’autres effets sur le marché de l’emploi où l’on escompte un taux de chômage de plus de 5 % en 2010, entre autres parce que les mesures de soutien (réduction des heures supplémentaires et chômage partiel) arrivent à échéance Selon les prévisions de BAK Basel, la consommation réelle des ménages reculera légèrement en 2010 avant d’amorcer une nouvelle progression Les investissements dans le secteur hôtelier devraient afficher une progression annuelle de 5 % en moyenne
9
Tableau 3 Prévisions de l’évolution des principaux indicateurs conjoncturels Consommation PIB réel1) Suisse
réelle1)
Taux de chômage2)
2010
2011
2010
2011
2010
2011
0,5
1,6
–0,1
1,1
5,1
4,7
Allemagne
1,0
1,6
–0,1
0,9
9,5
9,8
Grande-Bretagne
0,7
2,2
–0,5
1,5
6,1
6,3
Etats-Unis
2,3
3,1
1,5
3,0
9,6
6,8
Japon
1,1
1,6
0,8
1,0
5,9
5,7
1)
Variation par rapport à l’année précédente en %
2)
en %
Source: BAKBASEL 2009
Perspectives pour l’économie touristique D’après les prévisions de l’OMT, l’industrie a de bonnes chances de reprendre quelque peu son souffle en 2010 Son évolution dépendra en grande partie de la situation économique générale, du climat de la consommation et des mesures de stabilisation engagées par l’Etat On s’attend au niveau mondial à une légère croissance de 1 à 3 % du nombre d’arrivées de touristes, mais avec une reprise plus rapide en Asie qu’en Europe ou aux Etats-Unis Les prévisions sont également prudentes du côté de l’institut BAK Basel, lequel estime que la reprise dans le secteur du tourisme suisse ne sera pas aussi rapide que celle de l’économie dans son ensemble La demande touristique devrait ainsi poursuivre son repli jusqu’au second semestre 2010, notamment en raison de facteurs pesant sur l’emploi et influant défavorablement sur le climat de la consommation La demande des marchés traditionnels d’Europe continentale et du Royaume-Uni va continuer de baisser Cependant, le tourisme suisse devrait renouer avec la croissance vers la fin de l’année 2010 BAK Basel prévoit une progression de la demande de 1,9 % pour l’année touristique 2011 et de 3,9 % pour 2012
10
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Barbara Fellmann, responsable de projets Analyses sectorielles, hotelleriesuisse
Comparaison internationale de l’hôtellerie et de la restauration Les données centrales de l’hôtellerie sont analysées ci-dessous, en comparaison internationale avec les pays limitrophes suivants : Allemagne, France, Italie et Autriche Il est important de noter que les bases de données ne sont pas tout à fait identiques dans tous les pays Pour cette raison, des divergences peuvent apparaître par rapport aux autres publications Offre d’établissements et de lits L’évolution du nombre d’établissements hôteliers est très différente d’un pays à l’autre En Allemagne, ce chiffre a augmenté entre 1993 et 1997 et l’on compte aujourd’hui 34 040 établissements hôteliers Par la suite, le nombre d’établissements hôteliers a connu une baisse légère mais constante L’Italie connut l’évolution contraire Le nombre d’établissements hôteliers a constamment diminué jusqu’en 1999, avant d’augmenter légèrement mais de façon continue, pour atteindre 34 155 établissements hôteliers en 2009 En France, en Autriche et en Suisse, le nombre d’établissements est légèrement en baisse depuis 1992 En 2009, la France comptait 17 723 établissements, l’Autriche 13 645 et la Suisse 5533
baisse relativement constante de 10,1 %, la France a enregistré deux baisses importantes en 1995 et en 2001 Depuis la forte baisse en 2001 en particulier, le nombre de lits n’augmente plus que très légèrement en France et compte environ 11,4 % de lits de moins qu’en 1992 En Suisse, le nombre de lits a légèrement baissé jusqu’en 2003 et augmente à nouveau depuis L’offre de lits n’a que légèrement progressé avec une hausse de 2,1 % par rapport à 1992 Graphique 4 Développement du nombre de lits
2 500 000
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
0 1992 Allemagne
1994 1996 France
1998 Italie
2000
2002 2004 2006
Autriche
2008
Suisse
Source: Destatis, Eurostat, Federalberghi, hotelleriesuisse, OFS
Cette évolution contraire du nombre d’établissements et du nombre de lits montre que la taille moyenne d’un établissement a augmenté dans les cinq pays, si l’on se base sur le nombre de lits par établissement Un hôtel compte aujourd’hui plus de 40 lits en moyenne C’est en Autriche que se trouvent les plus petits établissements avec en moyenne 43,1 lits par établissement, puis en Allemagne (48,6) et en Suisse (49,5) En Italie et en France, les établissements sont 1,5 fois plus grand en moyenne
Graphique 3 Développement du nombre d’entreprises
40 000 35 000 30 000 20 000 15 000 10 000
Tableau 4 Taille moyenne d’un établissement sur la base du nombre de lits
5 000 0
1992
1992 Allemagne
1994
1996
France
1998 Italie
2000
2002 Autriche
2004
2006
2008
Suisse
Source: Destatis, Eurostat, Federalberghi, hotelleriesuisse, OFS
Le nombre de lits connaît une évolution totalement différente En Italie, l’offre de lits a augmenté d’environ un quart par rapport à 1992, pour atteindre 2 202 000 lits en 2009 L’Allemagne enregistre également une augmentation de 41,9 % supérieure à la moyenne de par rapport à 1992, pour atteindre 1 655 139 lits Cependant, comme le montre le graphique, cette croissance diminue En France et en Autriche au contraire, le nombre de lits est descendu au cours des quinze dernières années à respectivement 1 248 448 et 587 899 lits Tandis que l’Autriche a connu une
Allemagne
France
Italie
Autriche
Suisse
31,4
68,2
48,7
34,5
41,4
1995
37,9
57,3
50,7
35,7
43,2
2000
41,3
76,7
55,6
37,9
45,0
2005
44,3
67,8
60,5
40,0
47,1
2009
48,6
70,4
64,6
43,1
49,5
Source : Destatis, Eurostat, Federalberghi, hotelleriesuisse, OFS
Nuitées L’augmentation du nombre de nuitées depuis 1992 n’est pas la même partout En Allemagne, France et en Italie, les nombres de nuitées ont augmenté d’environ un quart depuis 1992 L’Autriche a connu une légère baisse jusqu’en 1997 avant de repartir à la hausse En 2009, elle accuse néanmoins 0,3 % de nuitées en moins qu’en 1992 en raison de la crise économique En Suisse, la
CoNTExTE éCoNomIqUE
situation est similaire Après avoir atteint son seuil le plus bas en 1996, le pays a enregistré une hausse constante du nombre de nuitées jusqu’en 2000, puis une légère baisse jusqu’en 2003 Depuis lors, les nombres de nuitées augmentent à nouveau fortement en Suisse également Mais la crise économique a aussi laissé des séquelles en 2009, avec une perte de nuitées de 0,8 % par rapport à 1992 Graphique 5 Développement des nuitées en mio.
300 250 200 150 100 50 0 1992
1994
Allemagne
1996 France
1998
2000
Italie
2002
2004
Autriche
2006
2008
Suisse
Source: Destatis, Eurostat, Federalberghi, hotelleriesuisse, OFS
Dans l’absolu, l’Italie enregistre le plus de nuitées (240,4 millions), suivie de l’Allemagne (216,2 millions) et de la France (188 millions; estimation) L’Autriche et la Suisse n’atteignent pas de tels résultats mais peuvent également être fières des chiffres enregistrés qui s’élèvent à respectivement 80,1 et 35,6 millions de nuitées
11
de pourcentage) Sur le nombre total de nuitées, la part de clients nationaux a baissé en Allemagne (–3,8 points de pourcentage) et en Italie (–10 points de pourcentage) Taux d’occupation des lits L’analyse du taux brut d’occupation des lits dans les pays concernés montre des résultats extrêmement différents les uns des autres En Allemagne, le taux d’occupation était de 38,9 % en 1992 et se situait bien au-dessus des autres pays Le taux d’occupation a cependant fortement diminué jusqu’en 1997 et la situation n’évolue que de façon modérée depuis En Allemagne, le taux brut d’occupation des lits est de 35,7 % actuellement, suivi de l’Italie, qui enregistre avec 29,9 % le taux d’occupation le plus bas Ceci est dû au fait que la croissance constante enregistrée jusqu’en 2001 a cessé et que le taux d’occupation se maintient à un niveau stable depuis En Autriche, le taux brut d’occupation des lits a baissé jusqu’en 1997 et connaît depuis une évolution positive et constante avec 37,3 % en 2009 qui lui vaut la seconde place parmi les pays analysés En Suisse, le taux brut d’occupation des lits de 35,6 % se situe juste au-dessous de celui de l’Autriche et reste quasi inchangé depuis 1992 Les deux baisses que la Suisse a connues entre-temps, en 1996 et en 2003/2004, ont cependant eu comme conséquence une tendance positive à la hausse En 1992, la France enregistrait le taux brut d’occupation des lits le plus bas avec seulement 29,3 % Entre 1998 et 2001, ce taux a cependant augmenté de façon considérable pour atteindre un taux brut d’occupation des lits de 44 % en 2008 Graphique 6 Développement du taux brut d’occupation des lits
50%
40% Tableau 5 Nombre de nuitées en millions Allemagne
France
Italie
Autriche
Suisse
1992
174,5
151,2
192,4
80,4
35,9
1995
172,3
144,7
208,0
72,5
32,6
2000
198,1
180,5
233,6
71,6
35,0
2005
200,8
198,0
240,3
76,1
32,9
2009
216,2
188,0
240,4
80,1
35,6
Source : Destatis, Eurostat, Federalberghi, hotelleriesuisse, OFS
Si l’on calcule le nombre de nuitées par km2, l’image est tout autre Dans ce cas, la Suisse (avec 861,9 nuitées par km2) suit de près l’Autriche (954,7 nuitées par km2) et précède l’Italie (798,2 nuitées par km2) et l’Allemagne (605,5 nuitées par km2) Le fait que le nombre de clients étrangers et nationaux varie fortement d’un pays à l’autre est également très intéressant En Allemagne, les habitants engendrent le plus de nuitées dans l’hôtellerie (79,9 %) suivi de l’Italie (57 %) La Suisse précède l’Autriche avec respectivement 43,3 et 27,8 % de clients nationaux Par rapport à 1992, la part de clients nationaux a augmenté en Autriche (+7,7 points de pourcentage) et en Suisse (+0,7 points
30%
20%
10%
0% 1992
1994
Allemagne
1996 France
1998
2000
Italie
2002
2004
Autriche
2006
2008
Suisse
Source: Destatis, Eurostat, Federalberghi, hotelleriesuisse, OFS
Offre
Barbara Fellmann, responsable de projets Analyses sectorielles, hotelleriesuisse
Evolution de l’offre L’offre des hôtels et des établissements de cure en Suisse est généralement analysée sous deux perspectives : d’une part sous l’angle des différences par région selon le découpage de BAK Basel Economics SA, qui divise la Suisse en trois parties, à savoir • « Espace alpin » Oberland bernois, Grisons, Tessin, Valais et Suisse centrale • « Grandes villes » Bâle, Berne, Genève, Lausanne et Zurich • « Autres régions » et, d’autre part, sous l’angle de la classification suisse officielle des hôtels Celle-ci subdivise les hôtels et établissements de cure en catégories désignées par des étoiles (1 à 5) et en établissements des autres catégories de base (Apparthôtel/résidence, International Chain Hotel, Restotel A, B, C, Unique, BackpackerLodge, Auberge de montagne/cabane) Tous les autres établissements sont considérés comme hôtels non classés
représentent une part de 6 % de l’offre d’établissements en 2009 L’Espace alpin et les Autres régions totalisent respectivement 57,1 % et 36,9 % des hôtels et des établissements de cure La répartition dans l’Espace alpin est relativement équilibrée Les Grisons arrivent en tête avec 14,4 %, ils sont suivis par le Valais (12,9 %) et la Suisse centrale (11,1 %) La part qui revient à l’Oberland bernois (9,5 %) et au Tessin (9,2 %) n’est pas négligeable non plus Graphique 1 Répartition régionale des établissements
6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1992
1994
Autres régions
Capacités Etablissements Le paysage de l’hôtellerie suisse présente des développements intéressants depuis 1992 Le nombre d’hôtels et d’établissements de cure a diminué de façon linéaire d’environ 15 % au cours des 15 dernières années pour s’établir aujourd’hui à 5533 établissements L’analyse par région révèle que l’Espace alpin (– 14,9 %) ainsi que les Autres régions (– 17 %) ont leur part de responsabilité dans ce recul Les Grandes villes en revanche sont parvenues à augmenter leur offre de 7,3 % dans la période citée et elles
1996
1998
2000
Grandes villes
2002
2004
2006
2008
Espace alpin Source: hotelleriesuisse, OFS
Le recul du nombre d’établissements au cours des 15 dernières années s’est fait principalement au détriment des catégories inférieures Par rapport à 1994, les catégories ci-après enregistrent des reculs importants : hôtels 1 étoile (– 75,5 %), hôtels 2 étoiles (– 52 %) et hôtels 3 étoiles (– 12,6 %) Ces trois catégories forment cependant toujours environ un quart de l’offre globale Le nombre d’hôtels 5 étoiles (8,6 %) a en revanche progressé tout comme les établissements des autres catégories de base (37,8 %)
14
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Graphique 2 Répartition des établissements selon les catégories d’étoiles
Non classés 58,8%
1 étoile 0,9% 2 étoiles 5,0% 3 étoiles 17,7% 4 étoiles 8,2% 5 étoiles 1,6%
Catégorie de base 7,8%
Les autres catégories de base en particulier enregistrent une augmentation significative (94,6 %) du nombre de lits disponibles, faisant passer leur part au total de l’offre à 7,6 % Les hôtels 1 et 2 étoiles par contre accusent des reculs respectivement de 50 % et 39 % de l’offre par rapport à 1994 Une baisse de 12,6 % est aussi à signaler du côté des hôtels 3 étoiles, lesquels détiennent néanmoins toujours la part la plus importante des lits classés avec 22,7 % Graphique 4 Répartition des lits selon les catégories d’étoiles
Non classés 36,5%
1 étoile 1,2% 2 étoiles 4,9%
Source: hotelleriesuisse, OFS
3 étoiles 22,7%
Graphique 3 Nombre d’établissements classés selon les catégories d’étoiles Catégorie de base 7,6%
981
1000
4 étoiles 20,3%
900 5 étoiles 6,8%
800 700 600
Source: hotelleriesuisse, OFS
500
455
434
400
Graphique 5 Nombre de lits dans les établissements classés
275
300 200 100
89
51
70 000 62 097
60 000
0 1 étoile
2 étoiles
3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles Cat. de base
Source: hotelleriesuisse, OFS
Lits L’évolution des lits disponibles dans les hôtels et les établissements de cure est totalement différente Le fort recul de l’offre de lits qui a marqué le milieu des années 80 a pu être provisoirement stoppé entre 1992 et 1995 avec un chiffre relativement constant de 270 000 lits Dès 1995, le nombre de lits a recommencé à diminuer pour atteindre son niveau le plus bas en 2003 avec 263 024 lits disponibles Depuis, la capacité évolue à nouveau positivement et affiche pour 2009 un nombre de 273 974 lits disponibles, soit 2,1 % de plus qu’en 1992 L’Espace alpin et les Autres régions présentent des fluctuations similaires L’Espace alpin n’a toutefois pas été en mesure de renouer avec les chiffres de 1992 Avec une offre de 160 673 lits, il accuse un recul de 1,1 % Avec 58,6 % de tous les lits disponibles, l’Espace alpin présente néanmoins la plus grande part de l’offre Dans les Grandes villes, l’évolution était quant à elle légèrement à la baisse jusqu’en 1997 (30 832 lits), avant d’augmenter demanière constante depuis En 2009, les Grandes Villes disposent de plus de 35 746 lits, ce qui correspond à une augmentation de 12,2 % par rapport à 1992 et à une part de 13 % de l’offre globale
55 690
50 000 40 000 30 000 18 510
20 000 10 000
20 866
13 401 3 269
0 1 étoile
2 étoiles
3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles Cat. de base
Source: hotelleriesuisse, OFS
Structures des établissements Le rapport entre l’évolution du nombre d’hôtels et celle du nombre de lits fait apparaître une nette tendance à des hôtels et des établissements de cure de taille plus importante Si le nombre de lits était encore de 41,4 par établissement en 1992, il s’élève à 49,5 en 2009, ce qui correspond à une augmentation de 19,6 % Cela étant, il convient de noter que la taille d’un établissement peut fortement varier d’une situation et d’une catégorie à l’autre C’était déjà le cas il y a 15 ans et ça l’est encore aujourd’hui
oFFRE
15
Dans les Grandes villes, les hôtels 3 et 4 étoiles constituent la moitié de l’offre Dans l’Espace alpin et dans les Autres régions, ces catégories représentent une part de 29,2 % (Espace alpin) et de 16,6 % (Autres régions) de l’offre d’hôtels classés
Graphique 6 Tendance vers des établissements de plus grande taille
120 110 100
Graphique 7 Répartition des catégories d’étoiles dans les Grandes villes
90
Non classés 24,8%
1 étoile 1,8%
80 1992
1994
Nbre de lits
1996
1998
2000
Nbre d’établissements
2002
2004
2006
2008
Ø Taille de l’établissement Source: hotelleriesuisse, OFS
Indice 1992 = 100
Tableau 1 Tendance vers des établissements de plus grande taille en Suisse
Nb d’établissements Nombre de lits
2 étoiles 6,6%
1992
1995
2000
2005
2009
6 482
6 257
5 880
5 663
5 533
268 387
269 999
264 495
266 585
273 974
41,4
43,2
45,0
47,1
49,5
3 étoiles 28,6% Catégorie de base 6,4% 5 étoiles 7,8% 4 étoiles 24,0%
Ø taille de l’hôtel (base: nombre de lits)
Source: hotelleriesuisse, OFS
Source: OFS, hotelleriesuisse Graphique 8 Répartition des catégories d’étoiles dans l’Espace alpin
Des développements similaires sont observés dans l’Espace alpin et les Autres régions Dans l’Espace alpin, les hôtels se situent légèrement au-dessus de la moyenne suisse avec 50,9 lits Les établissements dans les Autres régions sont un peu plus petits avec 38 lits par établissement Dans les Grandes villes ils sont nettement plus grands avec 107,5 lits en moyenne Ici, la taille moyenne de l’établissement n’a guère changé au cours des 15 dernières années Sous l’angle des catégories, le nombre de lits dans les hôtels 3 à 5 étoiles n’a guère bougé et s’établit en moyenne à 63,3 lits par établissement pour les hôtels 3 étoiles, à 122,3 lits pour les hôtels 4 étoiles et à 207,8 lits pour les hôtels 5 étoiles Il en va différemment pour les hôtels 1 et 2 étoiles ainsi que pour les établissements des autres catégories de base Ceux-ci sont parvenus à augmenter leur taille moyenne de 27 à 100 % et disposent actuellement en moyenne de 64,4 lits par établissement pour les hôtels 1 étoile, de 48,7 lits pour les hôtels 2 étoiles et de 48,1 lits pour les autres catégories de base
Non classés 53,7%
2 étoiles 6,0% 3 étoiles 20,9% 4 étoiles 8,3%
Catégorie de base 8,6%
Répartition des catégories d’étoiles par région 41,3 % de la totalité des hôtels et des établissements de cure sont classés dans le cadre du système de la classification suisse des hôtels Ces établissements totalisent près de 66 % de l’ensemble de l’offre de lits et génèrent plus des trois-quarts de toutes les nuitées L’examen de la répartition des étoiles par région révèle que dans les villes notamment, la part des établissements classés, à savoir 75,2 %, est plus élevée que dans l’Espace alpin (46,3 %) et que dans les Autres régions dans lesquelles seul un bon quart des établissements est classé
5 étoiles 1,5%
Source: hotelleriesuisse, OFS
Graphique 9 Répartition des catégories d’étoiles dans les Autres régions
Non classés 72,0%
Progrès en matière de qualité
1 étoile 1,0%
1 étoile 0,6% 2 étoiles 3,1% 3 étoiles 11,0% 4 étoiles 5,5% 5 étoiles 0,8% Catégorie de base 7,0%
Source: hotelleriesuisse, OFS
16
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Label de qualité dans les établissements classés Le nombre de labels de qualité dans les différentes catégories a augmenté de deux bon tiers depuis 2001 Cette progression s’explique en partie par l’introduction du label de qualité de niveau III en 2003, mais surtout aussi par le fait que les hôtes optent de plus en plus pour des offres, dont ils sont sûrs de la qualité et dont ils savent qu’elles valent leur prix En outre, des facteurs dits mous, tels que l’ambiance dans la maison ou l’amabilité des collaborateurs revêtent de plus en plus d’importance En 2009, 23,5 % de tous les hôtels classés ont obtenu un label de qualité Ce sont les hôtels 4 étoiles qui forment la majeure partie des hôtels labellisés (44,6 %), suivis par les hôtels 5 étoiles (37,1 %) et les hôtels 3 étoiles (23,8 %) Graphique 10 Nombre de labels de qualité par catégorie d’étoiles en 2009
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1 étoile
2 étoiles
Sans label de qualité
QI
3 étoiles
4 étoiles
Q II
Q III
Catégories de spécialisation Parallèlement aux catégories d’étoiles et aux autres catégories de base de la classification suisse des hôtels, hotelleriesuisse offre la possibilité aux établissements de se démarquer par leur spécialisation S’il satisfait aux normes requises, un hôtel peut encore se classer dans trois catégories de spécialisation tout au plus1 Ces catégories facilitent le choix d’un hôtel pour l’hôte, car elles le renseignent sur les spécificités de l’établissement, sur son orientation vers un segment de clientèle précis et sur son infrastructure Pour un homme d’affaires, elles lui permettront d’identifier facilement et rapidement un hôtel d’affaires ou de séminaire L’hôte individuel repèrera lui d’emblée l’hôtel wellness ou l’hôtel pour familles qu’il recherche La comparaison des chiffres de l’année 2001 avec ceux de l’année 2009 révèle que les catégories de spécialisation revêtent davantage d’importance qu’il y a dix ans Un hôtel classé est spécialisé dans 0,8 catégorie en moyenne (2001 : 0,6 catégorie) Les hôtels 5 étoiles sont de loin ceux qui présentent le plus de catégories de spécialisation, avec 2,4 spécialisations en moyenne par établissement Ils sont suivis par les hôtels 4 étoiles avec 1,5 spécialisation et les hôtels 3 étoiles avec 0,8 spécialisation Cette évolution s’explique par l’importance croissante pour l’hôtellerie de se positionner dans des niches pour s’adresser à un public cible avec une offre bien définie Parmi les quelque 1900 spécialisations attribuées, la catégorie Hôtel de vacances se taille la part du lion avec 23,8 %, elle est suivie par la catégorie Hôtel de séminaire avec 17,3 % et les Gîtes d’étape avec 13,1 %
5 étoiles Cat. de base Graphique 12 Part occupée par les différentes catégories de spécialisation
Source: hotelleriesuisse
Familles 2,4% Congrès 2,5%
Graphique 11 Nombre de labels de qualité par catégorie d’étoiles en 2001
Relais de camp. 2,9%
1200
Design & Lifestyle 3,0%
1100
Golf 3,4%
1000
Wellness 4,5%
900
Vélo 5,8%
800 700 600
Excellente cuisine 6,5%
500
Affaires 8,8%
Historique 2,2%
Ecohôtel 1,7% Santé 1,0% Tennis 0,5% Drive-in 0,5% Vacances 23,9%
Séminaire 17,3%
Gîte d’étape 13,1%
400 300 Source: hotelleriesuisse
200 100 0 1 étoile
2 étoiles
Sans label de qualité
QI
3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles Cat. de base
Q II Source: hotelleriesuisse
1
www.hotelsterne.ch.
oFFRE
Evolution des investissements dans les bâtiments hôteliers et de restauration 2009
2010
2011–2015
+10,9 %
+17,7 %
Ø +2,0 % pa
1,1 Mrd
1,3 Mrd
Ø 1,3 Mrd pa
Dépenses réelles de construction Dépenses réelles de construction en francs suisses
Dans le cadre de l’étude sur l’évolution de la construction en Suisse et des prévisions pour la période 2009 – 2015, l’Institut BAK Basel Economics SA a analysé l’activité de diverses branches dans les domaines de la construction d’infrastructures, de logements et d’exploitations ainsi que l’évolution régionale du volume de construction Les résultats en ce qui concerne les bâtiments hôteliers et de restauration sont résumés plus bas Evolution historique Les investissements dans l’hôtellerie suisse ayant plutôt été reportés, voire négligés par le passé, il existe aujourd’hui un énorme besoin de rattrapage en termes de modernisation Les dépenses réelles de construction s’en ressentent déjà La construction de nouveaux bâtiments affiche une croissance annuelle à deux chiffres depuis 2006 En 2008, le volume global de la construction dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration s’élevait à tout juste un milliard de francs, la part attribuée aux transformations et rénovations étant légèrement au-dessous de la moyenne La transformation du Grand Hotel Dolder à Zurich est l’un des plus gros chantiers de ces dernières années La construction de nombreux projets hôteliers d’importance a également débuté, tels le Rocks Resort à Laax ou le Walensee Resort à Unterterzen Indicateurs prévisionnels Le nombre des nuitées constitue un indicateur important pour la construction dans l’hôtellerie et la restauration, et il a fortement
17
augmenté au cours des dernières années En 2008, il a progressé de 2,8 % (2007 : + 4,4 %, 2006 : + 5,9 %) Une croissance négative est certes attendue pour 2009, mais à moyen terme les perspectives concernant l’évolution des nuitées sont très bonnes, d’où des retombées positives escomptées sur les investissements dans la construction hôtelière Prévisions à court terme pour 2009 et 2010 Vu que le besoin de modernisation continuera de se faire sentir ces prochaines années, les dépenses pour les travaux de transformations/rénovations vont se maintenir à leur niveau actuel Le segment des nouvelles constructions pourra rester sur sa lancée grâce au projet Sawiris à Andermatt : une croissance de 25,5 % des dépenses réelles est à noter pour 2009 La totalité des investissements dans les bâtiments hôteliers et de restauration a progressé de 10,9 % en 2009 Cette dynamique va se poursuivre en 2010 et conduire à une hausse des investissements de 17,7 %, en raison d’une nouvelle augmentation très forte des nouvelles constructions (+ 37,7 %) Les dépenses pour les transformations et rénovations vont progresser de 0,9 % en 2010, à l’instar de l’année précédente Prévisions à moyen terme 2011 à 2015 Deux tendances inverses se dessinent pour la période 2011 à 2015 : d’une part, le segment des travaux de transformation et de rénovation peut se développer à hauteur de 5 % en moyenne par an compte tenu des besoins de modernisation, d’autre part, le segment des nouvelles constructions laisse apparaître un recul de 0,8 % en moyenne par an Ce recul doit néanmoins être considéré en rapport avec les taux considérables de croissance des investissements dans la construction de nouveaux hôtels : le niveau de l’ensemble de ces investissements est élevé en comparaison historique A moyen terme, il existe en outre un risque prévisionnel positif non négligeable, surtout dans le domaine des nouvelles constructions Il semble que les montagnes suisses attirent à nou-
Graphique 13 Evolution des dépenses de construction d’hôtels et de restaurants et du total d’établissements construits (y c. entretien) Pronostics
190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 1980
1982
1984
1986
1988
Total constructions d’établissements
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
Hôtels et restaurants
Volume d’investissement réel indexé, 1980 = 100
Source: BAKBASEL, OFS
18
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Graphique 14 Evolution des constructions d’hôtels et de restaurants: activité de construction et projets réels de construction
1400
140%
1200
120%
1000
100%
800
80%
600
60%
400
40%
200
20%
0
0% 1980
1982
1984
Activité de construction
1986
1988
1990
1992
Projets réels de construction
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
Taux de réalisation
Volume d’investissement réel, prix de base 2008, en mio. CHF
Source: BAKBASEL, OFS
veau les investisseurs Ainsi, divers projets sont actuellement à l’étude ou en phase de planification Compte tenu des chances de réalisation incertaines, ces projets n’ont pas été pris en considération dans le processus prévisionnel Dépenses réelles de construction Jusqu’en 1985, les dépenses réelles pour des nouvelles constructions étaient chaque année systématiquement plus élevées que pour les travaux de transformation et d’entretien Ensuite, les dépenses pour des travaux de transformation et d’entretien représentaient deux tiers à trois-quarts de l’ensemble des dépenses annuelles La tendance montre que les dépenses réelles pour de nouvelles constructions seront comparables à celles pour les travaux de transformation et de rénovation au cours des prochaines années et représenteront en 2015 plus de 46 % de l’ensemble des dépenses
Les dépenses pour des nouvelles constructions ont fortement baissé entre 1980 et le milieu des années 90, pour tomber finalement à 250 millions de francs par an Depuis l’année 2000, les dépenses sont reparties à la hausse, à l’exception d’une légère baisse en 2005, et devraient atteindre plus de 600 millions de francs par an en moyenne dès 2010 selon les prévisions Cette tendance s’explique principalement par la réalisation de nombreux grands projets depuis 2000 Quant aux dépenses réelles pour des travaux de transformation et d’entretien, elles présentent une courbe fortement ascendante jusqu’au début des années 90 Depuis lors, elles oscillent entre 500 et 800 millions de francs par an Une légère croissance annuelle constante est prévue jusqu’en 2015 Graphique 16 Augmentation des dépenses réelles de construction d’hôtels et de restaurants, 2005 – 2015
60% Graphique 15 Dépenses réelles de construction d’hôtels et de restaurants 40% 1500 20% 1250 0% 1000 -20% 750 -40% 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
500
Total
250
Nouvelles constructions
Augmentation en % 0 1980 Total
1985
1990
1995
Nouvelles constructions
Prix de base 2008, en mio. CHF
2000
2005
2010
2015
Transformation et entretien Source: BAKBASEL
Travaux de transf. et d’entretien Source: BAKBASEL
oFFRE
Grands projets La liste ci-dessous présente les grands projets prévus dans l’hôtellerie suisse Elle est aléatoire et ne prétend pas être exhaustive ; elle offre une vue d’ensemble des projets qui ont été évoqués dans la presse Un grand nombre d’entre eux est encore en phase d’élaboration, leur réalisation dépendant des conditions locales en matière d’aménagement du territoire ; les retombées de la crise financière vont probablement aussi en retarder certains Tableau 2 Grands projets prévus dans l’hôtellerie suisse
Alpenbad Adelboden Alpvision, Nendaz Bürgenstock Hotels et Resort
Nombre
Coûts de
Ouverture prévue
de lits
construction
91 chambres
120 Mio
2012
1500
250 Mio
2011
500
300 Mio
2012
900
150 Mio
2010
19
Nouvelles inscriptions et radiations d’établissements d’hébergement Selon les enquêtes de l’Union Suisse Creditreform, il y a eu ces dernières années plus d’ouvertures d’établissements d’hébergement2 que de fermetures Entre 300 et 500 établissements ont été nouvellement inscrits chaque année, en 2002, les inscriptions étaient même au nombre de 374 En 2009, les nouveaux hôtels inscrits étaient pour la première fois au-dessous de la barre des 300, avec 268 établissements Le nombre de radiations, y compris les faillites, a par contre augmenté jusqu’en 2004, passant de 250 à 300, et recule depuis lors En 2009, les chiffres les plus bas sont enregistrés avec 153 radiations et 36 faillites Grâce à ce bon résultat, 2009 a pu enregistrer une croissance nette de 79 établissements d’hébergement, ce qui correspond à une hausse de 25,4 % par rapport à l’année 2000
Complexe hôtelier Val d’Illiez, Champéry
Graphique 17 Nouvelles inscriptions, radiations et croissance nette
Goms Village, Obergestelen
90 chambres
130 Mio
–
Grand Hotel Alpina, Gstaad
120
300 Mio
2012
400
–
120 Mio
–
350
Hôtel à Leutschenbach, Zurich Hôtel urbain dans les Archhöfen –
300
Four Points by Sheraton, Winterthour
–
200 Mio
2013
Davos
428
145 Mio
2011
Le Hameau des Bains, Grimentz
651
120 Mio
–
3000
110 Mio
–
Intercontinental Resort & Spa,
Les Hameaux d'Anzère
250 200 150 100 50
Les Thermes de la Dixence, Hérémence Mayens-de-Bruson, Verbier Motel de Founex, Coppet
120 chambres
220 Mio
–
2000
250 Mio
–
140 chambres
100 Mio
2010
500
180 Mio
2013
0 2000 2001
Nouvelles inscriptions Faillites d‘entreprises
Projet Médran – Les Trois Rocs, Verbier
2002
2003
2004 2005 2006
Radiations hors faillites Croissance nette Source: Union Suisse Creditreform
Renaissance Zürich City West – Mobimo Tower, Zurich
568
200 Mio
2011
Revers Moubra, Montana
600
200 Mio
2011
Sawiris-Resort, Andermatt Schatzalp-Turm, Davos Schloss Brestenberg, Seengen
3000
1500 Mio
2013
197 chambres
150 Mio
2010
300
200 Mio
2012
196 chambres
280 Mio
2013
Sheraton Zürich Hotel – Hard Turm Park, Zurich Suvretta Vision 2025, St-Moritz Terme di Acquarossa
–
300 Mio
2025
120 chambres
100 Mio
2013
Thermes Parc – Les Bains de Val –
400 Mio
2010
Village Royal Aminona, Mollens
d’Illiez
2500
400 Mio
2011
Vital resort Sursaissa, Obersaxen
304
150 Mio
–
2007 2008 2009
Source: Revue de presse hotelleriesuisse
2
Hôtels, auberges de jeunesse, etc.
Demande
Barbara Fellmann, responsable de projets Analyses sectiorielles, hotelleriesuisse
Graphique 1 Nuitées selon les régions
40 000 000
La demande est analysée sous trois angles : par région selon la répartition géographique de l’institut BAK Basel Economics SA, par catégorie selon la classification suisse officielle des hôtels et d’après les marchés de provenance
35 000 000 30 000 000 25 000 000 20 000 000 15 000 000
Evolution des nuitées Le nombre des nuitées dans les hôtels et les établissements de cure présente une progression constante de 2003 à 2008 En 2009 toutefois, les nuitées accusent un léger recul de 4,7 % par rapport à l’année précédente en raison de la crise économique Avec un total de 35,6 millions de nuitées, l’année 2009 n’atteint certes pas les valeurs record de 1981 (37,1 millions), 1990 (37,5 millions) et 2008 (37,3 millions), mais elle affiche toujours un nombre de nuitées supérieur à celui de 2006 L’analyse détaillée par région révèle que l’espace alpin génère la majorité de toutes les nuitées enregistrées, avec une part de 56,6 %, mais qu’il présente aussi les plus fortes fluctuations La région des Grisons arrive en tête dans l’espace alpin avec 16,5 % du total des nuitées, suivie par le Valais (12,3 %) et par l’Oberland bernois (10,4 %) Les grandes villes, qui réalisent 19 % des nuitées, sont les seules à être parvenues à accroître leur part d’un quart et à n’avoir pratiquement pas subi de baisses La répartition par catégorie présente aussi un tableau varié Plus de la moitié de toutes les nuitées enregistrées dans les hôtels et les établissements de cure revient aux catégories 3 et 4 étoiles L’hôtellerie 5 étoiles, les catégories 1 et 2 étoiles ainsi que les autres catégories de base sont chacune à l’origine d’un dixième des nuitées générées Les établissements non classés ne réalisent que 23,4 % des nuitées
10 000 000 5 000 000 0 1992 Suisse
1994
1996
Grandes villes
1998 2000 2002 2004 2006 2008 Espace alpin
Autres régions
Source: hotelleriesuisse, OFS
Graphique 2 Répartition des nuitées selon les catégories d’étoiles
Non classés 23,4%
1 étoile 1,3% 2 étoiles 5,7% 3 étoiles 27,9%
Catégorie de base 6,3% 5 étoiles 8,1% 4 étoiles 27,3%
Source: hotelleriesuisse, OFS
22
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Incoming, marchés de provenance Les hôtes nationaux sont à l’origine de 43,3 % des nuitées réalisées, donc à peu près autant que celles attribuées aux touristes venant de l’espace européen1 (43,6 %) Les 13 % restants sont des nuitées produites par des hôtes établis hors de l’espace européen, dont un tiers provient des Etats-Unis
Tableau 3 Flop 5 du recul des nuitées Evolution depuis Nuitées
Part du total
1992
Japon
474 720
1,3%
–41,8%
Israël
161 799
0,5%
–40,4%
1 382 856
3,9%
–26,9%
775 090
2,2%
–20,3%
1 137 588
3,2%
–19,3%
USA Belgique
Tableau 1 Top 10 – des pays de provenance des hôtes Pays de provenance
Italie
Nuitées
Part du total
15 424 468
43,3%
Allemagne
6 031 325
16,9%
Grande-Bretagne et Irlande du Nord
1 856 220
5,2%
France
1 433 452
4,0%
USA
1 382 856
3,9%
Italie
1 137 588
3,2%
Pays-Bas
1 026 308
2,9%
Belgique
775 090
2,2%
Japon
474 720
1,3%
Russie
454 525
1,3%
Espagne
447 181
1,3%
Suisse
Source : OFS, hotelleriesuisse
Le nombre des nuitées générées par les touristes indiens a quadruplé depuis 1992 et celui revenant aux touristes irlandais est 1,5 fois plus élevé aujourd’hui qu’il y a 15 ans Une hausse significative est également à signaler du côté des touristes d’Amérique centrale et des Caraïbes (+85,3 %), mais aussi de Finlande (+47,9 %) et du Portugal (+43,7 %) La Chine ne peut pas être prise en considération dans ce contexte, car l’Office fédéral de la statistique ne relève parpays les nuitées attribuées à l’espace asiatique que depuis 1999 Tableau 2 Top 5 de la croissance des nuitées Evolution depuis Nuitées
Part du total
1992
324 280
0,91%
383,5%
82 296
0,23%
140,1%
Caraïbes
76 999
0,22%
85,3%
Finlande
96 478
0,27%
47,9%
Portugal
104 800
0,29%
43,7%
Inde Irlande Amérique centrale,
Source : OFS, hotelleriesuisse
Les plus fortes baisses des nuitées par rapport à 1992 ont été enregistrées avec les touristes japonais (–41,8 %), israéliens (–40,4 %) et américains (–26,9 %) Concernant les touristes provenant des pays européens, qui génèrent plus de 40 % du total des nuitées, les Belges (–20,3 %) et les Italiens (–19,3 %) ont été beaucoup moins nombreux à venir dans notre pays en 2009 1
Y compris la Russie et la Turquie.
Source : OFS, hotelleriesuisse
Durée de séjour La durée moyenne de séjour des hôtes étrangers a baissé de manière constante au cours des 15 dernières années Un recul imputable principalement aux hôtes nationaux, dont la durée moyenne de séjour en Suisse est tombée de 3,06 à 2,12 nuitées C’est dans l’espace alpin que les Suisses séjournent le plus longtemps, avec 2,38 nuitées en moyenne Mais les touristes étrangers aussi séjournent moins longtemps dans notre pays Le grand perdant est l’espace alpin ; la durée moyenne de séjour y a chuté de plus de 14 % pour s’établir à 2,86 nuitées Néanmoins, ce sont toujours les hôtes étrangers qui y restent le plus longtemps Dans les grandes villes par contre, ils ne restent que 2,09 nuits, malgré une prolongation de durée de séjour de 0,3 % Tableau 4 Durée de séjour en nuitées selon la provenance
Suisses
1992
1995
2000
2005
2009
3,06
2,77
2,45
2,22
2,12
Européens
2,97
2,97
2,80
2,65
2,51
Extraeuropéens
2,14
2,12
2,10
2,22
2,20
Total
2,86
2,73
2,52
2,39
2,29
Source : OFS, hotelleriesuisse
Les hôtes originaires des pays du Golfe sont ceux qui passent le plus de temps en Suisse avec 3,65 nuitées en moyenne Ils sont suivis par les hôtes en provenance d’Egypte (3,29 nuitées par séjour) et les hôtes belges (3,21 nuitées par séjour) Les touristes venant de l’espace asiatique sont ceux qui restent le moins longtemps La Chine est la lanterne rouge avec 1,45 nuitée par séjour, suivie par Taiwan (1,48 nuitée) et la Corée (1,49 nuitée) L’analyse détaillée par catégorie révèle qu’un séjour dans un établissement 3 ou 5 étoiles dure en moyenne respectivement 2,26 et 2,32 nuits, et 2,23 nuits dans un hôtel 4 étoiles Dans la catégorie 2 étoiles par contre, la durée moyenne de séjour ne dure que 2,06 nuits et dans les hôtels 1 étoile, elle n’est que de 1,75 nuit Les hôtes restent en revanche plus longtemps dans les établissements des autres catégories de base ; ces dernières ont enregistré en 2009 une durée de séjour moyenne de 2,35 nuits
DEmANDE
Taux d’occupation
23
Graphique 4 Occupation des lits selon les catégories d’étoiles
Le taux d’occupation moyen brut des lits pendant l’année calendaire dans les hôtels et les établissements de cure est de 35,6 %, soit 0,9 point de pourcentage de moins qu’en 1992 L’analyse détaillée par région révèle que le taux d’occupation moyen des lits dépend fortement de la situation de l’établissement Les établissements dans les grandes villes réalisent un taux d’occupation nettement plus élevé, avec 51,8 %, que les hôtels dans l’espace alpin (34,3 %) et que ceux dans les autres régions (30,7 %) Ceci est dû en grande partie à la fermeture saisonnière des établissements dans l’espace alpin Alors que les grandes villes ont affiché des taux d’occupation en constante progression de 1992 à 2000, l’espace alpin et les autres régions ont enregistré des reculs jusqu’en 1996 Les taux sont ensuite repartis légèrement à la hausse de 1996 à 2000 De 2000 à 2003, ils ont baissé de manière ininterrompue avant de croître à nouveau jusqu’en 2008, mais les taux ont à nouveau chuté en 2009 en raison de la crise économique Les grandes villes présentent cependant toujours un taux d’occupation de 6,1 points de pourcentage plus élevés qu’en 1992 Dans l’espace alpin et dans les autres régions, les taux d’occupation de 1992 n’ont pas pu être réitérés jusqu’à ce jour, ils sont respectivement de 2,7 et 0,9 points de pourcentage inférieurs aux valeurs d’autrefois Graphique 3 Occupation des lits selon les régions
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1994 1 étoile 5 étoiles
1996
1998
2000
2 étoiles Catégorie de base
2002
2004
3 étoiles Non classés
2006
2008
4 étoiles
Source: hotelleriesuisse, OFS
L’illustration ci-après compare les parts de marché des nuitées avec celles des lits disponibles par catégorie Dans le segment des hôtels et établissements de cure 3 à 5 étoiles, la part de marché des nuitées dépasse nettement celle des lits disponibles Cette répartition inégale des nuitées par rapport aux lits disponibles explique les meilleurs taux d’occupation dans les établissements classés dans les catégories supérieures En effet, plus l’écart entre la part de marché des nuitées et la part de marché des lits disponibles est grand, plus le taux d’occupation des lits est élevé Graphique 5 Part de marché par catégorie d’étoiles
60% 50%
40%
40%
30%
30% 20%
20%
10%
10%
0% 1992 Suisse
1994
1996
1998
Grandes villes
2000
2002
Espace alpin
2004
2006
2008
Autres régions
Source: hotelleriesuisse, OFS
Les établissements classés présentent en moyenne un taux d’occupation brut des lits de 43 % Dans les hôtels non classés, ce taux est plus bas et ne représente que 22,8 % Jusqu’en 2000, le taux d’occupation présentait une progression quasi constante dans toutes les catégories, avant d’entamer une décroissance dès 2001, et qui a atteint son plus bas niveau en 2003 Une nouvelle croissance a ensuite à nouveau pu être enregistrée jusqu’en 2008, mais elle a légèrement fléchi en 2009 Le taux d’occupation moyen des lits le plus élevé est enregistré dans l’hôtellerie 4 étoiles avec 47,8 %, suivie par les hôtels 5 étoiles avec 42,6 % et les établissements 3 étoiles avec 43,7 % Les hôtels 1 et 2 étoiles enregistrent également un bon résultat avec respectivement 40,2 et 41,3 % Par contre, les autres catégories de base affichent un taux inférieur, à savoir 29,6 % en moyenne
0% 1 étoile 2 étoiles 3 étoiles 4 étoiles 5 étoiles Cat. de base Non classés Part de marché des lits disponibles
Part de marché des nuitées Source: hotelleriesuisse, OFS
Profession et Formation
Karin Blaser, responsable de projets Profession et Formation, hotelleriesuisse
Formation professionnelle 2009: un aperçu Les données statistiques sur la participation d’une économie nationale à la formation sont toujours le reflet des décisions politiques Des conditions-cadres propices à la formation et au perfectionnement assurent des possibilités de formation et de carrière attrayantes et satisfaisantes Un grand nombre d’interventions parlementaires avec des incidences sur la législation ont été acceptées en 2009 Les retombées qu’auront ces décisions sur la politique de la formation ne peuvent cependant être évaluées qu’en partie ou de manière indirecte seulement • A l’avenir, toute personne exerçant une activité lucrative pourra déduire des impôts les frais de formation et de perfectionnement Les formations qui visent à un développement professionnel, à une reconversion ou à une réinsertion dans le monde du travail sont considérées comme une plus-value pour la société et elles justifient une diminution des recettes dans les caisses de l’Etat • Désormais, les étudiants originaires d’Etats non membres de l’UE/AELE, diplômés d’une haute école en Suisse, auront un accès facilité au marché du travail, dans la mesure où l’activité revêt un intérêt économique • Le Parlement a accepté le troisième programme de relance dans une version fortement allégée Une partie des aides sera affectée à des formations continues dans le secteur du tourisme et une partie pourra être perçue pour les apprentis • En outre, le message du Conseil fédéral et le projet de loi fédérale sur l’aide aux hautes écoles et la coordination dans le domaine suisse des hautes écoles (LAHE) à l’attention des Chambres fédérales ont été approuvés Il subsiste toutefois des divergences qui doivent être résolues dans le courant de l’année 2010
Au niveau des ordonnances, le partenariat entre la Confédération, les cantons et les organisations du monde du travail ont permis de franchir de nouveaux pas: • Après l’adaptation aux réponses de la procédure de consultation, la nouvelle formation initiale de cuisinier a été mise en vigueur • La nouvelle ordonnance sur la maturité professionnelle est entrée en vigueur au 1er août 2009 La prochaine étape consistera à établir, dans le cadre du partenariat, le plan d’études cadre pour la maturité professionnelle • 21 plans de formation à réviser ont été préparés en 2009 dans le cadre de la réforme de la formation commerciale de base, initiée en 2008 La mise en application est prévue pour 2012 • Hotel & Gastro formation à Weggis s’est par ailleurs attelé à la révision des examens professionnels et des examens professionnels supérieurs, révision qui ne sera achevée que dans le courant de 2010 Pour terminer, des groupes de travail sont en train de mettre au point de nouveaux modèles de financement de la formation professionnelle supérieure Une plus grande participation à la formation est attendue à moyen terme avec la nouvelle Convention collective nationale de travail (CCNT), qui vise explicitement à promouvoir la formation et le perfectionnement des collaborateurs
Evolution du degré secondaire II Dans la formation professionnelle initiale en 2008, le nombre de nouveaux contrats d’apprentissage conclus en Suisse dans toutes les branches a atteint un niveau extrêmement élevé (voir tableau 1), avec 73 773 contrats au total (certificat fédéral de capacité CFC et attestation fédérale de formation professionnelle AFP) Le nombre de formations initiales achevées au niveau suisse est en constante augmentation depuis 2000, et a atteint un point culminant en 2008 avec 57 094 contrats (CFC et AFP) (tableau 2)
26
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Tableau 1 Nouveaux contrats d’apprentissage conclus dans la branche 2000-2008 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Spécialiste en hôtellerie CFC (à partir de 2005)
–
–
–
–
–
327
380
351
363
Spécialiste en restauration CFC (à partir de 2005)
–
–
–
–
–
718
852
738
876
275
309
305
319
345
63
56
48
–
2 165
2 062
1 882
1 937
2 090
2 138
2 144
2 178
2 242
–
–
–
7
15
10
6
12
6
–
–
–
152
177
169
132
211
149
Assistant(e) en restauration et hôtellerie CFC1) Cuisinier/cuisinière CFC Employé(e) de commerce CFC B: hôtellerie, gastronomie, tourisme (à partir de 2003)2) Employé(e) de commerce CFC E: hôtellerie, gastronomie, tourisme (à partir de 2003)2) Employé(e) de commerce hôtellerie et restauration
CFC1)
Total des apprentissages de 3 ans Assistant(e) d’hôtel CFC1) Sommelier/sommelière
CFC1)
248
248
215
70
20
22
–
–
–
2 688
2 619
2 402
2 485
2 647
3 447
3 570
3 538
3 636
396
340
270
250
252
10
1
–
–
813
754
725
668
719
123
6
3
–
Employé(e) en hôtellerie AFP (à partir de 2007)
–
–
–
–
–
25
40
33
47
Employé(e) en restauration AFP (à partir de 2007)
–
–
–
–
–
66
64
74
143
Employé(e) en cuisine AFP (à partir de 2007)
–
–
–
–
–
220
257
293
314
1 209
1 094
995
918
971
444
368
403
504
Total des apprentissages de 2 ans Total des apprentissages de 2 et 3 ans dans l’hôtellerie Total CFC (toutes les branches) Total AFP (toutes les branches)
3 897
3 713
3 397
3 403
3 618
3 891
3 938
3 941
4 140
62 294
62 414
60 476
60 410
62 847
62 548
64 226
67 159
69 557
–
–
–
–
–
1 406
2 229
3 057
4 216
Total des apprentissages de 2 et 3 ans (toutes les branches)
62 294
62 414
60 476
60 410
62 847
63 954
66 455
70 216
73 773
CFC/AFP dans l’hôtellerie par rapport à toutes les branches en %
6,3
5,9
5,6
5,6
5,8
6,1
5,9
5,6
5,6
1)
Ne sont plus formés 2) Ces chiffres ne comprennent pas encore les données des écoles de secrétarait hôtelier
Nouveaux contrats d’apprentissage conclus dans la branche L’hôtellerie également se caractérise en 2008 par un nombre record de 4140 nouveaux contrats d’apprentissage conclus (voir tableau 1) La progression est surtout frappante pour les formations initiales de trois ans des spécialistes en restauration : de 738 en 2007, leur nombre a passé à 876 en 2008 Les formations initiales de deux ans dans le domaine du service ont elles aussi suscité un intérêt plus marqué qu’en 2007 : en 2008, 143 nouveaux contrats d’apprentissage ont été conclus, ce qui équivaut à une multiplication par deux par rapport à l’année précédente Cette évolution s’explique en partie par le marketing des cantons pour les places d’apprentissage, mais les fluctuations sont aussi dues au fait que les entreprises formatrices ne peuvent pas toutes former de nouveaux apprentis chaque année Tandis que la demande pour des formations initiales de trois ans n’a que légèrement augmenté en une année, les formations initiales de deux ans ont progressé d’un quart (de 403 à 504) Les formations initiales de deux ans débouchant sur une AFP semblent donc répondre à un réel besoin du marché Proportionnellement, la part des nouveaux contrats conclus dans l’hôtellerie par rapport à tous les contrats d’apprentissage en Suisse est la même qu’en 2007 : 5,61 % Les prévisions de l’Office fédéral de la statistique, selon lesquelles les jeunes seront moins nombreux sur le marché des places d’apprentissage après 2009, devraient se refléter dans les chiffres des deux prochaines années
Source: OFS
Les six hôtels-écoles d’hotelleriesuisse – reconnus par la Confédération et les cantons et gérés comme des écoles professionnelles en internat – ont également formé en 2008 une large majorité des apprentis de toute la Suisse dans le domaine de l’économie ménagère, soit 278 spécialistes en hôtellerie (sur 363) et 25 employés en hôtellerie (sur 47)1 Les 155 nouveaux contrats d’apprentissage d’employés de commerce B et E en hôtellerie, gastronomie, tourisme (HGT), figurant dans le tableau 1, ne représentent que la moitié environ des employés de commerce formés dans la branche Les contrats d’apprentissage selon le modèle de formation en école, plus précisément dans les écoles de secrétariat hôtelier, n’apparaissent pas dans les statistiques, car les contrats de stage ne sont conclus que durant la deuxième année d’école Certificats fédéraux de capacité et attestations fédérales de formation professionnelle Le nombre de CFC et d’AFP dans l’hôtellerie a augmenté en chiffres absolus de 550 par rapport à l’année précédente, passant à 3126 (voir tableau 2) Pour la première fois depuis l’introduction de la nouvelle loi sur la formation professionnelle, les spécialistes en hôtellerie (272 CFC) et les spécialistes en restauration (599 CFC) ont terminé en 2008 leur formation de trois ans Selon les statis1
Voir rapport annuel Hotel & Gastro formation 2008, p. 63.
PRoFESSIoN ET FoRmATIoN
27
Tableau 2 CFC et AFP dans la branche 2000-2008 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Spécialiste en hôtellerie CFC (à partir de 2008)
–
–
–
–
–
–
–
–
272
Spécialiste en restauration CFC (à partir de 2008)
–
–
–
–
–
–
–
–
599
46
93
179
263
278
266
309
339
43
1 520
1 699
1 706
1 672
1 553
1 431
1 505
1 643
1 689
–
–
–
–
–
–
14
20
25
–
–
–
–
–
–
178
188
203
Assistant(e) en restauration et hôtellerie CFC1) Cuisinier/cuisinière CFC Employé(e) de commerce CFC B: hôtellerie, gastronomie, tourisme (à partir de 2006)2) Employé(e) de commerce CFC E: hôtellerie, gastronomie, tourisme (à partir de 2006)2) Employé(e) de commerce hôtellerie et restauration
CFC1)
Total des apprentissages de 3 ans Assistant(e) d’hôtel CFC1) Sommelier/sommelière
CFC1)
199
208
228
257
222
199
48
–
–
1 765
2 000
2 113
2 192
2 053
1 896
2 054
2 190
2 831
437
415
339
286
211
206
209
13
-
737
738
682
608
612
562
641
71
4
Employé(e) en hôtellerie AFP (à partir de 2007)
–
–
–
–
–
–
–
31
33
Employé(e) en restauration AFP (à partir de 2007)
–
–
–
–
–
–
–
63
47
Employé(e) en cuisine AFP (à partir de 2007)
–
–
–
–
–
–
–
202
211
1 174
1 153
1 021
894
823
768
850
380
295
Total des apprentissages de 2 ans Total des apprentissages de 2 et 3 ans dans l’hôtellerie Total CFC (toutes les branches)
2 939
3 153
3 134
3 086
2 876
2 664
2 904
2 570
3 126
49 151
50 830
50 406
50 734
51 297
51 149
50 737
49 896
54'658
Total AFP (toutes les branches) Total CFC et AFP (toutes les branches) 1)
–
–
–
–
–
94
99
1 591
2 436
49 151
50 830
50 406
50 734
51 297
51 243
50 836
51 487
57 094
Ne sont plus formés 2) Ces chiffres ne comprennent pas encore les données des écoles de secrétarait hôtelier
tiques, 2831 jeunes ont obtenu leur CFC et 295 leur AFP Le graphique 1 montre encore une fois la progression des nouveaux contrats d’apprentissage ainsi que des CFC et AFP dans l’hôtellerie Les nouvelles formations de spécialistes en hôtellerie et en restauration ont contribué à la hausse des CFC délivrés Les CFC des employés de commerce HGT se réfèrent tant à la formation duale qu’à la formation en école Les chiffres révèlent ici une évolution de la demande vers le haut Graphique 1 Apprentissage et CFC /AFP
5000 4000 3000 2000 1000 0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
Conclusion de nouveaux contrats d’apprentissage
2006
2007
2008
Total CFC et AFP Source: OFS
Source: OFS
Certificats de maturité professionnelle Dans l’hôtellerie, le nombre de certificats de maturité professionnelle est plutôt modeste Cela s’explique par l’introduction en 2005 seulement de deux nouveaux apprentissages de trois ans, en plus de l’apprentissage de cuisinier Or un raccordement aux cours de maturité n’est possible qu’à partir d’un apprentissage de trois ans Comme le montre le graphique 2, les certificats de maturité professionnelle ont triplé depuis l’année 2000, portant leur nombre à 97 De 2007 à 2008, ils ont augmenté de 18 % Les employés de commerce HGT, qui obtiennent généralement une maturité professionnelle commerciale, ne sont pas intégrés dans ce graphique Il convient de relever le nombre croissant des professionnels de la branche dans les filières santé-social et artisanale Fait marquant et typique dans la branche : les étudiants optent pour la plupart et de plus en plus pour le modèle de maturité après l’apprentissage (maturité professionnelle 2) Cette tendance s’explique par le fait que ce modèle évite la double charge qu’imposent l’école et les horaires de travail irréguliers ainsi que par le caractère saisonnier des métiers de l’hôtellerie et de la restauration En 2008, la maturité professionnelle 2 dans la branche a été choisie dans 84 % des cas Selon l’Office fédéral de la statistique, la maturité professionnelle 2 a été choisie au niveau suisse par 41 % de personnes, ce qui révèle la popularité croissante de ce modèle de maturité
28
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Brevets fédéraux La forte augmentation des brevets fédéraux de Spécialiste de la conduite d’un groupe est frappante (voir tableau 3 et graphique 4) Cet examen professionnel associe compétences dirigeantes avec un esprit orienté services et répond de ce fait à un grand besoin dans l’hôtellerie Depuis son introduction en 2005, le nombre de brevets délivrés s’établit à 196 Les chiffres se rapportant aux cinq autres examens professionnels de la branche sont par contre restés stables Par rapport à la totalité des diplômes au niveau suisse, le taux des examens professionnels dans la branche est passé de 2,4 % à 2,7 %
Graphique 2 Orientations choisies de la maturité professionnelle dans l’hôtellerie
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2000
2001
Artisanale Santé-social
2002
2003
2004
Artistique Technique
2005
2006
2007
2008
Sciences naturelles Commerciale Source: OFS
Evolution de la formation professionnelle supérieure Le secteur tertiaire B regroupe la formation professionnelle supérieure englobant les examens professionnels en marge d’une activité professionnelle et les examens professionnels supérieurs, les formations acquises dans les écoles supérieures spécialisées ainsi que les études postgrades Ces formations dispensent des aptitudes pratiques, des connaissances théoriques ainsi que les bases de la gestion Les cadres sont en outre préparés à exercer des fonctions dirigeantes Le nombre de brevets fédéraux délivrés est passé de 8000 en l’an 2000 à près de 12 500 en 2008 (voir tableau 3) Le nombre de diplômes d’examens professionnels supérieurs oscille entre 2500 et tout juste 3000, un chiffre resté stable Le nombre de diplômes délivrés par les écoles supérieures spécialisées a atteint un record en 2008 avec 4243 diplômes (voir graphique 3)
Diplômes des examens professionnels supérieurs Sur la base des examens professionnels, les examens professionnels supérieurs permettent d’acquérir des qualifications en matière de gestion technique et d’entreprise dans le domaine de la production dans les grandes entreprises Compte tenu du rythme de formation bisannuel, aucun examen professionnel supérieur ne s’est déroulé à Hotel & Gastro formation en 2008 Diplômes des écoles supérieures Les six écoles hôtelières reconnues enregistrent des chiffres en hausse depuis 2004 et la tendance se poursuit : il existe des listes d’attente jusqu’à deux ans L’année 2008 affiche un léger recul par rapport à 2007 En 2008, 422 hôteliers-restaurateurs dipl ES/ hôtelières-restauratrices dipl ES ont obtenu leur diplôme (voir tableau 3 et graphique 4) Cela représente tout juste 10 % de tous les diplômes ES délivrés dans toute la Suisse Etudes postgrades ES en management hôtelier Les études postgrades ES en management hôtelier (anciennement séminaire pour chef d’entreprise) forment des chefs d’entreprise et sont reconnues depuis 2003 par la Confédération comme l’unique formation postgrade de la branche Grâce à cette formation approfondie en management, des dirigeants ambitieux acquièrent des compétences sociales et méthodologiques qui leur permettent de relever les nouveaux défis dans la branche de l’hôtellerie, de la gastronomie et du tourisme En 2009, 23 participants ont reçu le titre de manager hôtelier EPG ES
Graphique 3 Diplômes de formation professionelle supérieure dans toutes les branches Graphique 4 Dipl. de formation professionnelle supérieure dans l’hôtellerie 14000 500
12000 10000
400
8000
300
6000
200
4000 100
2000
0
0 2000 Brevet
2001
2002
Diplômes (ES)
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2000 Brevet
Diplômes (EPS) Source: OFS
2001
2002
Diplômes (ES)
2003
2004
2005
Diplômes (EPS)
2006
2007
2008
Diplômes post grade
Source: Hotel & Gastro formation, hotelleriesuisse
PRoFESSIoN ET FoRmATIoN
29
Tableau 3 Diplômes fédéraux de formation professionnelle supérieure dans la branche et en Suisse 2000-2008 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Cuisinier/cuisinière en hôtellerie et restauration BF
66
72
77
70
71
49
58
69
81
Chef(fe) en restauration BF
12
17
24
10
17
13
17
14
13
Intendant(e) en hôtellerie et restauration BF
5
7
7
8
13
8
7
6
11
Chef(fe) d’accueil et d’administration hôtelière BF
0
12
8
0
9
0
8
0
13 196
Spécialiste de la conduite d’un groupe BF
–
–
–
–
–
42
108
173
Cuisinier/cuisinière H, H et R Gastronomie BF
0
36
21
39
21
23
16
20
26
83
144
137
127
131
135
214
282
340
Chef(fe) de cuisine/chef de production diplômé(e)
0
28
0
45
0
22
0
21
0
Chef(fe) en restauration diplômé(e)
0
2
0
4
0
1
0
1
0
Intendant(e) diplômé(e)
0
0
0
2
0
4
0
4
0
Restauratrice diplômée/Restaurateur diplômé
–
–
–
–
–
24
37
21
32
Total des diplômes (ex. prof. supérieur 1) dans l’hôtellerie
0
30
0
51
0
51
37
47
32
Hôtelier-Restaurateur dipl ES/ Hôtelière-Restauratrice dipl ES
394
350
373
326
312
390
387
438
422
Total des diplômes (ES) dans l’hôtellerie
394
350
373
326
312
390
387
438
422
Diplôme EPD ES de manager hôtelier
–
–
–
–
–
24
18
17
22
Total des diplômes post grade (ES) dans l’hôtellerie
–
–
–
–
–
24
18
17
22
8 082
9 091
9 544
11 210
11 368
12 251
13 194
11 723
12 468
1,0
1,6
1,4
1,1
1,2
1,1
1,6
2,4
2,7
3 232
2 772
2 889
2 971
3 195
2 556
2 919
2 563
2 818
0,0
1,1
0,0
1,7
0,0
2,0
1,3
1,8
1,1
4 151
3 495
3 813
3 712
4 057
4 055
4 140
4 186
4 243
9,5
10,0
9,8
8,8
7,7
9,6
9,3
10,5
9,9
Total des brevets dans l’hôtellerie
Total des brevets dans toutes les branches Brevets fédéraux hôtellerie / toutes les branches en % Total des diplômes (ex prof supérieur, toutes les branches) Examens prof supérieurs hôtellerie / toutes les branches en % Total des diplômes (ES, toutes les branches) Ecoles prof supérieures hôtellerie / toutes les branches en % 1)
Les examens professionnels supérieurs ne se déroulent que tous les deux ans chez Hotel & Gastro formation
L’examen professionnel de Restaurateur/trice diplômé/e de GastroSuisse a lieu chaque année
Evolution des hautes écoles spécialisées Le secteur tertiaire A regroupe les hautes écoles spécialisées (HES), les hautes écoles pédagogiques, les universités et les hautes écoles techniques fédérales Avec la Déclaration de Bologne, la Suisse s’est engagée à remplacer d’ici à 2010 les filières d’études débouchant sur un diplôme par des filières menant à un bachelor et à un master, afin d’encourager la mobilité aux niveaux national et international Le passage à un nouveau système s’accompagne toujours d’incertitudes Les secteurs de l’économie et des services (y compris l’hôtellerie et le tourisme) n’ont enregistré par exemple jusqu’en 2007 que des diplômes HES Dès 2008, les Tableau 4 Diplômes HES 200-2005 2004
2005
2006
2007
2008
Nb de diplômes dans la branche
104
219
251
224
140
Etudiants étrangers en %
31,7
43,4
50,6
39,3
55,7
7 265
7 889
8 640
Total des diplômes HES (toutes les branches)
*Chiffre bas, car le Bachelor figure sous une autres rubrique
9 649 7 071* Source: OFS
Source: Hotel & Gastro formation
statistiques n’indiquent en revanche dans le tourisme plus que des titres de bachelor, alors que l’hôtellerie ne signale toujours que des diplômes HES Certains domaines tels que l’économie d’entreprise comptent aussi bien des diplômes HES que des diplômes de bachelor ou de master Aux 7071 diplômes HES mentionnés dans le tableau 4, il faudrait donc encore ajouter 5804 diplômes de bachelor Diplômes de hautes écoles spécialisées Les statistiques indiquent toujours des diplômes HES dans l’hôtellerie Cela tient au fait que l’Ecole hôtelière de Lausanne (EHL) n’a adapté sa filière d’études au système de Bologne qu’en 2008 Le Bachelor of Science in International Hospitality Management, reconnu par la Confédération, n’apparaîtra dans les statistiques qu’à partir de 2011 En 2008, pour des raisons d’organisation (report d’un examen), l’EHL a délivré nettement moins de diplômes que durant les années précédentes Les étudiants étrangers étaient plus nombreux que les Suisses à l’EHL en 2008 Depuis 2009, il est aussi possible de s’immatriculer à l’école hôtelière privée Les Roches Gruyère en vue de l’obtention d’un Bachelor of Science in Hospitality Management Néanmoins, le nombre de ces diplômes n’apparaîtra dans les statistiques qu’en 2012 au plus tôt
Travail
Barbara Fellmann, responsable de projets Analyses sectorielles, hotelleriesuisse
Emploi dans l’hôtellerie et la restauration L’emploi dans l’hôtellerie et la restauration se caractérise par plusieurs éléments, dont certains sont exposés ici sur la base des données de la statistique de la population active occupée (SPAO), de l’enquête suisse sur la population active (ESPA) et de la statistique de l’emploi (STATEM) de l’Office fédéral de la statistique (OFS) Les chiffres clés présentés ci-après concernent en premier lieu les personnes actives occupées, puis les emplois Deux notions qu’il convient de différencier selon l’OFS, car « une personne active occupée peut […] occuper plusieurs emplois (emploi = une place de travail occupée) » Parmi les 4,5 millions de personnes actives occupées en Suisse, 73,4 % travaillent dans le secteur tertiaire Celles occupées dans l’hôtellerie et la restauration sont au nombre de 250 000, soit 5,6 % du nombre total Cela correspond à une part de 7,6 % de toutes les personnes actives occupées dans le secteur tertiaire Graphique 1 Personnes actives occupées selon les branches (SPAO)
Personnes actives occupées
Secteur III Hôtellerie et restauration
7,6%
Secteurs I et II 26,6% Secteur III 73,4%
Autres branches Secteur III 92,4%
Source: hotelleriesuisse, OFS
La proportion de femmes parmi les personnes actives occupées dans toutes les branches économiques est de 45,4 %, soit légèrement au-dessous de la moitié L’analyse des branches du secteur tertiaire présente un autre tableau La proportion de femmes ici est supérieure de 7,7 points de pourcentage et représente, avec 53,1 %, plus de la moitié des personnes actives occupées Graphique 2 Personnes actives occupées selon le sexe (SPAO)
Secteur III
Hommes 46,9%
Hôtellerie et restauration
Femmes 53,1%
Hommes 43,7%
Femmes 56,3%
Source: hotelleriesuisse, OFS
L’analyse de la proportion d’étrangers a été réalisée à partir des données de l’enquête suisse sur la population active Cette statistique enregistre, contrairement à la statistique de la population active occupée, seulement 4,3 millions de personnes actives occupées en Suisse Cet écart d’environ 249 000 personnes actives occupées tient à la définition de « univers de base et unités d’enquête » En effet, l’enquête suisse sur la population active englobe la population résidante permanente dès l’âge de 15 ans et n’inclut donc pas certains groupes de personnes, entre autres les bénéficiaires d’une autorisation de séjour de courte durée Il faut par conséquent tenir compte du fait, dans l’analyse qui suit, que les bénéficiaires d’une autorisation de séjour de courte durée, en particulier dans l’hôtellerie saisonnière, constituent une part non négligeable La part effective des étrangers dans l’hôtellerie et la restauration devrait donc être plus élevée que ce qui est indiqué ici
32
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
En Suisse, près d’un quart de toutes les personnes actives occupées sont des étrangers Dans le secteur tertiaire par contre, cette part est de 21,3 %, ce qui est légèrement inférieur à la moyenne générale de toutes les branches En revanche, dans l’hôtellerie et la restauration, elle représente plus du double avec 42,1 % Graphique 3 Personnes actives occupées selon la nationalité (ESPA)
Secteur III
Hôtellerie et restauration
Graphique 5 Equivalents plein temps selon les branches
Equivalents plein temps
Etrangers 21,3%
7,8% Secteur II 29,3% Secteur III 70,7%
Source: hotelleriesuisse, OFS
La Suisse compte près de 4 millions d’emplois dans les secteurs secondaire et tertiaire Un tiers à peine sont des emplois à temps partiel Dans le secteur tertiaire, la part des emplois à temps partiel est un peu plus élevée avec 38,7 % Avec 34,9 % d’emplois à temps partiel, l’hôtellerie et la restauration se situe légèrement au-dessous de la moyenne du secteur tertiaire, mais aussi un peu au-dessus de la moyenne générale de toutes les branches La faible proportion d’emplois à temps partiel en comparaison avec le secteur tertiaire tient probablement au fait que la proportion d’étrangers actifs dans l’hôtellerie et la restauration est deux fois plus élevée que dans le secteur tertiaire, la proportion de femmes n’y est cependant que faiblement plus élevée Graphique 4 Personnes en emploi selon le taux d’occupation
Secteur III
Hôtellerie et restauration
Temps partiel 34,9%
Temps partiel 38,7% Plein temps 61,3%
Secteur III Hôtellerie et restauration
Etrangers 42,1%
Suisses 57,9%
Suisses 78,7%
plein temps L’emploi en équivalents plein temps correspond au nombre d’heures travaillées, divisé par la moyenne annuelle des heures travaillées dans les emplois à plein temps Près de 70 % des 3,3 millions d’emplois équivalents plein temps en Suisse concernent le secteur tertiaire Avec plus de 184 000 emplois équivalents plein temps, l’hôtellerie et la restauration offre donc 5,5 % de tous les emplois, soit une part de 7,8 % des emplois du secteur tertiaire
Plein temps 65,1%
Source: hotelleriesuisse, OFS
Pour terminer, l’étude a porté sur la contribution de l’hôtellerie et de la restauration au marché du travail Pour ce faire, l’emploi en équivalents plein temps est analysé Selon l’OFS, l’emploi en équivalents plein temps résulte de la conversion du volume de travail (mesuré en termes d’emplois ou d’heures de travail) en emplois à
Autres branches Secteur III 92,2%
Source: hotelleriesuisse, OFS
TRAvAIL
marc Kaufmann, responsable du domaine Economie et Droit, hotelleriesuisse
La nouvelle Convention collective nationale de travail pour l’hôtellerie et la restauration profite à tous Après deux ans à peine de négociations, la nouvelle Convention collective nationale de travail (CCNT) pour l’hôtellerie et la restauration a été approuvée en juin 2009 par les organes de décisions des six associations qui ont ratifié la convention Les signataires sont hotelleriesuisse, GastroSuisse et Swiss Catering Association du côté du patronat, et l’organisation professionnelle Hotel & Gastro Union ainsi que les deux syndicats Unia et Syna pour les employés La convention a pu être mise en vigueur comme prévu au 1er janvier 2010 Les négociations ont certes été ardues sur les contenus, mais elles se sont caractérisées par un nouvel esprit de dialogue entre partenaires sociaux Cela tient principalement au fait que les séances des groupes de travail étaient conduites par un animateur externe Les partenaires sociaux s’étaient en effet mis d’accord sur une nouvelle manière de procéder, qui différait des rondes de négociations habituelles pour traiter des points essentiels Dans un premier temps, il a été convenu de confier à un animateur expérimenté la conduite des négociations, permettant ainsi aux participants de se concentrer essentiellement sur les contenus du contrat Ensuite, il a été décidé de ramener le nombre de participants fixé initialement à 35, à un groupe de travail composé de 12 personnes, c’est-à-dire deux personnes par association, ce qui a généré une atmosphère de travail plus productive Enfin, il a été convenu de revoir la convention non pas en prenant un article et un paragraphe après l’autre, mais de maniére thématique Symboliquement, ces sujets étaient emballés dans des « paquets » L’image des paquets a permis un traitement global de certains domaines, ouvert la voie à de nouvelles possibilités et encouragé des solutions innovantes Les « paquets » renfermaient les cinq thèmes suivants : durée du travail, salaires, assurances sociales, exécution de la convention et durée Ils n’étaient jamais fermés pendant les négociations, de sorte à toujours pouvoir garantir une approche globale A la fin, le paquet était examiné dans son ensemble, afin de déterminer s’il était équilibré et complet Le principe des paquets a constitué un modèle extrêmement important pour le groupe de travail ; il a permis de lancer des idées en commun, de les développer ou aussi de les abandonner Le groupe de travail a également investi beaucoup de temps au cours de la première phase pour établir une base statistique pour la suite des travaux Ces données ont constitué une base théorique solide, qui a profité tant aux associations patronales que syndicales Tous ces facteurs ont débouché sur un changement radical dans la culture du dialogue entre partenaires sociaux Alors que l’on marchandait durement auparavant pour obtenir des améliorations, ces négociations se sont déroulées dans un climat à la fois plus objectif et plus constructif, plaçant résolument les intérêts de la branche au centre des débats Les problèmes étaient
33
généralement considérés comme des problèmes communs, qui doivent par conséquent être résolus ensemble L’amélioration de la productivité de la branche notamment, pour laquelle les partenaires ont voulu définir ensemble des mesures, tant dans l’intérêt des employeurs que des employés, en est un exemple Là encore, l’approche globale a été décisive pour résoudre les problèmes Cette nouvelle culture du dialogue a permis d’apporter des changements fondamentaux à la convention Système de rémunération C’est le système de rémunération qui a subi les changements les plus radicaux Neuf catégories de salaires étaient jusqu’alors inscrites dans la convention Elles étaient basées en partie sur la qualification du collaborateur, sur l’expérience professionnelle et sur la fonction Dans la nouvelle CCNT, les associations contractantes ont opté pour un modèle salarial résolument fondé sur la qualification du collaborateur, ce qui a fortement réduit le nombre des catégories de salaires minimums obligatoires, qui ne sont plus que six Catégorie I
Ia sans apprentissage
3400
Ib sans apprentissage, mais avec formation Progresso achevée avec succès
3600
Catégorie II
AFP (Attestation fédérale professionnelle)
3700
Catégorie III
IIIa CFC (Certificat fédéral de capacité)
4100
IIIb CFC et 6 jours de formation continue dans la profession Catégorie IV
Examen professionnel
4200 4800 Source: hotelleriesuisse
D’autres simplifications ont été apportées dans les baisses de salaires minimums : toutes les anciennes réductions sont désormais remplacées par une diminution pour la période d’introduction, applicable de manière générale à toute la catégorie I, dans toute la Suisse, durant les six premiers mois des rapports de travail Cette diminution de salaire est fixée à 10 % pour 2012 et à 8 % dès 2013 L’introduction du 13e salaire dès le premier jour de travail constitue l’une des ombres au tableau pour l’employeur Enfin, ces salaires minimums ne s’appliquent pas aux jeunes de moins de 18 ans immatriculés auprès d’un institut suisse de formation (HES, universités, lycées ou gymnases) tant qu’ils poursuivent leur formation à plein temps En raison de la crise financière et économique qui menace, les partenaires sociaux ont convenu au printemps 2009 de mettre en vigueur le nouveau système de rémunération et tous les points qui s’y rattachent (réductions de salaires, 13e salaire, etc) au 1er janvier 2012 seulement Jusqu’à cette date, les salaires et le système de rémunération de 2009 restent applicables L’introduction d’une telle mesure, surtout après la fin des négociations à proprement parler, témoigne assurément de l’instauration d’un nouveau dialogue entre les partenaires sociaux Durée du travail Le chapitre de la durée du travail a subi lui aussi de profonds changements Il est par exemple désormais possible, à certaines condi-
34
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
tions, d’indemniser les heures supplémentaires à raison de 100 % du salaire Jusqu’à présent, un supplément de 25 % était dû Ce nouveau modèle apporte une souplesse accrue dans l’aménagement et la rémunération du temps de travail De nouvelles dispositions s’appliquent également au statut saisonnier : chaque établissement saisonnier peut désormais fixer une durée de travail hebdomadaire de 43,5 heures en moyenne (au lieu de 42 heures) pendant toute la période d’ouverture Auparavant, une durée maximale de 45 heures hebdomadaires était autorisée durant certains pics allant jusqu’à une fois 12 semaines ou deux fois huit semaines Les établissements ouverts toute l’année peuvent désormais eux aussi profiter du statut saisonnier, pour autant qu’ils puissent prouver des fluctuations de chiffres d’affaires de 35 % sur une période de trois à neuf mois
en cours d’emploi) • Ecole professionnelle supérieure (en cours d’emploi) • Examens professionnels • Examens professionnels supérieurs L’employeur aussi reçoit – par analogie au système de salaire de remplacement – une contribution importante pour la perte de gain d’un collaborateur en formation: les montants atteignent 70 à 80 % du salaire, selon la formation Cet encouragement est financé par le biais d’une hausse des contributions aux frais d’exécution, qui passent de 48 à 89 francs Les contributions sont dues par établissement, pour chaque collaborateur et par année La hausse permet d’allouer un montant plus élevé à la formation et au perfectionnement et par conséquent de promouvoir plus efficacement les collaborateurs
Autres adaptations importantes dans la nouvelle CCNT Les partenaires sociaux ont aussi procédé à des adaptations dans les dispositions relatives aux assurances sociales, en collaboration avec les institutions concernées, comme HOTELA Il s’agit principalement de simplifications administratives concernant le calcul du salaire brut ou la présentation d’un certificat médical Le tribunal arbitral, qui tranche de manière contraignante les adaptations salariales annuelles lorsque les partenaires sociaux ne parviennent pas à se mettre d’accord, a aussi fait l’objet d’un changement La tâche incombait auparavant à l’Office fédéral de conciliation en matière de conflits collectifs du travail, rattaché au Seco Dorénavant, elle sera confiée à un tribunal arbitral composé d’un représentant des employeurs et d’un représentant des employés, qui sera présidé par un juge de la Cour suprême du canton de Berne Les partenaires sociaux attendent de ce changement une plus grande proximité avec la branche La nouvelle convention, qui entre en vigueur au 1er janvier 2010, n’est pas résiliable jusqu’à la fin 2013 Les premières discussions sur une adaptation de la convention pourront avoir lieu à partir de 2013 La convention ne pourra être résiliée qu’à partir de 2014 moyennant un préavis de six mois pour la fin d’une année, comme jusqu’alors
Développement professionnel des collaborateurs et développement durable Au printemps 2009, le Comité exécutif d’hotelleriesuisse a adopté la stratégie «Le développement durable: une chance pour l’hôtellerie suisse», dans laquelle l’association s’engage en faveur d’un développement durable aux niveaux économique, écologique et social Pour renforcer sa compétitivité à long terme, la branche est prête à assumer une responsabilité sociale accrue vis-à-vis de ses collaborateurs Une volonté que l’hôtellerie suisse exprime notamment à travers la nouvelle CCNT En donnant la priorité à la formation continue, la branche espère bien sûr une amélioration de la qualification et de l’employabilité des collaborateurs, mais elle compte aussi sur un accroissement de la motivation au travail et par là même sur une hausse de la productivité
Encouragement de la formation et du perfectionnement Les partenaires sociaux sont unanimes à qualifier la promotion accrue de la formation et du perfectionnement dans l’hôtellerie et la restauration comme le plus grand bénéfice apporté par la nouvelle convention Les collaborateurs qui veulent suivre une formation ou des cours de perfectionnement reçoivent un soutien substantiel : dans l’ensemble, 80 % au moins des frais de cours sont pris en charge par les partenaires sociaux La contribution de l’employé se monte à 20 % tout au plus, dont la moitié lui sera encore remboursée si la formation est achevée avec succès Les formations et cours de perfectionnement ci-après sont encouragés de manière cohérente, en adéquation avec le nouveau système de rémunération : • Progresso • Attestation fédérale professionnelle (formation complémentaire, en cours d’emploi) • Certificat fédéral de capacité (formation complémentaire,
Conclusion En résumé, il est réjouissant de constater que les partenaires sociaux ont mis au point une convention collective de travail tenant compte des grands défis à venir, en particulier l’évolution démographique et la durabilité Ils sont parvenus à s’entendre sur un contrat créatif et innovant, qui, partant des anciennes dispositions, fait un grand pas vers l’avenir La nouvelle CCNT fixe des règles claires, met l’accent sur la formation et accroît le professionnalisme et la productivité dans la branche
TRAvAIL
Barbara Fellmann, responsable de projets Analyses sectorielles, hotelleriesuisse
Fonction
Salaires – bonnes pratiques Les chiffres mentionnés ci-après représentent les salaires bruts AVS versés effectivement en 2008/2009 pour certaines fonctions Les données recueillies dans les groupes Exper peuvent pas, statistiquement, prétendre revêtir un caractère exhaustif et représentatif Elles fournissent néanmoins de précieuses indications sur le secteur des hôtels de tout premier rang et de grande taille Chaque position indique toujours le premier quartile (25 % de tous les salaires dans cette catégorie se situent au-dessous de cette valeur), la médiane (50 % de tous les salaires dans cette catégorie présentent une valeur inférieure ou supérieure) et le troisième quartile (25 % de tous les salaires dans cette catégorie se situent au-dessus de cette valeur) Pour les fonctions exercées par plusieurs collaborateurs, le salaire le plus haut (max) et le salaire le plus bas (min) sont indiqués Tableau 1 Salaires – bonnes pratiques Fonction
Nbre
1er quartile
médiane
Nbre
1er quartile
médiane
35
3e quartile
Chef(fe) de réception
84
5 098
5 484
5 944
Réceptionniste (max)
93
4 000
4 200
4 500
Réceptionniste (min)
83
3 800
3 825
3 900
Night Auditor
69
4 000
4 450
4 900
Gouvernante générale
53
5 300
5 800
6 410
Gouvernante
84
4 000
4 500
5 000
Femme de chambre (max)
93
3 400
3 600
3 900
Femme de chambre (min)
84
3 248
3 383
3 400
Employé(e) lingerie (max)
55
3 400
3 700
4 070
Employé(e) lingerie (min)
38
3 110
3 367
3 400
Responsable wellness
13
4 600
4 900
5 332
Esthéticien(ne) (max)
11
4 061
4 500
4 800
Esthéticien(ne) (min)
16
3 605
3 812
4 050
Masseur/masseuse (max)
6
4 100
4 499
5 087
Masseur/masseuse (min)
21
3 800
4 000
4 300
Technicien(ne) (max)
10
4 638
5 150
5 875
Technicien(ne) (min)
5
3 500
3 800
4 500
Salaire horaire brut (max)
59
2565
2800
3200
Salaire horaire brut (min)
54
2000
2168
2346
3e quartile
Source: hotelleriesuisse
Vice-directeur/vicedirectrice
45
6 500
7 450
8 590
Assistant(e) de direction
35
4 800
5 200
5 950
Manager F & B
39
5 265
6 000
6 999
Sales manager
31
5 500
6 000
7 023
Manager banquets
32
5 000
5 770
6 500
Comptable
33
5 250
5 832
7 000
Chef(fe) du personnel
41
5 904
6 300
7 300
Cuisinier/cuisinière
87
6 500
7 300
8 361
Sous-chef(fe)
81
4 900
5 200
5 600
Chef(fe) de partie (max)
81
4 300
4 597
4 700
Chef(fe) de partie (min)
73
4 050
4 200
4 300
Patissier/-ière
54
4 400
4 600
5 238
Commis de cuisine (max)
64
3 823
3 850
4 000
Commis de cuisine (min)
54
3 730
3 823
3 850
Tableau 2 Salaires minimums selon la CCNT Remise Catégorie de salaire I
82
3 383
3 482
3 650
(min)
72
3 174
3 383
3 400
Employé(e) au buffet (max)
45
3 400
3 608
3 800
Employé(e) au buffet (min)
38
3 139
3 347
3 400
Maître d’hôtel
51
5 450
5 900
6 885
Chef(fe) de service
81
4 600
5 000
5 416
Chef(fe) de service
11
4 172
4 370
4 600
80
4 050
4 369
4 600
Chef(fe) de rang (min)
76
3 800
3 900
4 172
Commis de rang (max)
54
3 730
3 823
3 938
Commis de rang (min)
49
3 400
3 700
3 830
3 13500
2 97000
3 21400
3 04500
sans apprentissage
2009
3 38300
Catégorie de salaire II a)
2008
3 48000
initiale avec AFP
2009
3 56700
Catégorie de salaire II b)
2008
3 73000
initiale avec CFC
2009
3 82300
Catégorie de salaire III a)
2008
4 07000
années d’expérience prof
2009
4 17200
Salaire de stagiaire
2008
2 11500
2009
2 16800
apprentissage avec sept
Source: hotelleriesuisse
Catégorie de salaire I: Pour les collaborateurs sans formation travaillant dans le service, une baisse maximale de 5 % du salaire minimal peut être convenue pendant la période d’introduction de six mois au maximum, dès lors que ceci est fixé dans un contrat de travail individuel écrit. Si le collaborateur travaille dans l’hôtellerie et la restauration pendant les six premiers mois et ne fournit pas de travail qualifié, le salaire minimal peut être diminué de 5 % supplémentaires. 2 Catégorie de salaire I: Si le collaborateur ne fournit pas de travail qualifié conformément à l’article 10, point 2, de la CCNT, il est possible de convenir d’un salaire minimal de 10 % plus bas dès lors que l’établissement se situe dans une région nécessitant des subventions conformément à la loi fédérale sur l’aide aux investissements dans les régions de montagne (LIM). 1
Chef(fe) de rang (max)
Région LIM2
3 30000
formation professionnelle
Employé(e) office/cuisine
2e
initiale1
formation professionnelle
Employé(e) office/cuisine (max)
2008
Taux normal
Benchmark hôtelier
Barbara Fellmann, responsable de projets Analyses sectorielles, hotelleriesuisse
Groupes Exper – meilleure pratique hotelleriesuisse organise et coordonne depuis plus de 65 ans l’échange d’expériences entre ses membres au sein de groupes appelés groupes Exper Un groupe Exper permet d’échanger et de comparer des indicateurs d’exploitation, il traite des problèmes communs et cherche à les résoudre de manière appropriée Les résultats du travail des groupes Exper ne peuvent pas, statistiquement, prétendre revêtir un caractère exhaustif et représentatif; ils fournissent néanmoins de précieuses indications sur le deroulement de l’exercice dans les hôtels de tout premier rang et de grande taille Une comparaison sur plusieurs années doit être interprétée avec la prudence requise, vu que la composition des groupes Exper évolue au fil des années et que l’intégration de nouveaux hôtels dans un groupe ou la création d’un nouveau groupe peuvent fortement influer sur les résultats Les comptes de 146 des 160 membres Exper au total ont pu être évalués Etant donné que les établissements n’arrêtent pas tous leurs comptes à la même date, l’étendue de la période d’évaluation des données ne coïncide pas toujours avec l’année civile Pour simplifier, l’analyse fait toujours référence à l’année 2008 pour désigner les données actuelles et à l’année 2007 comme valeur de référence pour l’année précédente La publication des chiffres des hôtels garnis 3 étoiles a été abandonnée, vu que cette catégorie est un cas à part et que les données ne sont comparables avec les autres catégories que dans une moindre mesure En 2005, les deux associations faîtières hotelleriesuisse et GastroSuisse ont publié conjointement avec la Société Suisse de Crédit Hôtelier le « Plan comptable 2006 pour l’hôtellerie et la restauration suisses » L’ouvrage a été révisé pour la première fois en 2009 Un quart des hôtels utilise déjà le plan comptable 2006 Afin qu’hotelleriesuisse puisse comparer les résultats de ces établissements avec ceux des autres établissements, tous les
comptes ont été évalués tant sur la base du plan comptable 1992 que de celui de 2006, conformément au passage indiqué dans l’ouvrage Pour ce faire, il a fallu procéder à des estimations qui, selon les circonstances, ne correspondent pas toujours à la situation réelle Par conséquent, les résultats présentés doivent être considérés avec toute la prudence qui s’impose
Chiffres clés généraux Augmentation des nuitées de 2,2 % Le nombre des nuitées en Suisse a évolué de manière extrêmement positive au cours des dernières années Une tendance qui s’est poursuivie en 2008 également, avec une augmentation du volume des nuitées à l’échelle nationale de 2,7 % par rapport à l’année précédente Les hôtels des groupes Exper ont vu leurs nuitées progresser de 2,2 % en 2008, se situant légèrement au-dessous de la moyenne suisse En 2008 ce sont les établissements saisonniers qui présentent les meilleurs résultats, l’hôtellerie urbaine 5 étoiles accuse par contre de fortes baisses (– 6,9 %) Graphique 1 Variation des nuitées en %
12% 8% 4% 0% - 4% - 8% -12%
3 étoiles 4 étoiles
5 étoiles
Vacances 2006
2007
3 étoiles 4 étoiles
Ville
5 étoiles
Moyenne
2008 Source: hotelleriesuisse
38
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
A l’exception des hôtels de vacances 3 étoiles, près d’un quart de tous les établissements a enregistré une baisse de plus de 0,7 % (1er quartile) Un quart des hôtels urbains 5 étoiles a même subi un recul de 11,7 % En revanche, un quart de tous les établissements, excepté les hôtels 5 étoiles, a enregistré une hausse des nuitées de plus de 4,5 % (3e quartile) Concernant les hôtels urbains 4 étoiles, le meilleur quart affiche même une brillante croissance de 11,2 %
Un quart de tous les établissements présente un taux d’occupation inférieur à 58 % (1er quartile), lequel reste néanmoins largement au-dessus de la moyenne nationale qui s’établit à 46,7 % Le meilleur quart (3e quartile) a enregistré un taux d’occupation de plus de 77,1 %, à l’exception de l’hôtellerie de vacances 5 étoiles (76,6 %) et de l’hôtellerie urbaine 5 étoiles (71,6 %), qui constituent la lanterne rouge Graphique 4 Occupation des chambres en % – 2008
Graphique 2 Variation des nuitées en % – 2008 90% 12%
80% 70%
8%
60%
4%
50%
0%
40%
- 4%
30%
- 8%
20%
-12%
10% 3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
3 étoiles
Vacances er
1 quartile
Médian
4 étoiles
5 étoiles
Ville
0%
3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
3 étoiles
Vacances
e
3 quartile Source: hotelleriesuisse
1er quartile
Médian
4 étoiles
5 étoiles
Ville 3e quartile Source: hotelleriesuisse
Taux d’occupation des chambres de 70,8 % Le taux d’occupation des chambres par rapport aux jours d’ouverture affiche un magnifique 70,8 % en 2008, un taux aussi bon que l’année précédente L’hôtellerie de vacances 3 étoiles enregistre le taux d’occupation le plus élevé avec 71,9 %, suivie par les hôtels urbains 3 étoiles avec 71,7 % Si la forte proportion d’hôtes étrangers a contribué à l’amélioration du taux d’occupation dans l’hôtellerie de vacances, la représentation au-dessus de la moyenne des établissements de la ville de Zurich doit être prise en considération dans les taux de l’hôtellerie urbaine 3 et 4 étoiles
Progression du prix moyen de la chambre à 267 francs Le revenu moyen par chambre a une nouvelle fois augmenté par rapport à l’année précédente (247 francs) pour atteindre 267 francs L’hôtellerie 3 étoiles a atteint un prix moyen de la chambre de 151 francs (vacances) et de 161 francs (ville) Pour les hôtels 4 étoiles, ce prix atteint 252 francs (vacances) et 222 francs (ville) Dans l’hôtellerie 5 étoiles, le prix moyen de la chambre est de 556 francs (vacances) et de 553 francs (ville) Les prix en général légèrement plus élevés dans les hôtels de vacances s’expliquent par le fait que les chambres sont la plupart du temps occupées par deux personnes
Graphique 3 Occupation des chambres en % Graphique 5 Prix moyen de la chambre en francs 90% 80%
700
70%
600
60%
500
50%
400
40%
300
30%
200
20%
100
10% 0%
3 étoiles 4 étoiles
5 étoiles
Vacances 2006
2007
3 étoiles 4 étoiles
Ville
0
5 étoiles
2006
2008 Source: hotelleriesuisse
3 étoiles 4 étoiles
5 étoiles
Vacances
Moyenne
2007
3 étoiles 4 étoiles
Ville
5 étoiles
Moyenne
2008 Source: hotelleriesuisse
BENCHmARK HÔTELIER
39
L’analyse différenciée du prix moyen de la chambre fait clairement ressortir les écarts entre les catégories Près d’un quart des hôtels 3 étoiles affiche un prix moyen de la chambre inférieur à 126 francs (1er quartile) et seuls 25 % des établissements ont pu atteindre un prix dépassant 177 francs (3e quartile) En revanche, le prix moyen de la chambre pour la moitié des hôtels 5 étoiles s’élève à plus de 478 francs et des montants exceptionnels de plus de 820 francs ne sont pas rares non plus dans cette catégorie
La création de valeur varie fortement d’une catégorie à l’autre Seul un quart des hôtels 3 étoiles réalise un montant par chambre et par jour d’ouverture de plus de 144 francs Dans l’hôtellerie urbaine 4 étoiles, près des trois quarts des hôtels ont réalisé un RevPAR de moins de 200 francs, et même dans la catégorie 5 étoiles, 25 % des hôtels a dû se contenter d’un RevPAR inférieur à 246 francs Mais dans le même temps, près d’un quart de tous les hôtels 5 étoiles a réalisé un RevPAR de plus de 434 francs
Graphique 6 Prix moyen de la chambre en francs – 2008
Graphique 8 RevPAR en francs – 2008
700
500
600 400
500 400
300
300 200
200 100 0
100 3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
3 étoiles
Vacances 1er quartile
Médian
4 étoiles
5 étoiles
0
Ville
3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
3 étoiles
Vacances
3e quartile Source: hotelleriesuisse
1er quartile
Médian
4 étoiles
5 étoiles
Ville 3e quartile Source: hotelleriesuisse
Hausse du RevPAR à 187 francs Le RevPAR indique le produit d’hébergement que réalise effectivement l’hôtel par chambre disponible et jour d’ouverture Etant donné que cet indicateur prend aussi en considération les jours d’ouverture de l’établissement, il est un critère déterminant pour la valeur ajoutée réelle par chambre Dans les établissements Exper, le RevPAR moyen s’élève à 187 francs (+ 10 francs) Il est réjouissant de constater que le RevPAR moyen a fortement augmenté dans toutes les catégories, grâce à un prix moyen de la chambre plus élevé et grâce en partie à de meilleurs taux d’occupation
Augmentation du chiffre d’affaires de 5,3 % Les établissements Exper ont pu accroître leur chiffre d’affaires global de 5,3% en moyenne en 2008 Les bons résultats des nuitées ont eu un effet positif sur les recettes d’hébergement (+ 7,7%) et de restauration (+ 2,3 %) Ce sont les hôtels de vacances 4 étoiles qui enregistrent la plus forte croissance du chiffre d’affaires (+ 8,1 %)
Graphique 7 RevPAR en francs
Graphique 9 Variation du chiffre d’affaires en %
500
16%
Chiffres clés selon le plan comptable 1992
12%
400
8% 300 4% 200
0% - 4%
100
0
- 8% 3 étoiles 4 étoiles
5 étoiles
Vacances 2006
2007
3 étoiles 4 étoiles
Ville
5 étoiles
Moyenne
2008 Source: hotelleriesuisse
3 étoiles 4 étoiles
5 étoiles
Vacances 2006
2007
3 étoiles 4 étoiles
Ville
5 étoiles
Moyenne
2008 Source: hotelleriesuisse
40
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Un quart des établissements, toutes catégories confondues, a vu son chiffre d’affaires augmenter de 5,1 % au maximum (1er quartile), tandis qu’un quart des hôtels a pu enregistrer une progression de plus de 7 % (3e quartile) L’hôtellerie urbaine 5 étoiles constitue une exception avec une augmentation du chiffre d’affaires en moyenne de 0,6 % seulement
carte en lieu et place des menus servis dans le cadre d’arrangements forfaitaires Concernant le rendement F & B pour l’hôtellerie de vacances, il convient d’émettre une réserve à propos de la comparabilité et de la pertinence des valeurs, vu qu’elles sont influencées par la comptabilisation des prix des arrangements Graphique 12 Rendement Food & Beverage en % – 2008
Graphique 10 Variation du chiffre d’affaires en % – 2008 80% 16%
70% 60%
12%
50% 8%
40% 30%
4%
20%
0%
10%
- 4% - 8%
0%
3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
3 étoiles
Vacances 3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
3 étoiles
Vacances 1er quartile
4 étoiles
5 étoiles
Ville
1er quartile
Médian
5 étoiles
Ville 3e quartile Source: hotelleriesuisse
3e quartile
Médian
4 étoiles
Source: hotelleriesuisse
Rendement Food & Beverage de 67,5 % Un rendement F ood & Beverage de 67,5 % en 2008 est légèrement inférieur à celui du 2007 L’hôtellerie urbaine 3 étoiles enregistre le rendement le plus élevé avec 72 %, un résultat obtenu grâce à un rendement cuisine très élevé, mais aussi grâce à un rendement cave très au-dessus de la moyenne Les hôtels de vacances 3 étoiles enregistrent par contre le rendement le plus bas avec 62,7 %
Charges de personnel au-dessous des 38 % Les charges de personnel en moyenne, comparées au chiffre d’affaires, ont légèrement augmenté par rapport à l’année précédente, passant de 37,3 % à 37,6 % Les hôtels de vacances 3 étoiles indiquent les charges de personnel les plus basses avec 36,4 %, suivis par les hôtels de vacances 5 étoiles (36,9 %) Les autres catégories se situent près de la moyenne, à l’exception des hôtels urbains 5 étoiles (42,7 %) Graphique 13 Charges de personnel en %
50%
Graphique 11 Rendement Food & Beverage en %
40%
80% 70%
30%
60% 20%
50% 40%
10%
30% 0%
20%
0%
3 étoiles 4 étoiles
5 étoiles
Vacances 2006
3 étoiles 4 étoiles
5 étoiles
Vacances
10%
2007
3 étoiles 4 étoiles
Ville
2006
5 étoiles
Moyenne
2007
3 étoiles 4 étoiles
Ville
5 étoiles
Moyenne
2008 Source: hotelleriesuisse
2008 Source: hotelleriesuisse
La moitié des établissements urbains a réalisé un rendement F & B de 71,1 % ou plus Cela s’explique par le fait que ces hôtels exploitent généralement des restaurants publics avec une offre à la
Tandis que 25 % des hôtels dans presque toutes les catégories affichent des charges de personnel au-dessous de 36,2 % (1er quartile), ces charges dépassent parfois nettement les 38,1 % Les hôtels de vacances 4 étoiles et les hôtels urbains 5 étoiles présentent même des charges de plus de 42,4 %
BENCHmARK HÔTELIER
Ces écarts parfois importants s’expliquent par le fait que la création de valeur plus élevée dans le secteur hébergement, notamment dans l’hôtellerie 5 étoiles, est compensée par une multiplication d’offres supplémentaires dans le secteur wellness, où la création de valeur est faible La part du produit restauration, un secteur à fort coefficient de main-d’œuvre, au chiffre d’affaires global a bien sûr aussi un impact déterminant
41
Le nettoyage du linge est de plus en plus sous-traité Cela permet certes d’économiser des charges de personnel, mais accroît les charges de blanchissage dans les « autres charges directes d’exploitation » L’hôtellerie 3 étoiles enregistre les charges directes d’exploitation les plus basses; plus de 50 % des établissements ont enregistré des charges inférieures à 12,7 % (médiane) Graphique 16 Autres charges d’exploitation directes en % – 2008
Graphique 14 Charges de personnel en % – 2008 20% 50% 15%
40%
10%
30% 20%
5%
10% 0% 0%
3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
3 étoiles
Vacances 1er quartile
Médian
4 étoiles
3 étoiles
4 étoiles
Ville
5 étoiles
3 étoiles
Vacances
5 étoiles
1er quartile
Médian
4 étoiles
5 étoiles
Ville 3e quartile
3e quartile
Source: hotelleriesuisse Source: hotelleriesuisse
Autres charges directes d’exploitation de 15 % Les autres charges directes d’exploitation englobent tous les coûts variables, liés directement à l’activité commerciale, tels que les frais d’énergie, de matériel d’exploitation ainsi que les charges administratives et comptables Ce montant est généralement plus élevé dans l’hôtellerie, en raison de la part hébergement, que dans la restauration seulement (environ 10 %) En 2008, les autres charges directes d’exploitation représentaient 15 % du chiffre d’affaires (+ 0,2 point de pourcentage par rapport à 2007) L’hôtellerie 5 étoiles enregistre les charges les plus élevées avec 16,7 % (vacances) et 18,6 % (ville) Les coûts énergétiques (installations wellness) et les frais publicitaires y sont particulièrement importants
Amélioration du résultat d’exploitation I (32,4 %) Le résultat d’exploitation I (RE I) constitue un des chiffres les plus importants pour l’hôtellerie et il permet de mesurer directement l’efficacité du management Il tient compte de tous les coûts d’exploitation directement influençables, et pour la plupart variables, comme les marchandises, les salaires et les autres charges directes d’exploitation Le RE I dépend directement de la part F & B, car ce secteur atteint un RE I de 20 à 25 % Le secteur du logement en revanche atteint un RE I de 35 à 55 % Le RE I a passé en 2008 à 32,4 % pour la moyenne de tous les catégories Les hôtels urbains 4 étoiles ont réalisé le RE I le plus élevé (33,5 %) Certains hôtels sont confrontés à de sérieux problèmes de rentabilité: pour 25 % des établissements, le RE I était inférieur à 20,9 % (1er quartile)
Graphique 15 Autres charges d’exploitation directes en %
Graphique 17 Résultat d’exploitation I en %
20%
40%
15%
30%
10%
20%
5%
10%
0%
3 étoiles 4 étoiles
5 étoiles
Vacances 2006
2007
3 étoiles 4 étoiles
Ville
0%
5 étoiles
Moyenne
2008
5 étoiles
Vacances 2006
Source: hotelleriesuisse
3 étoiles 4 étoiles
2007
3 étoiles 4 étoiles
Ville
5 étoiles
Moyenne
2008 Source: hotelleriesuisse
42
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Tableau 1 Récapitulation des chiffres clés selon le plan comptable 1992 3 étoiles
3 étoiles
4 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
5 étoiles
Toutes les
vacances
ville
vacances
ville
vacances
ville
catégories
15
20
30
45
13
13
146*
Nombre de lits
73,1
89,6
128,8
136,1
229,7
254,2
136,5
Nombre de chambres
38,3
53,1
68,8
84,2
123,5
141,3
78,4
292,3
360,5
287,7
364,0
251,0
358,8
329,2
Variation du produit Hébergement par rapport à l’année précédente
6,8%
12,0%
9,0%
7,7%
6,0%
1,9%
7,7%
Variation des nuitées par rapport à l’année précédente
4,9%
2,6%
5,6%
3,1%
–0,9%
–6,9%
2,2%
Nombre d’établissements évalués
Jours d’ouverture Hébergement
Taux d’occupation des lits par rapport aux jours d’ouverture
69,7%
58,2%
69,0%
58,6%
68,1%
53,1%
62,9%
Taux d’occupation des chambres par rapport aux jours d’ouverture
71,9%
71,7%
70,6%
71,0%
70,6%
63,8%
70,8%
Produit Hébergement par chambre
30 377
42 845
49 772
58 073
92 914
127 003
59 471
8120
12210
13866
16642
31242
38493
17471
Prix moyen de la chambre (produit Hébergement par chambre/nuit)
15056
16058
25196
22156
55632
55315
26665
RevPAR (produit Hébergement par chambre et jour d’ouverture)
10751
11824
17725
15913
38833
35512
18676
1,7%
3,4%
4,4%
1,8%
4,8%
–0,9%
2,1%
10,6%
10,2%
17,2%
–0,2%
–0,2%
–3,4%
5,1%
3,2%
5,2%
5,4%
0,8%
3,1%
–2,3%
2,3%
58,8%
71,1%
65,6%
69,4%
68,9%
69,1%
66,9%
Prix moyen de logement (produit Hébergement par nuitée)
Food & Beverage Variation du produit Cuisine par rapport à l’année précédente Variation du produit Cave par rapport à l’année précédente variation Food & Beverage par rapport à l’année précédente Rendement Cuisine Rendement Cave
70,7%
75,7%
64,8%
74,3%
71,0%
71,4%
68,9%
Rendement Food & Beverage
62,7%
72,0%
65,5%
70,9%
69,1%
69,5%
67,5%
Rendement Food & Beverage II (y c charges de personnel)
20,7%
32,6%
17,9%
26,7%
16,5%
13,7%
23,1%
20,5
34,4
59,0
59,8
163,8
209,9
71,4
170 097
160 590
155 146
162 021
183 974
161 410
168 345
Collaborateurs Total nombre de collaborateurs Chiffre d‘affaires moyen par collaborateur par an Produits Hébergement par collaborateur Hébergement
213 138
169 193
183 190
224 146
228 045
266 965
212 785
Produits Food & Beverage par collaborateur Food & Beverage
106 172
141 706
92 126
120 459
79 946
114 619
115 086
59 805
59 019
59 675
58 970
66 590
67 794
61 274
Charges de personnel par collaborateur par an Salaires Hébergement en % du produit Hébergement
22,6%
34,1%
25,6%
25,3%
17,5%
22,2%
25,5%
Salaires Food & Beverage en % du produit Food & Beverage
42,0%
39,4%
47,6%
44,2%
52,6%
55,9%
44,6%
Charges de personnel en % du chiffre d‘affaires
36,4%
38,6%
38,7%
37,5%
36,9%
42,7%
37,6%
2 463 087
5 183 986
7 025 131
9 692 744
19 859 816
33 076 066
10 269 562
4,5%
7,5%
8,1%
4,6%
4,5%
0,6%
5,3%
Compte de résultats Chiffre d’affaires en chiffres absolus variation du chiffre d’affaires par rapport à l’année précédente Total charges directes de marchandises et de prestations
20,6%
16,0%
16,8%
15,0%
13,9%
13,5%
15,3%
Total charges de personnel
36,4%
38,6%
38,7%
37,5%
36,9%
42,7%
37,6%
Total autres charges d’exploitation
13,3%
13,0%
15,0%
14,5%
16,7%
18,6%
15,0%
Résultat d’exploitation I
30,9%
32,5%
29,4%
33,5%
32,9%
25,7%
32,4%
Charges direction de l’entreprise
6,7%
4,7%
4,3%
4,0%
3,3%
1,9%
4,8%
Total entretien et remplacement
7,1%
4,2%
7,0%
6,2%
7,8%
5,9%
6,2%
Gross operating Profit (GoP)
17,1%
23,7%
18,2%
23,4%
21,8%
18,0%
21,4%
Toutes les données s’entendent en francs sans TVA, année = 365 jours, *Total des établissements évalués y c hôtels garnis 3 étoiles
Source: hotelleriesuisse
BENCHmARK HÔTELIER
Introduction du plan comptable 2006 Le plan comptable 2006 pour l’hôtellerie et la restauration suisses1 tient compte des différentes innovations dans l’établissement des comptes et il reprend la présentation de la structure des comptes de résultats valables pour toutes les branches, avec des ratios opérationnels tels que GOI, GOP, EBITDA et EBIT En s’appuyant simultanément sur le plan comptable américain « Uniform System of Accounts for the Lodging Industry » (USALI), on obtient désormais non seulement un benchmark recoupant toutes les branches mais aussi une comparaison internationale au sein de l’hôtellerie Les principaux changements sont présentés plus bas Chiffre d’affaires Le plan comptable 2006 reprend la présentation internationale qui saisit tous les produits sous le chiffre d’affaires Outre le produit de la restauration et de l’hébergement, une troisième rubrique «prestations annexes» ainsi qu’une rubrique «autres produits» sont constituées La rubrique « prestations annexes » regroupe, selon l’établissement, les recettes wellness, les produits des loyers pour congrès et séminaires ou les revenus provenant du kiosque Dans les « autres produits » figurent entre autres les recettes extraordinaires Vu que le produit des loyers et les autres produits apparaissaient dans les classes de compte 8 et 9 dans le plan comptable 1992, le total des produits selon le plan comptable 2006 ne sera pas le même que celui présenté selon le plan comptable 1992 Charges d’exploitation En ce qui concerne les charges d’exploitation, on distingue entre les coûts directs et les autres charges d’exploitation Les charges directes (charges de marchandises, de personnel et autres charges directes d’exploitation) sont attribuées aux centres de profits restauration, hébergement, prestations annexes et autres prestations Il en résulte un compte de centre de profit avec le résultat brut d’exploitation (GOI) correspondant Pour les charges de personnel qui ne sont pas directement attribuables et la majeure partie des autres charges, cinq catégories sont nouvellement constituées qui ont pour but d’accroître la transparence Ce sont les charges d’administration, charges de marketing, charges d’entretien, charges d’énergie et autres charges d’exploitation Cela permet de calculer le bénéfice opérationnel brut (GOP) Compte tenu de la composition différente du total des produits et du changement dans le groupement des postes de charges, le GOP selon le plan comptable 2006 sera différent de celui de 1992 Chiffres clés Pour permettre une comparabilité des chiffres, hotelleriesuisse a procédé à toutes les évaluations selon les plans comptables 1992 et 2006 Pour ce faire, les comptes de résultats ont été convertis conformément au plan comptable 2006 Cela étant, il a fallu procéder à certaines estimations qui ne correspondent pas forcément à la réalité Par conséquent, les résultats présentés doivent être Le plan comptable 2006 pour l‘hôtellerie et la restauration suisses est disponible sous forme de classeur ou d‘ouvrage spécialisé en allemand ou en français auprès d’hotelleriesuisse.
1
43
appréciés avec toute la prudence requise Dans quelques années, hotelleriesuisse disposera d’une base de données suffisamment fournie pour donner des informations plus fiables sur les chiffres clés selon le plan comptable 2006 Tableau 2 Structure du plan comptable 2006 Compte de résultats
Compte
Produit Restauration
3
Produit Hébergement
3
Produit Prestations annexes
3
Produit Immeubles
3
Autres produits
3
Produits totaux Charges directes de marchandises
4
Charges directes de pesonnel
4
Autres charges directes d’exploitation
4
Résultat brut d’exploitation (GoI) Charges Administration, y c charges de personnel
6
Charges Marketing, y c charges de personnel
6
Charges Entretien, y c charges de personnel
6
Charges Energie/Elimination des déchets/Nettoyage
6
Autres charges
6
Bénéfice opérationnel brut (GoP) Charges relatives aux immeubles et aux assurances
6
Charges de loyers et leasing
6
Honoraires de management et incentive
6
EBITDA (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissements) Gains/pertes sur cession d‘actifs immobilisés et amortissements
6
EBIT (bénéfice avant intérêts et impôts) Produit financier et charges financières
7
Produit et charges extraordinaires et hors exploitation
7
EBT (bénéfice avant impôts) Impôts directs de la société
7
Résultat de l’entreprise Structure par centre de profit
CP A
CP B
CP C
Produits d‘exploitation
X
X
X
Charges directes de marchandises
X
X
X
Charges directes de personnel
X
X
X
Autres charges directes d’exploitation
X
X
X
X
X
X
Résultat brut d’exploitation (GoI)
Source: Plan comptable 2006
Avantages et utilité du plan comptable 2006: • Applicable aux entreprises de toute taille, de la plus petite à la plus grande • Compte des départements ou des centres de profit • Indication des résultats GOP, EBITDA, EBIT ou EBT • Base pour un système d’information de gestion pertinent • Transparence accrue, confiance renforcée • Amélioration du rating des banques et réduction des charges financières • Contribution essentielle à la gouvernance de l’entreprise
44
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Chiffres clés selon le plan comptable 2006 GOI Hébergement de 63,4 % en moyenne Le résultat brut d’exploitation ou Gross Operating Income (GOI) Hébergement constitue le résultat d’exploitation opérationnel du centre de profit hébergement Il tient compte des charges de personnel directement attribuables à l’hébergement, y compris les prestations sociales et les charges d’exploitation directes comme les taxes de séjour, le matériel d’exploitation, la décoration et le linge Une valeur de référence entre 60 et 70 % est recommandée pour le GOI Les hôtels n’ont pas tous atteint cette valeur L’hôtellerie urbaine 3 étoiles se situe nettement au-dessous avec 54,4 % Les autres catégories ont en revanche clairement atteint en moyenne la valeur indicative
GOI Food & Beverage nettement trop bas avec 14 % Le résultat brut d’exploitation du secteur F & B représente le résultat opérationnel du centre de profit restauration et est comparable au RE I selon le plan comptable 1992 Le GOI tient compte des charges directes de marchandises, des charges de personnel, y compris les prestations sociales, directement attribuables au F & B, ainsi que des autres charges directes d’exploitation Mais il n’inclut pas la publicité, l’énergie et l’administration Une valeur indicative de 25 à 30 % est recommandée pour le GOI F & B Près des trois quarts des établissements ne l’ont pas atteinte Avec une valeur moyenne de 14 %, le GOI F & B doit être qualifié de bas Graphique 20 Résultat brut d’exploitation (GOI) Food & Beverage en %
40% Graphique 18 Résultat brut d’exploitation (GOI) hébergement
30%
80%
20%
70% 10%
60% 50%
0%
40% –10%
30%
3 étoiles 4 étoiles
20% 10% 0%
5 étoiles
3 étoiles 4 étoiles
Vacances 2006 3 étoiles 4 étoiles
5 étoiles
3 étoiles 4 étoiles
Vacances 2006
2007
2007
Moyenne
2008 Source: hotelleriesuisse
5 étoiles
Ville
5 étoiles
Ville
Moyenne
2008
La moitié de tous les hôtels de vacances 5 étoiles se situe à un excellent niveau avec un GOI Hébergement de plus de 71,8 % (médiane) Par contre, un quart des établissements urbains 3 étoiles présente un GOI Hébergement inférieur à 47,4 % (1er quartile) Seul le meilleur quart de cette catégorie a dépassé 63 %
Les hôtels urbains 5 étoiles constituent la lanterne rouge avec 4,4 %, et même le meilleur quart se situait au-dessous de la valeur indicative avec 17,4 % La moitié des hôtels urbains 3 étoiles a réalisé un GOI F & B de plus de 26 %, et un quart a même dépassé 32,8 % (3e quartile) Cela étant, il faut tenir compte du fait que cette catégorie comporte une proportion supérieure à la moyenne d’établissements de la ville de Zurich
Graphique 19 Résultat brut d’exploitation (GOI) hébergement en % – 2008
Graphique 21 Résultat brut d’exploitation (GOI) Food & Beverage en % – 2008
80%
40%
Source: hotelleriesuisse
70%
30%
60% 50%
20%
40% 10%
30% 20%
0%
10% 0%
3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
Vacances 1er quartile
Médian
3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
–10%
3 étoiles
1er quartile
3e quartile Source: hotelleriesuisse
4 étoiles
5 étoiles
Vacances
Ville
Médian
3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
Ville 3e quartile Source: hotelleriesuisse
BENCHmARK HÔTELIER
Bon GOI de toute l’entreprise de 45,4 % Le résultat brut d’exploitation dépend de plusieurs facteurs, tels que la part d’hébergement la plus rentable du chiffre d’affaires global, les prestations annexes et son résultat brut d’exploitation (souvent négatif dans le domaine spa) ainsi que des éventuels produits de location Sans une analyse détaillée des différents centres de profit, le GOI de l’entreprise ne révèle pas grandchose En moyenne, les membres Exper ont réalisé un Gross Operating Income (GOI) de 45,4 %, une valeur à qualifier de bonne, et qui atteint la valeur indicative recommandée par les experts, à savoir entre 42 et 50 % Malgré des écarts parfois prononcés entre les catégories, force est de constater que les valeurs moyennes ne varient que faiblement Graphique 22 Résultat brut d’exploitation (GOI) en %
60% 50%
45
GOP de 24,1 % supérieur à la valeur indicative Le Gross Operating Profit (GOP) constitue le bénéfice opérationnel brut Contrairement au RE I selon le plan comptable 1992, le GOP prend aussi en considération le salaire de l’entrepreneur et l’entretien Cette approche part du fait que le management peut aussi influer sur ces coûts Le GOP représente le critère déterminant pour évaluer la performance de la direction et la capacité de rendement opérationnelle d’un établissement La valeur indicative pour ce chiffre se situe entre 20 et 25 % Avec 24,1 %, le GOP se situe dans le benchmark pour la moyenne de tous les établissements Les hôtels urbains 4 étoiles enregistrent le GOP le plus élevé (25,8 %) Ceci surtout grâce à la part hébergement élevée, qui permet un meilleur rendement du fait de la structure des coûts Les hôtels de vacances 3 étoiles ont réalisé le GOP le plus bas qui reste malgré tout dans les limites avec 20 % Il faut tenir compte du fait que le GOP est aussi influencé par des considérations fiscales Une part des investissements de remplacement est en effet souvent comptabilisée directement sous le poste entretien, afin de présenter un résultat net le plus bas possible Ce procédé se répercute en conséquence sur le GOP
40% Graphique 24 Bénéfice opérationnel brut (GOP) en %
30% 20%
35%
10% 0%
30% 3 étoiles 4 étoiles
5 étoiles
3 étoiles 4 étoiles
Vacances 2006
2007
25%
5 étoiles
Ville
Moyenne
2008
20% 15%
Source: hotelleriesuisse
Le bon résultat de l’hôtellerie de vacances 5 étoiles est réjouissant, il s’établit à 48,1 % en moyenne et constitue le meilleur résultat Près d’un quart de ces établissements a même pu réaliser un GOI de plus de 52,3 % Pour les hôtels de vacances 3 étoiles par contre, le quart le plus bas (1er quartile) présente des valeurs inférieures à 33,6 %
10% 5% 0%
3 étoiles 4 étoiles
5 étoiles
3 étoiles 4 étoiles
Vacances 2006
2007
5 étoiles
Ville
Moyenne
2008 Source: hotelleriesuisse
Graphique 23 Résultat brut d’exploitation (GOI) en % – 2008
Graphique 25 Bénéfice opérationnel brut (GOP) en % – 2008
60%
35%
50%
30% 25%
40%
20%
30%
15%
20%
10%
10% 0%
5% 3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
Vacances 1er quartile
Médian
3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
0%
3 étoiles
Ville 3e quartile
1er quartile Source: hotelleriesuisse
4 étoiles
5 étoiles
Vacances Médian
3 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
Ville 3e quartile Source: hotelleriesuisse
46
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Tableau 3 Récapitulation des chiffres clés selon le plan comptable 2006 3 étoiles
3 étoiles
4 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
5 étoiles
Toutes les
vacances
ville
vacances
ville
vacances
ville
catégories
15
20
30
45
13
13
146*
Nombre de lits
73,1
89,6
128,8
136,1
229,7
254,2
136,5
Nombre de chambres
38,3
53,1
68,8
84,2
123,5
141,3
78,4
292,3
360,5
287,7
364,0
251,0
358,8
329,2
Produit Hébergement
48,2%
44,4%
50,2%
50,2%
56,5%
52,8%
52,4%
Produit Food & Beverage
40,5%
Nombre d’établissements évalués
Jours d’ouverture Composition du chiffre d’affaires
48,9%
50,3%
40,5%
42,9%
33,2%
37,7%
Produit Prestations annexes
1,9%
5,2%
6,8%
5,4%
8,2%
8,0%
5,5%
Produit Loyers et autres
1,1%
0,2%
2,6%
1,4%
2,2%
1,5%
1,5%
2 506 275
5 192 623
7 168 378
9 867 619
20 267 190
33 534 005
10 437 353
4,9%
7,5%
9,2%
4,5%
4,5%
0,6%
5,5%
Chiffre d’affaires en chiffres absolus Variation du chiffre d’affaires par rapport à l’année précédente Résultats des centres de profit Détails Hébergement Produit Hébergement
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Charges de personnel Hébergement (y c charges sociales)
26,8%
37,5%
28,2%
28,5%
19,1%
23,4%
28,2%
8,1%
8,1%
7,3%
9,3%
7,6%
8,1%
8,4%
65,2%
54,2%
64,5%
62,1%
73,4%
68,5%
63,4%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Charges directes d’exploitation Hébergement Résultat brut d’exploitation (GoI) Hébergement Détails Food & Beverage Produit Food & Beverage Charges de marchandises Food & Beverage
37,3%
28,0%
34,5%
29,1%
30,9%
30,5%
32,5%
Charges de personnel Food & Beverage (y c charges sociales)
48,9%
43,5%
52,4%
49,6%
57,6%
59,0%
49,2%
Charges directes d’exploitation Food & Beverage Résultat brut d’exploitation (GoI) Food & Beverage
2,1%
2,5%
2,5%
2,6%
3,7%
6,2%
4,4%
11,6%
26,1%
10,6%
18,7%
7,8%
4,4%
14,0%
Récapitulation Chiffre d’affaires
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Charges directes de marchandises
18,0%
15,0%
15,3%
13,6%
12,3%
12,4%
13,9%
Charges directes de personnel (y c charges sociales)
34,8%
34,8%
37,5%
36,1%
34,4%
33,3%
36,3%
Autres charges directes d’exploitation
4,8%
5,0%
5,2%
5,7%
6,3%
7,5%
5,9%
Résultat brut d’exploitation (GoI)
42,3%
42,4%
43,4%
46,3%
48,1%
43,7%
45,4%
Charges Administration (y c charges de personnel)
9,7%
7,9%
7,7%
7,9%
7,9%
9,3%
8,4%
Charges Marketing (y c charges de personnel)
2,3%
2,5%
3,6%
3,3%
4,1%
5,4%
3,3%
Charges Entretien (y c charges de personnel)
7,2%
4,4%
7,0%
6,4%
8,1%
6,0%
6,4%
Charges Energie
3,1%
2,3%
3,4%
2,6%
3,4%
2,6%
2,8%
Autres charges Bénéfice opérationnel brut (GoP)
0,1%
0,03%
0,4%
0,3%
0,4%
0,3%
0,3%
20,0%
25,2%
21,2%
25,8%
24,2%
20,1%
24,1%
Toutes les données s’entendent en francs sans TVA, année = 365 jours, *Total des établissements évalués y c hôtels garnis 3 étoiles
Source: hotelleriesuisse
BENCHmARK HÔTELIER
Wellness – meilleure pratique
47
4 étoiles
5 étoiles
Nb de collaborateurs wellness
3,3
7,1
Nb de collaborateurs massage
3,0
5,3
Nb de collaborateurs soins cosmétiques
1,2
3,5
Nb de collaborateurs installations spéc
0,1
1,2
Total nombre de collaborateurs
7,5
17,0
Collaborateurs (Co)
Les chiffres du secteur wellness ont été comparés en 2009 pour la première fois plus que par hotelleriesuisse, sur la base de la collaboration établie entre hotelleriesuisse et la Société Suisse de Crédit Hôtelier Tous les hôtels wellness I et II ainsi que les membres Exper peuvent participer à cette évaluation L’analyse des chiffres de l’exercice 2008 a porté sur 17 hôtels 4 étoiles et 17 hôtels 5 étoiles (catégorie Superior comprise) Cette évaluation ne peut pas prétendre revêtir un caractère exhaustif et représentatif, mais elle fournit de précieuses indications sur le déroulement de l’exercice dans les hôtels de tout premier rang et de grande taille Pour les chiffres-clés des salaires du secteur wellness, il est renvoyé au chapitre « Salaires – meilleure pratique », p 35
Produit Wellness par CO wellness
93 637
86 897
Charges de personnel par CO wellness
44 856
44 987
Création de valeur brute par CO wellness
48 781
41 910
47,8%
53,4%
9,0%
5,0%
18,8%
9,4%
Produit Wellness par jour d’ouverture
1 972
4 888
Produit Wellness par nuitée
2143
3274
533
784
Produit Massage par surface (m²)
3 507
6 480
Produit Soins cosmétiques par surface (m²)
2 836
7 400
532
463
Produit Wellness
35,8%
30,7%
Produit du transfert des arrangements
11,7%
9,8%
Produit Massages
37,7%
34,0%
Produit Soins cosmétiques
8,9%
14,3%
Produit Vente articles beauty/cosmétique
2,7%
9,1%
Produit Installations spéciales
2,7%
1,1%
Autres recettes
0,5%
0,9%
100,0%
100,0%
d’exploitation
12,0%
19,2%
Charges de personnel Wellness
47,1%
54,8%
Produit Hébergement en % du chiffre d’affaires Produit Wellness en % du chiffre d’affaires Produit Wellness en % du produit Hébergement
Tableau 4 Récapitulation des données wellness 4 étoiles
5 étoiles
141,2
278,1
72,5
145,4
Nombre de nuitées
29 811
43 024
Nombre de nuitées par chambre
16 782
23 352
2,93
3,63
1 167,5
2 248,4
180,8
272,6
59,8
198,2
Surface pour soins cosmétiques en m²
29,2
50,5
Surface pour installations spéc en m²
61,7
84,3
Nombre de lits Nombre de chambres
Durée moyenne de séjour Surface wellness en m² Surface d’eau en m² Surface pour massages en m²
Nb de cabines pour massages
4,7
7,1
Nb de cabines pour soins cosmétiques
1,4
2,5
Nb de cabines pour installations spéciales
2,9
2,4
Total nombre de cabines de traitement
9,1
11,9
3 227 333
15 353 395
2 764
6 828
44 497
105 586
16,10
15,46
Surface d’eau (m²) par chambre
2,49
1,87
Cabines de traitement par chambre
0,12
0,08
Heures de massages vendues
3 340
4 321
Heures de soins cosmétiques vendues
1 064
2 430
820
406
Nb d’entrées internes wellness
3 503
6 566
Nb d’entrées externes wellness
1 157
5 052
Total de la somme investie en wellness Investissements par surface wellness (m²) Investissements par chambre Surface wellness (m²) par chambre
Heures d’installations spéciales vendues
Nb d’abonnements annuels Prix de l’abonnement annuel wellness
28
147
984
2 432
Transfert Wellness par nuitée
Produit Installations spéc par surface (m²) Compte de résultats
Produit d’exploitation Wellness Charges directes de marchandises et
Autres charges d’exploitation Résultat pour le secteur Wellness
1,6%
6,4%
39,4%
19,6%
Source: hotelleriesuisse
Thèmes principaux
La classification suisse des hôtels Evaluation de biens immobiliers hôteliers Contracting – un modèle de réussite pour l’hôtellerie? Le potentiel touristique des régions périphériques Formation professionnelle soumise à concurrence Encouragement du secteur hôtelier Système de tarification flexible
La classification suisse des hôtels
Dr Christoph Juen, CEO hotelleriesuisse
Bâtir l’avenir en conjuguant tradition et dynamisme Il existe en Suisse depuis 1979 un système de classification hôtelière uniforme introduit et mis en œuvre par hotelleriesuisse (anciennement Société suisse des hôteliers). L’association de branche révise les normes de classification à intervalles réguliers de 5 ans environ pour les adapter aux nouveaux besoins de la clientèle et du marché. Chaque révision est aussi l’occasion de cerner et de capter les nouvelles tendances, à l’aide notamment d’études et de sondages du marché. Les normes ainsi établies ont notablement concouru ces dernières années à encourager les hôteliers à opérer des investissements d’avenir pour rester concurrentiels. Il est ainsi permis d’affirmer que le système de classification suisse constitue un puissant moteur d’innovation pour la branche. Par l’impact qu’il exerce, le système de classification d’hotelleriesuisse tient officieusement lieu de système de référence pour toute la branche de l’hôtellerie suisse. Ce système harmonisé a fait jusqu’ici ses preuves dans la branche. Or, une autre organisation est récemment entrée dans ce même champ d’activité en Suisse, ce qui soulève du coup la question suivante : est-il judicieux et souhaitable, à l’ère de la déréglementation et de la libéralisation, de miser sur un système unifié en Suisse ? Dans l’affirmative, ne vaudrait-il pas mieux instaurer un monopole d’Etat ? Ou n’y aurait-il pas lieu, pour des considérations de prospérité économique, de tolérer l’existence de plusieurs systèmes parallèles, qui pourraient ainsi créer une bonne dynamique concurrentielle et imprimer un élan novateur à la branche ? C’est à ces questions que la présente contribution se propose de répondre en posant les trois préalables suivants : • Les normes de classification constituent pour la branche hôtelière et touristique une sorte d’« infrastructure technique », à laquelle se réfère la branche dans son ensemble. Dès lors, il s’agira de transposer les éléments de
la théorie des infrastructures aux normes de la classification des hôtels. • Les normes de classification doivent intégrer dans le système une symbolique de labels et de marques de garantie qui permettent à l’hôte d’identifier immédiatement les différents niveaux de l’offre et ses spécialisations. Dans l’optique des consommateurs, les marques de garantie et les logos utilisés fondent des prétentions accrues en matière de protection juridique. • Comme tous les dispositifs normatifs, le système de classification des hôtels doit se considérer dans ses trois dimensions que sont l’élaboration et la révision des normes, leur application c’est-à-dire la classification proprement dite, et enfin, le dispositif de règlement des différends relatifs à l’application des normes. Cette séparation des pouvoirs ouvre des espaces de manœuvre pour concilier normes uniques et ouverture du système. Système unifié ou systèmes concurrentiels ? Faut-il que l’infrastructure des normes s’appuie sur un système unifié ou sur un système de normes concurrentielles pour atteindre le bien-être économique escompté ? Voici les modèles qui s’opposent : • Modèle « classification des hôtels en tant qu’infrastructure normative unifiée »: le marché de l’hébergement construit toutes les activités pertinentes sur un système unifié, dans le cadre de la compétitivité internationale de la branche touristique suisse. • Modèle « classification des hôtels en tant que compétition entre systèmes normatifs rivaux ». La concurrence entre systèmes de classification rivaux serait profitable à la capacité d’innovation et à la compétitivité de l’hôtellerie suisse. Pour se prononcer sur cette option de fond, il y a lieu de prendre pour point de départ les objectifs assignés à un système de classification. Avec la classification des hôtels et l’attribution de marques de garantie, on cherche en particulier à :
52
ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
• Créer des conditions de prestations et d’offre claires et lisibles pour la clientèle. • Mettre à disposition des hôteliers des éléments de référence et des lignes directrices pour planifier la construction et l’équipement de leurs établissements. • Informer les clients (potentiels) et le grand public. • Développer la compétitivité de l’hôtellerie suisse face à l’étranger, dans l’intérêt de l’économie dans son ensemble. • Fournir un instrument de développement et d’assurance qualité en continu (spécialement pour les petits et moyens établissements). Si, comme pour d’autres branches économiques, on comprend les normes de classification en tant qu’ensemble technique de règles, l’histoire de la normalisation nous livre des éléments prometteurs : « L’élaboration de critères et la définition de règles techniques par des organisations de droit privé et/ou reconnues par l’Etat constituent un socle essentiel de l’infrastructure technico-économique d’un pays et influe de ce fait sur la capacité concurrentielle de son économie et l’orientation stratégique de ses entreprises. » (DIN, Deutsches Institut für Normung [Ed.], Gesamtwirtschaftlicher Nutzen der Normung ; Berlin, Wien, Zürich 2000, p. 5). Certes, dans l’hôtellerie le dispositif normatif de la classification ne se limite pas à des normes techniques telles qu’on les connaît dans l’industrie, il n’empêche que l’analyse de l’utilité économique de la standardisation reste valable aussi dans le secteur hôtelier. • Utilité économique : les normes interentreprises contribuent plus largement à la croissance économique que les brevets et licences (DIN, p. 5). L’hôtellerie suisse en tant que quatrième branche d’exportation de l’économie suisse, voit dans les normes de classification un outil stratégique pour gagner de nouveaux marchés émetteurs. Les normes de classification favorisent en outre les mutations techniques et les innovations. • Utilité microéconomique : les normes interentreprises apportent des avantages aux entreprises, à condition d’être utilisées comme outil de positionnement sur le marché. Ainsi, si l’on considère l’utilité de la normalisation, la réponse à notre question de départ s’impose avec évidence : la classification suisse des hôtels ne peut déployer ses pleins effets en termes de prospérité qu’à condition d’être fondée sur un dispositif normatif unifié. Les systèmes normatifs concurrents sont insuffisamment opérants au regard des objectifs économiques supérieurs et il convient donc de les écarter. Ce que l’on a volontiers qualifié de « guerre des étoiles » n’aurait donc lieu d’être que si l’on considère que des systèmes normatifs rivaux sont plus avantageux sous l’angle de la prospérité économique. Encore faudrait-il que le consommateur puisse différencier clairement les différents systèmes, ce qui suppose que chacun d’eux s’affiche avec des labels et des symboles dissemblables. On ne saurait tolérer que les étoiles qui forment les symboles de la classification suisse des hôtels soient reprises par l’ex-
ploitant d’un système de classification concurrent pour qualifier des éléments fondés sur des critères différents. En l’espèce, la protection de la loyauté et la protection des marques sont indissociables d’une politique d’infrastructure correspondante. Efforts d’harmonisation et de standardisation Des voix s’élèvent régulièrement pour réclamer un système de classification standardisé au niveau mondial. L’association faîtière européenne des fédérations hôtelières nationales HOTREC, de même qu’hotelleriesuisse, n’adhèrent pas à ce projet de l’Organisation internationale de Normalisation ISO. Dans chaque pays en effet, l’industrie de l’accueil doit son succès à des facteurs socioculturels qui lui sont spécifiques, si bien que toute standardisation se heurterait par la force des choses à une série de limites. En somme, pour promouvoir le tourisme, chaque pays souhaite intégrer ses propres critères et exprimer son authenticité dans le système de classification et c’est aussi le cas pour la Suisse. Néanmoins, il y a lieu d’œuvrer à une harmonisation graduelle dans le contexte européen, conformément à la transparence accrue que la nouvelle directive sur les services de l’UE réclame en matière de classification. Le tourisme n’étant pas au nombre des disciplines communautaires de l’UE mais relevant de la compétence de chaque pays, l’HOTREC a répondu, à juste titre, à l’appel de l’UE et placé les efforts d’harmonisation sur une base d’économie privée. L’HOTREC a posé la première pierre avec l’adoption des « 21 principes HOTREC pour l’élaboration ou la révision des systèmes nationaux et régionaux de classification des hôtels dans les Etats membres de l’Union européenne ». Pour être reconnue de l’extérieur à tous les niveaux, la classification doit reposer sur une symbolique unifiée. Comme le montrent les postulats d’HOTREC, la symbolique des étoiles comprenant cinq niveaux, à l’image de celle qu’hotelleriesuisse a lancé en 1979, a réussi à s’imposer. La classification d’hotelleriesuisse répond pleinement aux 21 principes fondamentaux énoncés (voir tableau 1, p. 54). L’approche par la théorie de l’infrastructure En nous inspirant de l’étude DIN susmentionnée, la classification suisse des hôtels se conçoit comme élément de l’infrastructure normative de l’économie suisse. Dans l’approche méthodique, on peut décider de définir la classification suisse des hôtels comme une « infrastructure technico-normative » pour la branche de l’hôtellerie et du tourisme et de partir des résultats qui se dégagent de l’examen macroéconomique de la politique d’infrastructure suisse. Sur le plan matériel, l’analogie avec d’autres secteurs des politiques d’infrastructure, notamment les transports par rail, les transports routiers, les transports aériens, les télécommunications, la poste, etc. est limitée et ne dépasse pas la similitude structurelle. Sur le plan de la politique concurrentielle, nous pouvons prendre pour modèle le concept de « concurrence SUR l’infrastructure » (voir Matthias Finger, Wandel der Schweizerischen Infrastrukturpolitik: Stärkung durch Wettbewerb, Konzeptpapier 2009). Avec les normes de classification, il y a d’une part une infrastructure monopolistique et d’autre part il peut y avoir concurrence sur cette infrastructure. Qu’entend-on par là ? Pour ce
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qui est de la classification hôtelière suisse, se pose la question de savoir ce qu’implique exactement la concurrence par rapport à l’infrastructure normative. Elle signifie que des tiers intéressés pourraient utiliser les normes unifiées pour classer « leurs » établissements hôteliers. On pourrait offrir aux utilisateurs concurrents un accès libre aux réseaux (Open Network Provisions), c’està-dire la possibilité de recourir aux normes de classification dans la concurrence. Avec ce modèle d’infrastructure, la concurrence joue entre différents utilisateurs de normes, mais elle s’opère sur la base d’un système normatif unifié. A fin 2005 déjà, hotelleriesuisse a opté pour une démarche publique d’ouverture et invité une organisation tierce intéressée à collaborer à la classification d’établissements hôteliers, à la condition que cette dernière renonce à mettre sur pied un jeu de normes concurrent. Une telle licence supposerait bien sûr que l’organisation puisse prouver qu’elle dispose d’institutions et de structures efficaces et professionnelles pour l’application des normes. Comme l’application touche aussi à des facteurs dits mous qui laissent une certaine marge d’interprétation, les litiges devraient être soumis à une instance de recours unique, afin de garantir partout une application uniforme des normes. Le modèle de classification d’hotelleriesuisse Introduit en 1979, le système de classification d’hotelleriesuisse s’articule autour de deux axes : • le système des étoiles comprenant cinq catégories d’étoiles et les autres catégories de base ; • les catégories de spécialisation selon les différents besoins de la clientèle et segments de commercialisation. Ces spécialisations n’ont de sens que si elles sont commercialement viables, ce qui est garanti par un accord de coopération avec Suisse Tourisme ST. Il y a cinq ans, hotelleriesuisse a réorienté la classification hôtelière. Elle comprend désormais trois niveaux : Niveau 1: La classification des hôtels, jusque-là réservée aux membres de l’association, est ouverte à l’ensemble de la branche (décembre 2004). Depuis lors, tous les hôtels et établissements d’hébergement suisses, quels que soient leur taille ou leur standard, peuvent demander à être classés selon les critères de la classification d’hotelleriesuisse.
La classification demeure obligatoire pour les membres d’hotelleriesuisse. Pour les non affiliés, l’association se soumet implicitement à une obligation de contracter, puisqu’elle s’engage à classer tous les établissements qui en font la demande. Du coup, l’instrument d’association devient un instrument de branche accessible à tous les établissements.
Niveau 2: hotelleriesuisse a entièrement refondu les structures de sa commission de classification des hôtels selon les principes de la séparation des pouvoirs pour constituer trois organes indépendants sur le plan décisionnel (2008).
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Un groupe indépendant d’experts pour la révision des normes (GERN) est désormais responsable de l’élaboration des normes ; il se compose aussi de représentants des organisations de consommateurs et de Suisse Tourisme (point de vue des consommateurs et du marché). Le Comité exécutif d’hotelleriesuisse doit soumettre les nouvelles normes des différentes catégories d’étoiles et autres catégories de base à l’approbation de l’Assemblée des délégués. Il a l’entier pouvoir décisionnel pour les catégories de spécialisation (« time to market »). La classification des hôtels est opérée par deux auditeurs indépendants (un auditeur en chef et un co-auditeur) provenant du Pool national des auditeurs (PNA) qui compte plus d’une cinquantaine de personnes. Les auditeurs travaillent sur mandat pour le compte d’hotelleriesuisse et répondent donc de leurs décisions de classification. L’échange d’informations entre auditeurs (circulation des dossiers) se déroule par voie électronique par un groupe d’utilisateurs fermé (extranet). La Commission de recours indépendante (CRI) examine les recours formés contre les décisions. Dans un souci d’indépendance, le président et les membres de la CRI sont désignés par l’Assemblée des délégués d’hotelleriesuisse. Tous les ans au moins se tient une conférence de classification pour assurer la communication et favoriser les échanges d’expériences (assemblée plénière regroupant tous les membres des trois organes), une conférence des auditeurs réunissant les auditeurs en chef et les co-auditeurs du PNA, ainsi qu’un Classification Board (auditeurs en chef et présidents de la CRI et du GERN). La restructuration du système a été achevée à fin 2008. Il s’agit à présent d’assurer une sécurité d’application optimale et dans ce sens, il faudra exploiter tout le potentiel de la nouvelle séparation des pouvoirs.
Niveau 3: Le développement des catégories d’étoiles et des autres catégories de base qu’hotelleriesuisse s’emploie à adapter tous les cinq ans aux futurs besoins des clients, sera harmonisé au mieux des possibilités et de façon cohérente avec les organisations sœurs allemandes et autrichiennes qui représentent la compétence hôtelière. Ces associations germanophones entendent jouer en quelque sorte les précurseurs dans le contexte de l’association faîtière européenne (HOTREC) pour les autres fédérations nationales d’Europe.
La première mesure consistait à ramener la classification par étoiles des différents pays sur une plateforme Internet commune, afin que les clients puissent avoir une idée claire des critères qui déterminent les différentes catégories d’étoiles dans les différents pays. Pour ce faire, il est nécessaire que chaque pays dispose d’un système de classification unifié (avec un système de normes officiel). Comme pour le marché intérieur, on peut escompter d’une telle harmonisation une impulsion économique positive à l’échelle européenne qui devrait profiter à chacun des pays en termes de croissance. Les fondements de l’harmonisation matérielle ont été posés avec l’organisation Hotelstars Union. Le 14 décembre 2009 à Prague, les fédérations hôtelières de Suisse, d’Autriche,
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d’Allemagne, de Suède, des Pays-Bas, de Tchéquie et de Hongrie ont signé un contrat cadre sous les auspices de l’HOTREC. Sur la base de cet accord, le groupe d’experts pour la révision des normes (GERN) va maintenant élaborer une proposition d’un set de normes harmonisées que la Suisse devrait appliquer
dans un proche avenir. L’Assemblée des délégués d’hotelleriesuisse est invitée à se prononcer sur ces propositions le 25 novembre 2010 et à mettre en vigueur le système de classification révisé des hôtels au 1er janvier 2011.
Tableau 1 Mise en parallèle des 21 principes de HOTREC et de la classification suisse des hôtels No Recommandations 1 Les systèmes de classification s’engagent à fournir aux clients des informations exactes et rigoureuses.
Commentaire sur le système de classification d’hotelleriesuisse • www.hotelsterne.ch / www.hotelleriesuisse.ch / www.swisshotels.com / www.hotelstars.eu • Brochures Suisse Tourisme (ST)
2 Les systèmes de classification publient un résumé et une liste exhaustive de
• Informations disponibles en allemand, français, italien et anglais
leurs critères pour leurs clients via le site www.hotelstars.org, au minimum en anglais et dans la langue du pays. 3 Les informations concernant la catégorie d’étoiles de chaque hôtel et le
• Film autocollant à l’entrée de l’hôtel
système de référence sont communiquées en toute transparence à la
• Plaquette de classification
clientèle.
• Utilisation individuelle du nombre d’étoiles dans la communication de l’hôtel (site internet, correspondance, linge de table, literie, cartes de menus, nécessaire de correspondance dans les chambres, petits cadeaux, etc.) • www.swisshotels.com / www.hotelleriesuisse.ch / www.hotelsterne.ch / www.hotelstars.eu • voir aussi question 1
4 Les systèmes de classification sont conformes aux prescriptions légales.
• Gouvernance et sécurité juridique conformément aux statuts et aux textes juridiques • Protection des marques via une inscription au registre (IPI resp. www. swissreg.ch)
5 Pour toutes les catégories, les systèmes de classification donnent des garanties sur la propreté des hôtels et leur état d’entretien.
• La propreté et l’état d’entretien sont des exigences qui traversent toutes les normes et tous les chapitres (… « accueillantes et propres » …) • Grand poids accordé à l’évaluation de l’état, en particulier dans le cas des Superior • Voir aussi questions relatives à la fréquence des contrôles
6 Les systèmes de classification encouragent l’utilisation des outils de gestion de la qualité. 7 Les tours-opérateurs et agences de voyages ainsi que les plates-formes de réservation et d’évaluation sont invités à utiliser la classification officielle à
• Pour Superior : points supplémentaires pour label de qualité du tourisme suisse (niveau 1 à 3) ou système équivalent • Jusqu’ici aucune influence exercée par hotelleriesuisse, sauf au sein du partenariat avec Suisse Tourisme
côté de leur propre classification lorsqu’ils en ont une. 8 Les systèmes de classification veillent à ce que l’on fournisse aux toursopérateurs, aux agences de voyages et aux plates-formes de réservation et d’évaluation des données fiables et actualisées.
• Efforts engagés pour conclure des partenariats, y compris avec la prochaine révision des normes (feed-back des normes et portails en ligne) • Contrôle régulier des médias en ligne et écrits avec les régions touristiques et Suisse Tourisme
9 Il est attribué entre 1 et 5 étoiles. 10 L’attribution/confirmation des étoiles requiert un contrôle préalable.
• Norme respectée, « Superior » est la désignation des meilleurs • Norme respectée avec la décision en dernière instance (pool national des auditeurs/ commission de recours indépendante) • Publication sur www.swisshotels.com ou. www.hotelleriesuisse.ch • Envoi de l’autocollant et proposition de plaquette
11 Le contrôle doit avoir lieu périodiquement.
• Au moins tous les cinq ans (révision) • Au moins tous les trois ans pour les hôtels Superior • Cadence plus rapprochée sur demande (notamment après des investissements) ou après une réclamation (office de médiation)
12 Le contrôle doit s’opérer sur place.
• Sauf dans les catégories Restotel et International Chain Hotels (accréditation de H. Q.), le contrôle se fait sur place par deux contrôleurs
LA CLASSIfICATIoN SUISSE DES HÔTELS
13 Les réclamations des clients relatives à la classification doivent être traitées d’une manière systématique.
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• Médiatrice formée à la médiation • Statistique publiée dans le rapport de gestion d’hotelleriesuisse • Plates-forme d’évaluation des hôtels hors influence d’hotelleriesuisse ni interprétée par elle
14 Les hôtels peuvent prendre connaissance des considérants de la décision de classification.
• Rapport d’audit écrit avec décision motivée point par point, amélioration des conseils et de l’aide, moins de bureaucratie, structures plus souples, processus de classification accélérés
15 Les hôtels disposent d’un droit de recours pour s’opposer à une classification.
• Délai de recours de 30 jours après la première décision du Pool national d’auditeurs PNA • Décision en dernière instance par une autorité de recours indépendante CRI après seconde visite (séparation des pouvoirs) • Classification provisoire avec demande de mise en conformité de certains points dans un délai donné, puis nouvelle visite ou demande de preuves
16 Les systèmes de classification doivent disposer d’une certaine marge d’appréciation dans l’application des critères.
• Voir définition des normes standard (possibilité de compenser –1 par + 1 à l’intérieur de la même norme) • Normes minimales : seule une norme peut être non remplie • Normes standard : somme des soldes négatifs = max. –6 • Normes Superior : points supplémentaires (23/34/40)a
17 Les critères de classification sont régulièrement ajustés aux exigences du marché. Ils doivent faire l’objet d’une évaluation périodique.
• Révision totale tous les 5 ans • Incorporation des études de marché propres ou de Suisse Tourisme • Normes de spécialisation : flexibilisation et ajustement au plus près du marché
18 Il est souhaitable que les associations membres qui s’enquièrent des attentes
• Déjà mises à la disposition de HOTREC
de leurs clients en matière de classification transmettent les résultats de leurs enquêtes à l’ensemble des membres HOTREC. 19 Lors de la mise en place ou de la révision des systèmes de classification, l’accent doit être placé sur les équipements et les services en vue de faciliter les efforts d’harmonisation engagés en Europe et au niveau international.
• Critère actuellement pris en compte dans la révision des normes. • Poids accru accordé aux facteurs dits mous et aux facteurs de service pour la première classification de l’hôtel, évaluation par le retour des clients, notamment dans la catégorie Superior • Puis synchronisation souhaitée avec les systèmes européens
20 Lors de la mise en place ou de la révision des systèmes de classification, une collaboration avec d’autres pays est souhaitable afin de faciliter les efforts d’harmonisation engagés en Europe et au niveau international. 21 Les systèmes de classification veillent à associer l’industrie de l’accueil à leur travail. Dans les pays où la classification est du ressort des acteurs publics, il est capital d’instaurer un partenariat étroit entre les autorités et le secteur.
• Harmonisation du système suisse avec l’Allemagne, l’Autriche, la Suède, les Pays-Bas, la Tchéquie et la Hongrie, sous le patronage de HOTREC • Fondation de la Hotelstars Union le 14.12.2009 • hotelleriesuisse représente directement l’industrie de l’accueil avec ses compétences hôtelières. • Collaboration avec Suisse Tourisme, des représentants des organisations de consommateurs, de l’Association suisse pour systèmes de qualité et de management (SQS) ainsi qu’avec des experts de l’hôtellerie et des partenaires internationaux
Evaluation de biens immobiliers hôteliers
Béatrice Gollong, consultant senior, et Patrick Schnorf, partenaire désigné, Wüest & Partner AG
L’évaluation moderne de l’entreprise hôtelière La professionnalisation accrue de la gestion d’entreprise est une tendance qui se confirme dans l’hôtellerie suisse. Aujourd’hui, les calculs de rentabilité et les estimations des établissements hôteliers jouent un rôle majeur et obéissent à des standards élevés. L’évaluation de l’entreprise hôtelière a connu une véritable révolution: se fondant autrefois sur la valeur réelle et les valeurs comparatives, les méthodes actuelles privilégient de plus en plus la valeur de rendement. Depuis ces 15 dernières années, des approches plus pointues se sont développées pour aboutir à la méthode par actualisation qui est largement répandue aujourd’hui. Cette contribution apporte des éclaircissements concernant l’importance et la pratique courante de l’évaluation des hôtels. Eléments déclencheurs de l’évaluation hôtelière Alors que des contrôles de rentabilité ont lieu à intervalles réguliers sans recours à des experts extérieurs, les évaluations sont de nature plus ponctuelle et s’opèrent surtout à l’occasion d’un changement de propriétaire, d’une succession, de l’établissement d’un bilan ou de financements. De nos jours, l’évaluation se fonde sur des méthodes nationales et internationales aux normes codifiées (EVS, RICS, IVS), et conformes à la législation suisse et aux procédés de gestion d’entreprise. Dans le secteur hôtelier, on recourt également à une définition standardisée de la valeur du marché. Cette dernière correspond au prix estimé d’un bien immobilier qui a fait l’objet d’une transaction commerciale entre un vendeur et un acheteur selon des termes conventionnels déterminés par les deux parties contractantes. Chaque partie est supposée agir de son plein gré, en toute connaissance de cause sans subir aucune pression et sous le respect d’un délai suffisant pour la mise sur le marché.
L’évaluation conçue comme une tâche globale L’évaluation de l’hôtel en tant qu’objet pose des difficultés particulières. En tant qu’«immeuble locatif», l’hôtel constitue un cas à part, puisque l’objet loué est remis chaque jour en location, à des tarifs parfois distincts. Considéré sous cet angle, on note donc que la situation de l’établissement ou le gérant de l’hôtel détermine grandement le succès économique et, partant, la valeur de l’établissement. Son évaluation doit donc se concevoir dans une approche large et globale et concilier à la fois l’estimation d’un bien immobilier et l’évaluation d’une exploitation sous contrat de gérance ou de direction. En résumé, on retiendra, au-delà des questions méthodologiques, les éléments de départ suivants pour l’évaluation de l’hôtel: • L’immeuble hôtelier et l’exploitation forment sur le plan économique une unité d’évaluation indissociable. La valeur de l’immeuble est dépendante des résultats d’exploitation de l’hôtel. • Les autres possibilités d’exploitation d’un immeuble hôtelier sont très limitées. Le bâtiment et ses équipements exigent généralement beaucoup d’investissements. • La structure des revenus est très complexe et déterminée par de multiples facteurs. • L’évaluation requiert des connaissances et une capacité d’analyse des facteurs qui déterminent la valeur, notamment le site d’implantation, le marché, les exploitants et les contrats, ainsi que le modèle de revenus et la structure des coûts. Les différentes méthodes d’évaluation L’évolution précitée a donné naissance à plusieurs méthodes d’évaluation qui se sont imposées par rapport à des problématiques spécifiques. Pour des évaluations simples, on utilise la méthode par comparaison. Cependant, les méthodes basées sur la valeur de rendement, notamment dans le cadre des «due diligences», destinées à préparer une transaction ou dans les analyses de bilan sont beaucoup plus souvent utilisées. Nous passerons ici en revue les quatre méthodes les plus couramment utilisées.
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A. La méthode par comparaison La méthode par comparaison («Sales Comparison Method») permet de calculer la valeur du marché en comparant l’objet à évaluer avec des objets comparables ayant fait l’objet d’une transaction. On s’intéresse donc ici aux prix de transaction proches de la date d’évaluation de biens comparables pour en tirer des conclusions concernant l’objet à évaluer. La méthode la plus courante est celle de l’évaluation hédoniste qui consiste à analyser par des procédés statistiques, l’impact exercé sur le prix par les différentes caractéristiques du bien immobilier. L’hôtellerie étant «un bien» très hétérogène, cette approche se prête peu à l’évaluation. D’une manière générale, on peut affirmer que la méthode par comparaison est insuffisante pour déterminer la valeur des hôtels, en revanche elle donne des repères utiles pour des opérations de contrôle. B. La méthode par les coûts Dans la méthode par les coûts («Cost Approach») appelée communément la méthode de la valeur réelle, la valeur d’un bien se compose de la valeur actualisée des bâtiments, des coûts des aménagements extérieurs, des frais secondaires de construction et de la valeur foncière. La valeur actualisée se définit comme la valeur à neuf de la construction, moins la dépréciation due à l’âge. La valeur réelle occupe toutefois une place mineure dans l’estimation de la valeur d’un hôtel, car dans ce segment la substance détermine moins la valeur que les résultats potentiels – c’est-à-dire l’unité formée par l’exploitation et l’immeuble. C. La méthode par capitalisation La méthode par capitalisation («Income Capitalisation Method») est une méthode statique qui est encore connue sous le nom de la méthode de la valeur de rendement. Elle consiste à déterminer les revenus potentiels (bruts ou nets) durables qui seront ensuite capitalisés sous la forme d’une rente infinie. La durée d’utilisation restante est considérée en théorie comme infinie, encore que l’on attribue une influence nettement moindre aux revenus prévus dans un lointain avenir qu’à ceux qui sont plus proches dans le temps. Sur le plan actuariel, l’actualisation se fait à un taux d’intérêt déterminé en fonction du risque lié aux revenus futurs et dépendant de l’exploitation, mais aussi des facteurs d’influence tels que l’emplacement et les bâti-ments, et enfin, en fonction de l’inflation. Le choix d’un taux d’intérêt réaliste est délicat et requiert donc de l’expérience et une connaissance du marché. Si les méthodes statiques de la valeur de rendement ne tiennent pas compte des revenus et charges différenciés dans le temps, elles restent néanmoins fréquemment utilisées pour des évaluations simples. D. La méthode par actualisation La méthode par actualisation des flux de trésorerie (méthode DCF) gagne du terrain depuis quelques années. Originaire des pays anglo-saxons elle s’est peu à peu implantée chez nous à la fin des années nonante. Il s’agit d’une approche dynamique de la valeur de rendement, désignée à juste titre aussi sous le nom de «méthode élargie de la valeur actuelle». L’élargissement s’opère
par la différenciation des revenus et des charges futurs en fonction de leur date et de leur montant. La valeur de l’hôtel ou d’un immeuble est établie par la somme des revenus nets attendus dans les périodes futures, qui sont escomptés pour en obtenir la valeur actuelle. Cette approche est largement répandue pour l’analyse des investissements et les estimations d’entreprise, mais aussi pour l’évaluation d’immeubles ou d’hôtels. La méthode DCF livre des informations différenciées sur les produits, les manques à gagner, les charges, les risques et le moment des flux de trésorerie correspondants. Aucune autre méthode n’est en mesure de dresser un tableau aussi clair et complet des spécificités actuarielles, économiques et immobilières. Ce sont les hypothèses de travail implicites (connaissances propres de l’expert) et explicites (connaissances du marché p.ex.) qui sont déterminantes dans la méthode DCF. Bien que réputée fastidieuse, la méthode DCF se prête particulièrement bien à l’évaluation de biens immobiliers caractérisés par des flux de trésorerie variables. Or, c’est précisément le cas des établissements hôteliers. Le revenu brut d’exploitation comme élément de base L’évaluation d’un hôtel s’effectue d’abord et surtout par le revenu brut d’exploitation que l’hôtel peut réaliser avant les charges de propriété. Ce résultat nommé Gross Operating Profit (GOP) peut se comparer au revenu locatif brut – c’est-à-dire la somme des loyers encaissés – d’un immeuble. Le calcul du résultat brut d’exploitation (RBE ou GOP) avant les charges de direction, s’opère en retranchant des produits d’hébergement et de restauration (F & B) et des autres produits les charges directes de personnel et de marchandises d’une part et les charges indirectes au titre de l’administration, du marketing, de l’entretien et de d’approvisionnement d’autre part (voir tableau 1). Le cash-flow libre, chiffre pertinent pour l’évaluation du bien immobilier est aussi appelé résultat net d’exploitation (RNE ou NOP). Ce chiffre se calcule en portant en déduction du RBE les charges liées aux bâtiments et aux équipements, c’est-à-dire les charges de propriété (Furniture, Fitting and Equipement FF&E) ainsi que les charges de réparation et d’entretien. A cela s’ajoutent encore les charges d’exploitation au titre des assurances, des impôts et de l’administration. Pour calculer définitivement la valeur du marché d’un bien immobilier hôtelier, il faut capitaliser les produits nets, donc les produits restants après déduction de l’ensemble des charges d’exploitation et des coûts liés aux installations. Comme pour toutes les méthodes fondées sur la valeur de rendement, la fixation du taux d’escompte est laissée à l’appréciation de l’expert et n’est valable que pour une situation spécifique. Le taux d’escompte se définit par un taux sans risque auquel s’ajoutent des primes de risque pour le risque immobilier (immobilité du capital), la macro-situation, la micro-situation (situation à l’intérieur de la commune en termes d’exploitation et de qualité de l’objet), ainsi qu’un supplément pour le risque de produit et, le cas échéant, d’autres facteurs spécifiques. Les facteurs d’escompte varient donc d’un immeuble, d’une utilisation et d’une implantation à l’autre. Un risque élevé implique un facteur d’escompte éléve et inversement.
EvALUATIoN DE BIENS ImmoBILIERS HÔTELIERS
Tableau 1 Participation aux résultats (Incentive-Fee) +
Produits d’exploitation (Departmental Revenues) Produits hébergement (logis) Produits restauration (F & B) Produits accessoires (wellness, etc.) Autres produits (Internet, téléphone, etc..)
=
Somme des produits des départements (Total Operating Revenue)
–
Charges d’exploitation directes (Total Departmental Expenses) Charges de personnel (Direct Payroll) Charges marchandises (Cost of Sale)
= –
Somme des résultats des départements (Departmental Income) Charges d’exploitation indirectes (Undistributed Operating Expenses) Charges de personnel de l’administration (Administration & General) Eau et énergie Frais de marketing Réparations et charges d’entretien courantes (Repairs & Maintenance)
=
Résultat d’exploitation brut avant management
–
Rémunération des dirigeants
(Net-IBFC & Management) Franchise-Fee Rémunération fixe (Management-Base-Fee) Participaton aux résultats (Incentive-Fee) =
Résultat d’exploitation brut après management (GOP, Net-IBFC)
–
Coûts liés aux installations Assurance bâtiments (Building & Content Insurance) Taxe foncière (Property Taxes) Réserve fournitures & équipements (Reserve FF & E) Entretien installations et bâtiments (Capital Expenditure Reserve)
=
Résultat d’exploitation net (NOP, Adjusted GOP to Owner) Source: Wüest & Partner SA
Analyse et plausibilisation des revenus et des charges L’évaluation d’un hôtel passe obligatoirement par un compte détaillé des produits et des charges. L’analyse et la plausibilisation de ces données est essentielle. Au niveau des recettes, la composition des revenus dépend très fortement du type et du standard de l’hôtel. Les recettes d’hébergement représentent en moyenne au moins 50 % du total des produits et méritent ainsi une attention particulière. Les chiffres-clé sont le prix moyen net de la chambre (net average room rate) et le taux d’occupation moyen escomptés (average occupancy). Pris de manière isolée, ces chiffres ne sont guère significatifs, mais leur combinaison permet d’établir le revenu par rapport aux chambres disponibles (revenue per available room RevPAR). Le RevPAR est un indicateur pertinent de la prospérité économique et dépend de la situation de l’hôtel ainsi que de sa catégorie. Dès lors, l’estimation des données de départ requiert de bonnes connaissances du marché régional. Les produits de restauration varient considérablement selon la catégorie et la taille des établissements et il en va de même pour le rapport coûts-bénéfices. En raison des lourdes charges de personnel et de marchandises, les montants de couverture sont plus bas dans la restauration que dans le domaine de l’hébergement. Les «autres produits» forment également un agrégat de poids et regroupent pour l’essentiel les recettes des télécommu-
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nications, de la location de parkings, du service de lingerie, du kiosque, les ventes spéciales du wellness, ainsi que la location de surfaces de vente et de surfaces publicitaires. S’y ajoutent encore pour l’hôtellerie d’affaires les recettes de la location des salles de congrès et de séminaire. L’évaluation doit examiner de près la structure des coûts de l’hôtel, notamment ses charges d’exploitation et ses charges de personnel. Influence des différents modèles de gestion sur la valeur du marché Pour le propriétaire de l’hôtel qui donne son établissement en gérance, le modèle de gestion d’entreprise a un impact considérable sur les revenus réalisables. En présence d’un contrat de gérance, le loyer constitue l’élément de base des revenus du propriétaire. Le modèle de bail, où il convient de distinguer entre contrat fixe ou contrat lié au chiffre d’affaires, procure des recettes constantes au propriétaire de l’immeuble. Celui-ci encourt un risque de perte qui dépend uniquement du contrat ou de la solvabilité du preneur de bail. Etant donné que la gérance de l’hôtel se conçoit à long terme, il faut veiller dans l’analyse et l’estimation du revenu brut d’exploitation avant les coûts de management à ce que le loyer convenu ne représente pas plus d’un tiers du chiffre d’affaires ou de deux tiers du revenu d’exploitation avant déduction des coûts de management. En présence d’un contrat de gérance, le propriétaire touche le résultat d’exploitation après déduction de la rémunération au titre de la gestion de l’hôtel ou de la société de gestion. Dans un contrat de management pur, tous les risques et les gains sont à la charge du propriétaire. La rémunération du gérant de l’hôtel se compose le plus souvent d’un fixe (Basic ou Base Management Fee) et d’une participation aux résultats de l’entreprise (Incentive Fee). Le calcul du cash-flow libre renferme par conséquent la déduction des coûts de management. On retranchera encore du résultat les coûts de capitalisation. Il existe aussi des formes de contrats dans lesquels le preneur de bail ou le gérant est tenu de supporter certaines dépenses incombant au propriétaire. Ce qui revient à dire que les frais d’équipements (FF&E) et en partie aussi les frais d’entretien et de réparation sont à la charge de l’exploitant, si bien que les coûts à retrancher du cash-flow libre s’en trouvent diminués. Evaluation hôtelière aujourd’hui et demain? Au cours de ces dernières années, la méthode DCF, s’est amplement généralisée. Elle a présente l’avantage de considérer différents scénarios d’évolution et donc d’anticiper les mauvaises décisions et d’élaborer des stratégies d’optimisation des revenus. L’intérêt de ce plus est reconnu non seulement par les investisseurs institutionnels mais également par les propriétaires privés et les exploi-tants. La méthode DCF devrait donc encore gagner en impor-tance. De plus, la professionnalisation croissante devrait améliorer la disponibilité des données du marché et des valeurs de référence. Quelle que soit la méthode d’évaluation choisie, c’est encore le savoir-faire et l’esprit d’entreprise de l’exploitant qui déterminent le succès économique de l’hôtel. A l’avenir, ce principe devrait garder toute sa validité.
Contracting – un modèle de réussite pour l’hôtellerie?
Beat Hagmann, responsable de projets Politique économique et Développement durable, hotelleriesuisse
L’efficience énergétique: facteur concurrentiel majeur pour l’hôtellerie et l’environnement Les débats menés en décembre 2009 autour de la Conférence de Copenhague sur le climat l’ont bien montré : à moyen terme, les coûts des changements climatiques affectant la prospérité seront si élevés qu’un changement de paradigme en politique énergétique se fait de plus en plus nécessaire et urgent. Jamais la formule « Penser global, agir local » n’a été aussi actuelle. Les principales causes du réchauffement climatique sont les gaz à effet de serre qui se dégagent lors de la combustion d’agents énergétiques fossiles, tel le dioxyde de carbone (CO2). La solution la plus efficace pour réduire les émissions de CO2 passe par la réduction de consommation des agents énergétiques fossiles (pétrole, carburants, charbon, gaz). En outre, les énergies fossiles doivent être remplacées par des énergies renouvelables (solaire, biomasse, géothermie). En même temps, une politique climatique efficace contribue à assurer la prospérité et la qualité de vie en Suisse sur la durée. En effet, la diminution de la consommation d’agents énergétiques fossiles va alléger sensiblement la balance commerciale suisse, dans laquelle les importations de ces agents représentent quelque dix milliards de francs (2007). Des moyens qui pourraient être mieux placés dans des investissements créateurs de valeur afin d’accroître l’efficacité des ressources et de l’énergie. En Suisse, 45 % des énergies fossiles sont utilisées dans des bâtiments et quelque 40 % des émissions de CO2 proviennent du secteur des bâtiments, dont la moitié environ est imputable au chauffage. Cela ne surprend guère quand on sait que 85 % environ des bâtiments en Suisse ont été construits avant 1980. Leur consommation d’énergie est forcément assez élevée. Abstraction faite du trafic privé, le secteur des bâtiments est celui qui présente le plus
grand potentiel d’économies d’agents énergétiques fossiles. Le domaine bâti est l’une des données clés du développement durable. C’est notamment le cas de l’hôtellerie. La consommation d’énergie de l’hôtellerie dépasse les chiffres-clés SIA de consommation économique et rationnelle d’énergie de 20 % en ce qui concerne la chaleur et de 45 % pour ce qui est de l’électricité.1 Tableau 1 Coûts énergétiques dans l’hôtellerie suisse par catégorie (part des frais d’énergie au chiffre d’affaires et montant en francs) 3 étoiles
3 étoiles
4 étoiles
4 étoiles
5 étoiles
5 étoiles
Ø toutes catégories
vac.
ville
vac.
ville
vac.
ville
3,1 %
2,3 %
3,4 %
2,6 %
3,4 %
2,6 %
2,8 %
77 770
121 047
243 744
257 044
681 136
861 235
292 750
Source : Benchmark hôtelier
Selon le benchmark d’hotelleriesuisse, l’hôtellerie des 3 à 5 étoiles a dépensé en moyenne 292 750 francs en énergie en 2008 – sur la base d’un prix du pétrole à 99 dollars. Les coûts de l’énergie vont continuer à monter à moyen et à long termes. L’Agence internationale de l’énergie AIE2 prévoit pour 2015 un prix du pétrole à 100 dollars le baril, pour 2030 à 190 dollars. Il faut aussi s’attendre à une hausse des prix dans le domaine de l’électricité. Cette évolution aura de douloureuses conséquences pour l’hôtellerie qui souffre déjà des distorsions de concurrence dans l’îlot de cherté qu’est la Suisse. Tout hôtelier est tenu de se préoccuper sérieusement de la question de l’efficacité énergétique dans son établissement. Cette démarche doit déboucher non seulement sur un abaissement des coûts énergétiques et d’exploitation, elle doit aussi assurer la compétitivité de l’entreprise sur la durée. Il ressort aussi de différentes études qu’un engagement dans le do-
Jonas Friedrich, Hotelpower II – Die Energie-Plattform der Schweizer Hotellerie im Wandel : wirtschaftsinformatische Analyse und Ableitung von Handlungsempfehlungen, travail de master présenté à la Faculté des sciences économiques et sociales de l’Université de Berne, 2010. 2 Agence internationale de l’énergie : Perspectives énergétiques mondiales pour 2009, novembre 2009, Paris. 1
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ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
maine de la durabilité engendre en général des effets positifs sur la motivation au travail et la productivité du travail. Dans un premier temps, il s’agit d’accroître l’efficience et surtout l’efficacité des agents énergétiques fossiles dans le secteur des bâtiments. Cette amélioration passe d’une part par des mesures concernant l’enveloppe du bâtiment (toiture, façade et fenêtres), d’autre part par des modifications d’ordre technique (chauffage, eau chaude, refroidissement, aération, éclairage, énergie d’appoint). Ensuite, il faut recourir davantage aux énergies renouvelables. Les programmes d’assainissement énergétique sont des opérations très complexes qui nécessitent une planification et une mise en œuvre pour chaque établissement en particulier. S’il n’existe pas de règles générales sur la procédure à appliquer, on peut partir du principe que la rénovation de l’enveloppe du bâtiment est relativement coûteuse. L’hôtelier peut alors avoir intérêt à opter d’abord pour des mesures dans le domaine de la technique des bâtiments. La modernisation par l’automatisation des bâtiments promet des résultats aussi bons, sinon meilleurs, en moins de temps et à moindres coûts. Cette amélioration peut être apportée sans autorisation de construire à des bâtiments dont on ne peut modifier l’aspect extérieur pour des raisons de conservation du patrimoine, de protection du site ou en raison de l’absence de distances de sécurité, etc. En outre, elle n’a aucune influence sur un assainissement ultérieur de l’enveloppe du bâtiment. Des mesures souhaitables pour accroître l’efficience énergétique se heurtent souvent à des limites sur le marché actuel des capitaux. Avec une part de fonds empruntés de près de 90 %, l’hôtellerie est fortement dépendante des bailleurs de fonds externes. Or, il est souvent difficile d’obtenir des fonds sur le marché des capitaux pour des aménagements visant à améliorer l’efficience énergétique. C’est là qu’interviennent des modèles de financement innovants, tel le contracting énergétique, en remplacement du financement bancaire traditionnel.
Le contracting : renaissance d’une vieille idée Aujourd’hui, on vante souvent le contracting en tant que modèle novateur de financement, mais l’idée remonte en réalité à plus de 200 ans. L’inventeur écossais James Watt (1736-1819) s’y serait pris de la manière suivante pour offrir sa machine à vapeur à basse pression : « Nous vous fournissons une machine à vapeur sans coûts. Nous l’installons et prenons à notre charge le service à la clientèle pendant cinq ans. Nous vous garantissons que le charbon utilisé pour faire fonctionner cette machine coûte moins que les fourrages (énergie) dont vous avez besoin pour faire faire le même travail à vos chevaux. Et tout ce que nous vous demandons, c’est de nous restituer un tiers de l’argent que vous économisez. » Ce modèle de financement « gagnant-gagnant » est plus actuel que jamais ; il ne cesse de gagner du terrain, y compris en Suisse. C’est que d’une part, l’hôtellerie a reconnu l’importance de l’efficacité énergétique et ses effets économiques et que, d’autre part, l’idée s’est imposée, chez les fournisseurs d’énergie
surtout, que sur un marché libéralisé de l’électricité, ils devaient, pour fidéliser à long terme leurs clients et surtout en acquérir de nouveaux, offrir un faisceau de services en matière d’électricité. Aujourd’hui, les entreprises d’approvisionnement énergétique sont de plus en plus nombreuses à proposer leurs conseils en matière d’énergie et de contracting. Leurs services visent en règle générale des objectifs économiques et écologiques. Dans la fourniture d’électricité notamment, les Technische Betriebe Wil (TBW) par exemple considèrent depuis le début de l’année 2010 leur champ d’activités du contracting comme une niche stratégique très prometteuse sur les marchés en voie de constitution. Selon un procès-verbal du Conseil municipal de Wil, ce secteur garantit des solutions efficaces d’un point de vue économique et judicieuses sur le plan écologique, en termes de fidélisation durable de la clientèle. Fonctionnement du contracting énergétique Le contracting équivaut à un « contrat passé avec un tiers ». Dans le contracting énergétique, il implique la sous-traitance de la planification, du financement, de la construction et de l’entretien d’une installation d’approvisionnement énergétique à une entreprise externe spécialisée dans les services en matière d’énergie. Les solutions de contracting sont des modèles énergétiques proposés par le contracteur (contractor), adaptés individuellement aux objectifs du client (preneur de contracting). Des contrats à long terme avec des prix d’achat d’énergie fixes permettent une gestion énergétique plus efficace et des coûts d’exploitation plus bas. Exemple : un hôtel doit renouveler entièrement son installation de chauffage et recherche une bonne solution au niveau du rapport coût/efficacité. Il s’adresse à une entreprise spécialisée de contracting énergétique. Celle-ci examine sur place les mesures énergétiques qui s’imposent concernant par exemple l’enveloppe du bâtiment, l’automation de la maison, les possibilités de passer aux énergies renouvelables. Elle propose une installation de chauffage à l’hôtelier, avec estimation des coûts des investissements et de l’entretien nécessaires. Si l’hôtelier est d’accord, il conclut, en tant que preneur de contracting, un contrat limité dans le temps avec le contracteur. Celui-ci s’engage à construire, financer, gérer l’exploitation et l’entretien de l’installation prévue et à fournir la quantité d’énergie souhaitée (chaleur, froid, couGraphique 1 Contracting énergétique
Coûts actuels
Economies garanties en tant que volume d’investissement
Economies contracteur
Nouveaux coûts réduits avec contracting d’économie d’énergie Années Début de la garantie
Fin du contrat
Source: ENOA contracting d’économie 2009
CoNTRACTING – UN moDèLE DE RéUSSITE PoUR L’HÔTELLERIE?
rant). L’hôtelier se fait livrer l’énergie à un prix fixe et donc facile à calculer. Sont inclus dans ce prix, outre l’énergie achetée, les coûts de refinancement de l’installation de chauffage préalablement payés par le contracteur, les coûts d’exploitation et d’entretien ainsi que le bénéfice réalisé par l’entreprise. Modèles de contracting Il existe actuellement différents modèles de contracting, suivant le type de financement choisi par l’entreprise contractante. Deux modèles surtout sont intéressants dans l’hôtellerie : le contracting d’économies d’énergie et le contracting-installation. 1) Le contracting d’économies d’énergie fonctionne de la manière suivante : après un examen en général gratuit de la situation, le contracteur estime le potentiel d’économies et prépare une offre comportant les mesures garantissant une économie d’énergie. Si le client accepte, le contracteur construit, finance et gère l’installation prévue. A titre de contrepartie, il touche une part des coûts de l’énergie économisés jusqu’à indemnisation complète de ses charges à l’échéance du contrat. Les investissements sont donc intégralement amortis par les économies réalisées sur l’énergie et les coûts d’exploitation. Le niveau de rémunération du contracteur dépend directement du succès obtenu en termes d’économies par le client. Le système d’indemnisation lié aux résultats incite le contracteur à assurer un mode d’exploitation des installations techniques aussi économe en énergie que possible sur toute la durée de l’engagement. Suivant le contrat, les installations mises en place passent en mains du propriétaire de l’immeuble soit dès la conclusion du contrat, soit à son échéance. Le contracting d’économies d’énergie est particulièrement bien adapté aux investissements d’assainissement à potentiel d’économies élevé et mesurable. 2) Dans le contracting-installation, le client externalise son approvisionnement énergétique. Le contracteur planifie, finance, construit, gère et entretient l’installation à ses propres risques sur la base d’un contrat à long terme passé avec le client. L’installation reste propriété du contracteur. C’est pourquoi elle est souvent mise en place sur un terrain adjacent. Il est aussi possible d’introduire une clause dans le registre foncier, précisant que la nouvelle installation montée dans le bâtiment du mandant devient propriété du contracteur. La durée du contrat varie entre 5 et 20 ans. Les parties se fixent un objectif commun : obtenir des avantages économiques et écologiques par une production et un stockage d’énergie plus efficients. Le décompte se fait sur la base de la quantité d’énergie livrée. A l’échéance, le client peut reprendre l’installation à sa valeur vénale ou prolonger le contrat avec le contracteur. Le contracting-installation concerne les installations suivantes : chauffage, refroidissement, systèmes à air comprimé, récupération de chaleur, pompes à chaleur, installations photovoltaïques, collecteurs solaires, centrales éoliennes, chaudières à vapeur, mais aussi systèmes intelligents de gestion de l’eau, de l’éclairage ou des déchets. Avantages et inconvénients du contracting Outre l’abaissement des coûts d’exploitation et la réduction des atteintes à l’environnement grâce à des économies garanties, le
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contracting présente d’autres avantages pour l’hôtelier. L’externalisation de son approvisionnement énergétique lui permet : • de se concentrer davantage sur ses activités principales, • d’alléger son budget d’investissements, • de réduire les risques encourus en matière d’investissements, • de planifier ses coûts énergétiques à moyen terme, • d’accroître la valeur de son patrimoine immobilier grâce à la modernisation de ses installations, • de se voir garantir par des spécialistes externes des solutions techniques modernes et une grande sécurité d’exploitation. Le contracting énergétique ne présente pas le même attrait pour toutes les entreprises. Les charges administratives et la complexité des procédures liées à la conclusion d’un contrat sont élevées. L’intérêt du contracting énergétique est donc limité pour les petites et moyennes entreprises, car il n’entre en ligne de compte qu’à partir d’un volume minimum d’investissements de 250 000 francs ou de coûts de chauffage annuels de 50 000 francs au moins. Il faut aussi que l’hôtelier dispose d’un savoir-faire minimum en la matière et qu’il s’intéresse aux technologies permettant d’économiser l’énergie.
Exemples de bonne pratique Badrutt’s Palace Hotel, St-Moritz Le Badrutt’s Palace est un emblème de St-Moritz depuis plus de 100 ans. Cet hôtel de luxe compte depuis des années parmi les pionniers de la branche en termes de développement durable. Lorsqu’il est apparu que l’installation de chauffage existante, fonctionnant à l’énergie fossile, avait besoin d’être assainie, la direction s’est tournée vers des options techniques préservant l’environnement. Elle a trouvé en l’ewz, l’Elektrizitätswerk de la Ville de Zurich, un partenaire compétent qui lui a soumis un modèle étonnant d’approvisionnement énergétique : chauffage au moyen de l’eau du lac situé à 1750 mètres d’altitude. Tant économiquement qu’écologiquement, cette option s’est révélée meilleure qu’un assainissement conventionnel. Une fois connues les conclusions d’expertises biologiques et hydrologiques indépendantes, jugées positives, l’aval des organisations écologiques locales étant acquis, la commune a rapidement accordé la concession demandée. La voie était ainsi ouverte pour une formule de contracting énergétique entre le Badrutt’s Palace Hotel et ewz. L’entreprise zurichoise a élaboré le modèle d’approvisionnement énergétique sur la base d’un contrat et a planifié, financé et construit l’installation. Le contracteur (ewz) assume pleinement les risques inhérents aux investissements et à l’exploitation. Depuis la mise en place de l’installation, ewz prend en charge l’exploitation et l’entretien du système 24 heures sur 24. Le Badrutt’s Palace Hotel n’acquitte que le prix convenu au préalable. Le coeur du projet est constitué de l’installation de pompes à chaleur qui recourtent à l’eau du lac comme source de chaleur. D’une puissance de 4700 MWh par an, elle couvre la plus grande
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ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
partie des besoins en énergie de l’hôtel et de l’école voisine de Grevas. Pour atteindre des durées de fonctionnement aussi longues que possible avec des pompes à chaleur, les trois conteneurs d’accumulation existants, d’une capacité de 40 000 litres chacun, ont été reconvertis en accumulateurs techniques pour les pompes à chaleur et les installations de récupération de chaleur. Sont également exploités les dégagements de chaleur de l’installation d’incinération des ordures de l’hôtel. Trois chaudières à mazout modernes au sous-sol assurent les besoins de pointe. La chaleur des gaz de fumée est conduite dans un récupérateur et remise en circulation dans le système. Enfin, une installation électrique d’urgence garantit la sécurité de l’approvisionnement des importantes installations de l’hôtel. Tableau 2 Données concernant le projet de contracting-installation « Badrutt’s Palace Hotel »
chauffage fonctionnent et le courant est pris sur le réseau. Si la chaleur des chaudières du chauffage n’est pas suffisante, le système de conduite enclenche les centrales à couplage chaleur-force. La quasi-totalité des besoins en électricité de l’hôtel, des espaces d’habitation et des locaux commerciaux peut alors être couverte par les centrales à couplage chaleur-force. Avec le contracting, l’hôtel a pu se passer d’investir dans une nouvelle installation d’approvisionnement énergétique, réservant ainsi ses liquidités pour ses activités principales. A l’échéance du contrat, l’approvisionnement énergétique passera en mains du Grand Hotel National SA. Tableau 3 Données concernant le projet de contracting-installation « Grand Hotel National » Type de contrat
Contracting-installation pour la chaleur, l’eau chaude et l’électricité
Durée du contrat Installation
Besoins d’approvisionnement en chaleur de l’hôtel
15 ans 2 centrales à couplage chaleur-force de 180 kW, 1 chaudière
4000 MWh/a
à gaz 750 kW, 1 chaudière à mazout 1250 kW, système de
Couverts par la récupération de chaleur
300 MWh/a
gestion d’immeuble, production d’eau chaude
Couverts par l’installation d’incinération des ordures
550 KWh/a
Couverts par la pompe à chaleur
Couverts par les chaudières à mazout Total des besoins d’approvisionnement en chaleur
759 KWh/a 5600 KWh/a
Ecologie Economie de mazout Réduction correspondante d’émissions de CO2
400 000 l/a 1000 t/a
Grand Hotel National, Lucerne L’hôtel cinq étoiles ouvert en 1870 est très bien situé le long de la promenade du lac de Lucerne. Le site d’une superficie brute de 18 000 m2 englobe aujourd’hui, outre l’hôtel et les restaurants, une école, des locaux commerciaux ainsi que 20 appartements luxueux. Pour pouvoir se concentrer totalement sur la gestion de l’hôtel, la direction a décidé de renoncer à assumer elle-même la responsabilité des installations techniques. Lorsque les chaudières n’ont plus répondu aux normes exigées par l’Ordonnance sur la protection de l’air (OPair), la direction a opté pour une solution de contracting. En janvier 2005, elle a confié l’approvisionnement énergétique de tout son site à Easytherm (actuellement Axpo Contracting). Le contracteur a endossé des risques considérables, car des mesures d’assainissement des installations s’imposaient. Dans un premier temps, les deux anciennes chaudières ont été remplacées et l’approvisionnement énergétique a été amélioré. En outre, une chaudière à mazout et une à gaz d’une puissance totale de deux mégawatts ont été montées et les installations ont été optimisées, ce qui a réduit la consommation d’énergie primaire. Les coûts d’exploitation et d’énergie ont diminué. Un système de conduites de la dernière génération assure aujourd’hui un fonctionnement optimum des diverses installations de chauffage et de production d’électricité. Les deux centrales thermiques à couplage chaleur-force ne sont plus en activité toute l’année, elles sont parfois arrêtées en fonction du profil de charge. Lorsque le besoin en courant est faible, seules les chaudières destinées au
Romantik Hotel Sternen, Kriegstetten Lorsque le Romantik Hotel Sternen a dû envisager de remplacer son chauffage électrique à accumulation, les propriétaires se sont mis en quête d’une solution adaptée aux exigences écologiques actuelles pour le chauffage et la production d’eau chaude. Ils se sont tournés vers le contracting et ont confié leur approvisionnement énergétique à AEK Energie AG. L’entreprise a planifié, installé et exploite depuis la mi-septembre 2008 deux chaudières à pellets d’une puissance de 56 kilowatts chacune ainsi qu’une installation solaire d’une surface de 24 m2 sur le toit de l’hôtel. Si le soleil n’est pas suffisant pour assurer la production d’eau chaude, les pellets fournissent l’énergie supplémentaire nécessaire. Pour les exploitants, l’installation présente un double avantage : elle réduit les coûts d’énergie et d’exploitation et leur permet de se concentrer sur leurs tâches essentielles. Tableau 4 Données concernant le projet de contracting-installation « Romantik Hotel Sternen » Installation
Deux chaudières à pellets pour le chauffage et la production d’eau chaude avec installation solaire sur le toit (24 m2)
Agents énergétiqus Puissance Energie
Pellets de bois et solaire 2 x 56 kW 265 MWh/a énergie utile
CoNTRACTING – UN moDèLE DE RéUSSITE PoUR L’HÔTELLERIE?
Conclusions
Sources
Le contracting énergétique est un instrument d’économie de marché permettant de réduire la consommation d’énergie et les émissions de CO2. Ce modèle profite au preneur de contracting et au contracteur, mais aussi à l’environnement, c’est pourquoi il est souvent qualifié de voie royale pour les investissements dans les techniques d’efficacité, la rationalisation énergétique et la protection du climat. Ce serait toutefois aller loin que de voir dans le contracting énergétique la panacée pour l’hôtellerie suisse en général. Le pas est parfois infranchissable, surtout pour les petites et moyennes entreprises dont la taille critique n’est pas suffisante. Les exploitations qui présentent un risque de solvabilité dans l’optique du contracteur n’entrent guère en considération. A cela s’ajoute que les preneurs potentiels de contracting accusent souvent des déficits d’information ou manifestent une absence de confiance dans cet instrument de financement. Cette réaction est sans doute aussi liée au manque de transparence qui règne en Suisse sur le marché du contracting. Ce sont là quelques-unes des raisons qui expliquent le fait que le contracting énergétique n’a pas suivi les attentes initiales. Il peut néanmoins être intéressant à l’avenir, pour des raisons économiques, écologiques et de politique de la concurrence, d’examiner plus avant le contracting énergétique, sous l’angle de ses chances et des défis à relever. Ce modèle pourrait par exemple jouer un rôle important dans l’hôtellerie, dans l’optique de l’introduction plus rapide et de la diffusion de techniques énergétiques innovantes. Car dans la branche, de nombreux hôteliers volontaires, effectivement compétitifs, sont susceptibles de devenir d’intéressants partenaires de contracting énergétique pour des entreprises de services dans ce secteur. L’hôtelier intéressé devrait être conscient que le contracting énergétique fait appel à beaucoup de ressources et qu’il est techniquement exigeant, car chaque hôtel est unique d’un point de vue énergétique. Dans un premier temps, le responsable doit déterminer quels résultats il attend de mesures visant à accroître l’efficience énergétique. A partir de l’état énergétique actuel du bâtiment, il doit établir sa consommation et ses besoins énergétiques futurs, il doit déterminer à quelles fins il veut utiliser l’énergie (chaleur, électricité, refroidissement, aération), réfléchir aux techniques qu’il entend utiliser (pellets, copeaux de bois, pompes à chaleur, solaire, etc.), fixer la part d’énergie renouvelable souhaitée, etc. C’est sur la base de ces réflexions et de ces données qu’il rassemblera les documents nécessaires pour demander une offre. Il est conseillé de s’adresser au moins à trois fournisseurs. L’hôtelier fera bien de solliciter un soutien professionnel externe pour le conseiller et l’accompagner dans l’élaboration de son profil d’exigences et de l’appel d’offres. Swiss Contracting, le Forum pour les prestations énergétiques, est le centre de compétences en Suisse pour le contracting énergétique. En tant qu’organe neutre et privé, il a pour but de promouvoir le contracting énergétique en Suisse, option judicieuse sur les plans à la fois économique et écologique. Il apporte son soutien à l’hôtelier dans la préparation, la planification, l’appel d’offres ou la réalisation d’un projet de contracting (cf. www.swisscontracting.ch).
Avenir Suisse, Energie für Wirtschaft und Wohlstand, 2009
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aek-Homepage www.aek.ch/de/referenzen_content Elektrizitätswerke des Kantons Zürich, Energie aus Grundwasser (Flyer) UE, Livre vert sur la sécurité d’approvisionnement énergétique, 2007 ewz, Badrutt’s Palace Hotel und Schulhaus Grevas in St. Moritz. Wärme aus dem See (Flyer) Friedrich Jonas, Hotelpower II – Die Energie-Plattform der Schweizer Hotellerie im Wandel : wirtschaftsinformatische Analyse und Ableitung von Handlungsempfehlungen, travail de master présenté à la Faculté des sciences économiques et sociales de l’Université de Berne, 2010 Agence Internationale de l’énergie : Perspectives énergétiques mondiales 2009, novembre 2009, Paris Madlener Reinhard, La diffusion des nouvelles technologies énergétiques : une approche économique, dans : La Vie économique, 03/2006 Siemens Schweiz AG, Der Einfluss von Gebäudeautomationsfunktionen auf die Energieeffizienz von Gebäuden, 2009 ZVEI-Weißbuch Energie-Intelligenz, 2008
Le potentiel touristique des régions périphériques
Philippe Pasche, directeur, et Denise Dubacher, assistante financière, Société Suisse de Crédit Hôtelier SCH
De l’hôtel du village au village hôtel Les concepts touristiques novateurs et pérennes implantés dans des régions périphériques ne sont pas encore très répandus chez nous. Pourtant la Suisse pourrait s’inspirer des nombreux modèles adoptés aux quatre coins du monde dont la conception présente un intérêt indéniable. Il est question ici du « communitybased (eco)tourism » (CBT), où le contrôle et la gestion des projets sont aux mains de la population locale, laquelle en bénéfice aussi pleinement. Ces formes d’écotourisme sont à visées multiples. Les modèles CBT sont surtout connus dans les pays en développement :1 loger chez les peuplades des forêts tropicales de Malaisie et se laisser guider dans la jungle, faire du trekking dans les massifs du sud du Brésil et habiter chez les paysans pour mieux connaître leurs modes de culture organique. Ces expériences se sont avérées concluantes et prometteuses, et bénéficient d’une attention toujours plus soutenue grâce à une promotion ciblée. Elles ont de multiples ambitions, d’abord parer à la pauvreté et promouvoir le développement économique régional, puis réaliser une plus large distribution des revenus du tourisme et, enfin, prévenir la surexploitation dans les centres touristiques. Au fond, l’enjeu va plus loin que la simple promotion touristique, puisqu’il s’agit de mettre le tourisme au service de la préservation et du développement des régions rurales. Alberghi Diffusi en Italie Plus près de nous, l’Italie a mis en route une multitude de projets dans des zones rurales plutôt retirées, connus sous la dénomination de « alberghi diffusi ». L’idée-force est ici celle d’un «hôtel dispersé», qui consiste à loger les hôtes dans différentes bâtisses WWF International (2001). Guidelines for community-based ecotourism development.
d’un village. Les touristes peuvent s’y familiariser avec les traditions et le mode de vie local et vivre ainsi des vacances d’un type différent. En même temps, le tourisme assure un certain revenu aux habitants du lieu, puisque toutes les recettes d’hébergement, de restauration ou autres leur reviennent. Le concept est né en 1976 dans un village isolé de la région de Carnia, alors à la recherche de moyens pour se reconstruire après un tremblement de terre. Ainsi est née l’idée de rebâtir les maisons dans le style traditionnel pour y aménager des chambres pour touristes, sauver le village pour ne pas l’abandonner après l’exode de ses habitants. Cette idée a essaimé dans d’autres régions périphériques, essentiellement pour des motifs sociopolitiques et de préservation architecturale. Il s’agissait en effet d’une part de se réapproprier et de mettre en valeur les maisons et appartements abandonnés des centres historiques et, d’autre part, d’insuffler une nouvelle vie économique au village pour contrecarrer l’exode rural. Une association faîtière à but non lucratif s’est constituée depuis – elle regroupe désormais 35 villages hôtels de toute l’Italie – et se charge de la promotion des alberghi diffusi. Cette coopération l’avantage de créer des synergies de marketing, mais aussi de garantir la qualité du produit, de défendre le concept auprès des groupes d’intérêts touristiques, mais aussi d’offrir une aide financière grâce à des conventions avec des instituts financiers2 . Piz Tschütta à Vnà Il existe en Suisse un hôtel décentralisé du même genre à Vnà. Dans ce village de montagne de Basse-Engadine situé à 1650 m d’altitude, une ancienne auberge désertée, la Piz Tschütta, était sur le point d’être vendue quand un groupe d’initiative de la région a décidé de prendre en main la bâtisse et le village tout entier. Il entendait empêcher le rachat de l’auberge par des investisseurs étrangers pour y installer des résidences secondaires, jugeant que le phénomène bien connu des lits froids n’aurait fait qu’amplifier l’atmosphère de désolation du lieu. La bâtisse a été trans-
1
2
Associazione Nazionale di Alberghi Diffusi (www.alberghidiffusi.it).
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formée depuis en un hôtel de dix chambres, qui tient lieu aussi de bâtiment principal avec réception et salle à manger pour 13 autres chambres distribuées dans le village. Le projet, ici encore, obéissait à des motifs multiples : conserver la substance architecturale du bâtiment tout en la combinant à des éléments modernes, puis rendre à la Piz Tschütta son rôle de centre névralgique du village et redonner vie à ce village qui a de la peine à retenir sa population. L’hôtel se profile aujourd’hui comme un havre de paix et de repos. De multiples manifestations y sont organisées si bien que les amateurs de culture ne sont pas en reste. Le projet est financé par des emprunts bancaires et des prêts des cantons, mais surtout par des fonds propres et des contributions à fonds perdu de particuliers et de fondations. MAS’Hôtel dans le Val d’Hérens Un autre projet, du nom de MAS’Hôtel, est aujourd’hui en gestation et correspond à une vision élargie de l’hôtel dispersé. Il est en effet appelé à devenir un véritable hôtel village. La localité valaisanne de Mase, située en marge des grandes stations de ski, est l’exemple même d’un village resté intact sur le plan social et architectural. On s’y déplace facilement d’un lieu à l’autre grâce à un ordonnancement compact des maisons et des rues. Aujourd’hui, la demande l’offre de lits et on songe à se tourner vers les résidences secondaires non exploitées, pour la compenser la demande. Les autorités sont en train d’étudier un concept destiné à augmenter la fréquentation et à prolonger la durée de séjour des hôtes. On mise pour ce faire sur la disponibilité et la mise en valeur de la substance bâtie. La commune a ainsi mis à disposition une grange rénovée pour la location, afin de donner une impulsion au projet. Dans un premier temps, on cherche maintenant à présenter le projet aux propriétaires de résidences secondaires, à les sensibiliser et à les convaincre. Un business plan est établi en parallèle pour mettre en avant le caractère économique et l’impact du projet. Le modèle commercial se veut durable et régi selon les principes de l’économie privée. Pour en augmenter l’attractivité et le profiler, une attention particulière est portée au développement d’offres touristiques qui plongent leurs racines dans l’héritage culturel local. MAS’Hôtel se veut un modèle de partenariat public-privé pour lequel la commune fixe les conditions cadre et assume un rôle de promoteur et de médiateur. Vers des vacances intelligentes Les projets de ce type ont de multiples origines, mais ce qui compte c’est qu’ils améliorent la situation économique et sociale de la population autochtone et préservent le caractère originel du lieu. Après le boom du tourisme de masse, les voyages individuels ont à nouveau le vent en poupe et la demande n’a sans doute pas fini d’augmenter. Les critères éthiques et sociaux pèsent dans le choix des destinations. L’hôte de demain veut un produit qui cadre avec le pays et la destination et lui promet une expérience unique. Les contacts avec la population locale gagnent en importance, pour autant qu’ils se déroulent librement et ne modifient pas les conditions du lieu. C’est précisément l’authenticité des destinations qui peut apporter aux hôtes les valeurs qu’ils recher-
chent. L’aspiration à des communautés « authentiques » gagnera du terrain dans notre monde toujours plus virtuel et numérisé.3 Enfin n’oublions pas les critères écologiques qui pèsent eux aussi toujours plus lourd dans la balance quand il s’agit de préparer ses vacances. Nous avons aujourd’hui une conscience plus aiguë de la finitude des ressources et la nature est devenue un bien plus précieux et donc plus recherché.4 Le touriste de demain aspirera à quitter l’agitation quotidienne pour se ressourcer dans des destinations vertes et « propres », à l’écart des grands centres touristiques à trop forte densité. Le degré de développement durable d’une destination constitue un critère de premier ordre dans le choix des vacances, étant entendu que ce développement se définit par une prise en compte équilibrée des facteurs écologiques, sociaux et économiques permettant d’assurer la régénération du système pour les générations futures.5 Le tourisme de masse modéré tel que nous le connaissons en Suisse est le garant de la prospérité économique des régions, mais il a pour revers de la médaille une raréfaction du terrain, la pollution, une perte d’authenticité et une augmentation du coût de la vie. Etat des lieux en Suisse Comment se présente la situation en Suisse ? Le paysage touristique est-il propice au lancement de projets CBT et si oui, quels horizons ouvrent-ils ? Alors que la capacité d’hébergement des résidences secondaires non exploitées a connu un boom de plus de 70 % dans les 20 dernières années, le nombre de lits d’hôtels a lui fléchi de plus de 10 %.6 Des chiffres pour le moins alarmants au regard du rôle économique et social que joue l’hôtellerie en Suisse. Environ un quart de la valeur ajoutée brute du tourisme suisse provient de l’hôtellerie et représente environ 3,17 milliards de francs. La part de la restauration représente encore 17 % pour 2,102 milliards de francs. La moitié des travailleurs du tourisme (ce qui correspond à 69 636 équivalents plein temps) est occupée dans l’hôtellerie et la restauration, dont 24 % dans le secteur hébergement7. Par ailleurs, 87 % des 5064 hôtels suisses se rangent dans la petite et moyenne hôtellerie (PMH, jusqu’à 50 chambres) qui réalise près de la moitié du total des nuitées. Les établissements de 11 à 35 chambres sont les plus représentés dans les régions touristiques, tandis que les « petits hôtels de petite taille » (5 à 10 chambres) sont prédominants dans les zones rurales. Avec un taux moyen d’occupation des chambres de 30 % dans les régions rurales et de 26 % pour les « petits hôtels de petite taille », on s’aperçoit que de nombreuses capacités restent inexploitées en Suisse et qu’elles offrent un immense potentiel en termes de nuitées.8 Au-delà des aspects économiques, la petite hôtellerie joue aussi un rôle social capital au niveau régional. Les communes touristiques qui comptent beaucoup de lits froids (résidences seconInstitut Gottlieb Duttweiler (2006). Die Zukunft des Ferienreisens – Trendstudie 4 Ibidem 5 Agenda 21 (2009). United Nations (www.un.org) 6 Müller, H. (2009). Institut de recherche pour les loisirs et le tourisme (FIF), Université de Berne 7 Compte satellite du tourisme (2008). Office fédéral de la statistique 8 Müller, H. et al. (2008). KMH – Kleine und mittlere Hotels in der Schweiz 3
LE PoTENTIEL ToURISTIqUE DES RéGIoNS PéRIPHéRIqUES
daires) mènent aussi une réflexion sur leur avenir, car la valeur ajoutée qu’elles réalisent sur le plan économique et social n’est pas toujours satisfaisante pour leurs habitants. Conclusion L’économie touristique suisse ne doit pas miser exclusivement sur les grandes destinations. Les tendances qui se dessinent doivent nous inciter à porter notre attention avant tout sur les régions périphériques. Celles-ci doivent tirer un bénéfice du tourisme tout en préservant leur caractère de communautés culturelles et leur habitat. Les projets CBT ont pour objectif de mettre le tourisme au service de la population locale. Les approches sont multiples, mais ont retiendra en gros les conditions suivantes qui conditionnent la transformation d’un village en un ensemble hôtelier. • Le projet doit toujours partir d’une volonté politique et d’une initiative collective de la population autochtone. La pleine adhésion de la communauté constitue en quelque sorte le socle du projet. Il ne s’agit donc pas seulement d’une décision politique, mais d’une valorisation sociale au sens d’une « communauté de destin ». Le pacte social implicite compte donc tout autant que les aspects juridiques et économiques. Les phases de conception, de développement et de construction doivent être orientées vers des projets et concilier au mieux les intérêts individuels et collectifs en présence. Dans la phase d’exploitation, les structures et les procédures devront se concevoir dans un esprit d’entreprise et une optique clients. • Le village et ses alentours doivent se distinguer par une certaine authenticité et qualité de la substance bâtie et du paysage. Le village doit former un ensemble cohérent et compact avec de courts trajets entre les différents lieux. En définitive, le village n’est pas uniquement une destination, c’est un produit touristique à part entière ou du moins en constitue-t-il une partie. • La commercialisation, le positionnement clair et la différenciation par rapport à la concurrence, en harmonie avec les valeurs et la singularité du village, doivent occuper une place centrale dans le business plan. L’offre doit donc comporter un nombre minimal de chambres aux caractéristiques identifiables et les prestations de base que l’on peut attendre d’un village. L’offre touristique du lieu doit être aménagée et adaptée en continu pour être au plus près des besoins de la clientèle. • La rentabilité est un élément à la fois délicat et essentiel, quand bien même les dimensions sociale et écologique du développement durable sont au premier plan. Ce sont certes la valeur ajoutée à caractère non économique et la redistribution à l’intérieur d’un environnement de marché ou d’une région qui légitiment l’encouragement dans les phases de conception et de développement, mais il n’en est pas moins impératif d’assurer la rentabilité de l’exploitation. Si l’on considère la structure de l’industrie hôtelière suisse et les conditions requises, on s’aperçoit que le modèle ne convient pas
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exclusivement à la parahôtellerie. Les régions rurales et périphériques, précisément, présentent un potentiel de développement pour les exploitants de petits hôtels et restaurants. Forts de leur expérience professionnelle et de leur infrastructure, ils ont une large marge pour tisser des réseaux avec des propriétaires de résidences secondaires, les détenteurs de bed-and-breakfast et autres prestataires de services, pour développer ensemble un concept de coopération local.
Formation professionnelle soumise à concurrence
françoise Aramendi, responsable du domaine Profession et Formation, et Anna Gerber, responsable de projets Profession et Formation, hotelleriesuisse
La course aux talents a commencé La formation est sous le feu des critiques. Jamais encore le système suisse de formation professionnelle n’avait suscité d’aussi vifs débats qu’en 2009. On a affirmé ainsi que le système de formation dual avait assurément atteint ses limites, ou encore que le modèle était désormais périmé. Ces déclarations ont agité les milieux économiques et de la formation en même temps qu’elles les ont piqués au vif et poussés à redoubler d’ardeur dans la défense de l’apprentissage.1 A cela viennent s’ajouter les tendances récessives de l’économie. Si les études de l’Office fédéral de la statistique ont montré que la crise a plutôt épargné le marché des places d’apprentissage, les jeunes qui ont terminé leur formation professionnelle, c’est-à-dire les 19-21 ans, peinent de plus en plus à mettre un premier pied dans la vie professionnelle.2 Dans l’hôtellerie et la restauration, le chômage des jeunes se situe depuis plusieurs années à un niveau élevé et atteignait 12 % environ à fin 2008. De leur côté, les établissements sont confrontés à une nouvelle donne démographique, car un renversement de tendance s’est déjà dessiné en 2009 avec, pour la première fois, un recul du nombre d’élèves en fin de scolarité obligatoire. La course aux jeunes a démarré. La formation est une ressource économique cruciale et c’est donc une bonne chose qu’elle se trouve au centre des discussions. Les deux filières « équivalentes mais différentes » constituent une spécialité de la Suisse et contribuent grandement à son économie et à sa prospérité. Les jeunes ont ainsi le choix entre une orientaAcadémies suisses des sciences : Livre blanc « Une éducation pour la Suisse du futur » (Berne 2009, p. 11); Neue Zürcher Zeitung : Die duale Berufsbildung ist ein Auslaufmodell, Edition du 1.9.09, p. 15. 2 Communiqué de presse de l’Office fédéral de la statistique du 29.9.2009: Hausse du chômage et du sous-emploi. 1
tion académique telle qu’elle prédomine dans les autres pays ou une filière à orientation plus pratique, qui est une particularité helvétique reconnue au niveau international. Il se trouve que deux tiers des jeunes optent pour la seconde voie. Les deux modèles se complètent de manière idéale et garantissent une vaste offre de formation aux multiples passerelles. L’hôtellerie ne peut donc adhérer aux discours qui sonnent le glas de l’apprentissage et lui reprochent de ne plus remplir sa mission. La branche est au contraire convaincue que l’économie suisse reste tributaire de la formation professionnelle pour relever brillamment les défis actuels et futurs. Les enjeux démographiques L’Office fédéral de la statistique (OFS) publie chaque année depuis 2004 divers scénarios sur les élèves du système de formation suisse en général. L’OFS a annoncé un renversement de tendance pour 2009.3 Si durant les 15 dernières années, le nombre d’élèves entrant dans le degré secondaire II n’a cessé d’augmenter, il devrait baisser dès 2009 de 1,6 à 3,9 % par rapport à l’année précédente. Le recul pronostiqué pour la période 2008-2018 atteint quelque 10 % environ. Plus concrètement, cela revient à dire que la relève va se faire rare et que les branches se disputeront bientôt les jeunes. Selon l’OFS, ce reflux concerne toutes les filières de formation (voir graphique 1), mais il touchera plus particulièrement la formation professionnelle initiale où l’on escompte une baisse de 11 à 14 %. Ainsi les effectifs d’apprentis de première année devraient chuter de 81 000 en 2008 à 69 000-72 000 en 2018.4 La baisse plus marquée du côté de l’apprentissage tient d’une part à un engouement croissant pour les écoles de maturité gymnasiale et d’autre part à ce que de nombreux métiers passent aujourd’hui par une formation transitoire dans les écoles de culScénarios pour le système de formation – Analyses : scénarios 2009-2018 pour le degré secondaire II : résultats principaux. www.bfs.admin.ch/bfs/ portal/fr/index/themen/15/08/dos/blank/14/10.html (accès 27.08.2009). 4 Laurent Gaillard, Perspectives de la formation : scénarios 2009–2018 pour le degré secondaire II, OFS (Neuchâtel 2009). 3
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ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Graphique 1 Scénarios 2009 – 2018 – Elèves du degré secondaire II: effectifs de 1re année Prévisions
120 110 100 90 80 70 60 50 1990
1992
1994
Formation professionelle initiale
1996
1998
2000
2002
Ecoles de maturité gymnasiale
Indice 2008 = 100
2004
2006
2008
2010
2012
2014
2016
2018
Ecoles de culture générale Source: Perspectives de la formation, OFS
ture générale, notamment les professions du secteur santé-social dont les besoins en personnel qualifié vont augmenter. D’après l’OFS, plusieurs facteurs structurels expliquent le recul qui s’annonce dans la formation professionnelle L’économie suisse continuera de se tertiariser, si bien que le secteur secondaire, c’est-à-dire les arts et métiers, tendra à se fondre avec le secteur tertiaire. Cette évolution aura un énorme impact sur le personnel qualifié. Par ailleurs, il y a inadéquation entre les attentes des entreprises et les compétences des jeunes, ce qui favorise les ruptures de contrats d’apprentissage. Les employeurs sont donc appelés à réviser en partie leurs exigences. Il est ainsi capital que le nombre croissant de cadres étrangers se familiarise mieux encore avec le système suisse de formation et les principes qui le régissent. Il n’est pas exclu en effet que le décalage entre l’offre et la demande sur le marché des places d’apprentissage agisse sur la désaffection de la filière professionnelle.5
afin d’assurer une sensibilisation suffisante dans ce domaine dans le monde du travail. • La mondialisation accélérée implique une plus grande mobilité des travailleurs. Il est donc plus important que jamais de bien positionner les diplômes de la formation professionnelle et de la formation professionnelle supérieure sur le plan international pour les faire reconnaître à leur juste valeur par les autres pays. • Il convient aussi d’optimiser et d’harmoniser les deux filières de formation. La Suisse a besoin d’un système qui offre à tous les jeunes des possibilités de développement – aux surdoués comme à ceux qui ont rencontré des difficultés scolaires. Dans ce sens, ce serait faire fausse route que de pousser 70 % des Suisses dans une formation universitaire de niveau tertiaire comme l’ont préconisé récemment les Académies des sciences.
Développements et tendances autres De multiples autres enjeux se profilent à l’horizon pour la formation professionnelle. A l’occasion de la « Journée de la formation professionnelle 2009 », la conseillère fédérale Doris Leuthard a invité les experts de l’apprentissage à se préparer au défi démographique.6 Mais elle les a aussi exhortés à considérer les tendances et développements suivants : • Tous les métiers de la filière professionnelle sont touchés par les mutations technologiques. • Des nouveaux défis nous attendent sur le terrain de l’écologie. Il s’agit d’intensifier la transmission de connaissances sur l’environnement, les ressources et l’énergie
L’hôtellerie enfin, se trouve elle aussi placée devant des défis spécifiques à la branche : • Les établissements saisonniers ont du mal à recruter des apprentis et à fidéliser leurs employés sur plusieurs années. Au sortir de l’école, les jeunes sont de moins en moins disposés à quitter la maison familiale pour entamer un apprentissage dans l’hôtellerie saisonnière. D’une part, ils préfèrent rester dans leur environnement familier. D’autre part, dans les établissements saisonniers, ils doivent s’occuper eux-mêmes de leur logement et de leur nourriture. On s’aperçoit par ailleurs aussi qu’une fois leur diplôme en poche, les jeunes professionnels tendent plutôt à chercher un emploi en milieu urbain. A cela s’ajoute que les établissements saisonniers changent souvent de direction, ce qui ne favorise pas l’attachement à l’établissement. Le marketing de la relève d’hotelleriesuisse a engagé depuis plusieurs années déjà des mesu-
Laurent Gaillard, Perspectives de la formation : scénarios 2008-2017 pour le degré secondaire II, OFS (Neuchâtel 2008, p. 11). 6 Allocution de Doris Leuthard, conseillère fédérale, à l’occasion de la Journée de la formation professionnelle, Baden 26.10.2009. 5
foRmATIoN PRofESSIoNNELLE SoUmISE à CoNCURRENCE
res telles que les camps Explorhôtels organisés dans toute la Suisse pour endiguer la tendance. • Enfin, l’image des métiers de l’hôtellerie paie encore le prix des économies que la branche a faites sur la formation entre 1970 et 1990. Pendant cette époque, elle engageait volontiers de la main-d’œuvre non qualifiée et bon marché.7 Elle subit aujourd’hui encore les conséquences avec des employés capables de n’assurer qu’un pan de leur métier faute de compétences nécessaires. Ici encore, la branche s’emploie depuis plusieurs années à développer le professionnalisme et la productivité. Elle consent aussi de nombreux efforts pour communiquer tout l’attrait que présentent les métiers de l’hôtellerie et leurs multiples options de carrière. Ces développements conjugués représentent des défis majeurs pour l’hôtellerie. Elle ne pourra les relever si elle ne peut compter sur le système suisse de formation professionnelle qui a amplement fait ses preuves. Le succès de la formation professionnelle Le système suisse de la formation professionnelle a fait l’objet de plusieurs évaluations positives au niveau international et national. Ainsi l’étude que l’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE)8 a réalisée au printemps 2009, conclut que le succès du système dual helvétique tient à ce qu’il est fortement orienté sur les besoins de l’économie et du marché du travail et qu’il associe à parts égales tous les partenaires de la formation (Confédération, cantons et organisation du monde du travail). Grâce à l’étroite imbrication de l’enseignement en école et de la formation en pratique, la Suisse présenterait l’un des taux de chômage des jeunes les plus bas par rapport à la moyenne de l’OCDE. Au début septembre 2009, la Suisse a brillé au Concours international des métiers en arrivant au deuxième rang de toutes les nations en matière de formation professionnelle. La délégation suisse a remporté sept médailles d’or, deux médailles d’argent, cinq médailles de bronze et 16 diplômes. Deux participantes de la branche, une spécialiste en restauration et une cuisinière, ont reçu toutes deux un « Medaillon for Excellence », un diplôme qui ne récompense que des prestations exceptionnelles. Cela prouve que le système de formation professionnelle à orientation pratique constitue une pierre angulaire de l’essor économique et de la capacité novatrice de la Suisse. Son succès tient pour une grande partie aussi à la nouvelle loi sur la formation professionnelle, en vigueur depuis 2004. Cette loi précise dans ses buts que le système de formation professionnelle sert la compétitivité des entreprises.9 Le partenariat ancré dans la loi contribue à une mise en oeuvre efficace de la loi
Rudolf Strahm, Warum wir so reich sind (Voilà pourquoi nous sommes si riches): Wirtschaftsbuch Schweiz, (Bern 2008: p. 139). 8 Kathrin Hoeckel, Simon Feld et W. Norton Grubb, Learning for Jobs : Evaluation par l’OCDE de la formation professionnelle suisse (OCDE : 2009). 9 Loi fédérale du 13 décembre 2002 sur la formation professionnelle (LFPr), article 3, buts. 7
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sur la formation professionnelle. A la différence de la filière académique, l’apprentissage est directement couplé aux besoins de l’économie. Il transmet des compétences et des qualifications clés qui donnent à chacun les moyens de trouver sa place dans le monde du travail et d’apprendre tout au long de sa vie. La loi a introduit aussi de nouvelles formations qui permettent aux jeunes scolairement plus faibles mais aux aptitudes pratiques développées de suivre une formation de deux ans débouchant sur une attestation fédérale. La formation professionnelle crée ainsi une condition essentielle à leur intégration future dans le monde du travail et dans la société. De nombreuses études ont montré que les apprentis sont déjà productifs et qu’ils apportent généralement plus à l’entreprise qu’ils ne lui coûtent.10 Les formateurs en entreprises, professionnels qualifiés au bénéfice de formations didactiques et méthodologiques spécifiques, contribuent grandement au succès de la formation professionnelle et par là même à la prospérité de l’entreprise. La filière apprentissage est aussi attractive pour les jeunes du fait qu’elle se répartit sur plusieurs lieux, dans l’entreprise, dans les cours interentreprises et à l’école professionnelle et qu’elle les intègre dès le départ dans le métier. A partir de là, il est permis d’affirmer que tout le monde est gagnant avec la formation professionnelle, les entreprises aussi bien que les apprentis. Compétences-clés des cadres de demain Quelles sont les compétences qui compteront demain dans la branche de l’hôtellerie ? C’est à cette question qu’un groupe d’experts international11 réuni à Bruxelles a cherché à répondre. Il a constaté deux tendances : lorsque le pouvoir d’achat est faible, un niveau des prix inférieur peut couvrir une offre de services minimale et l’hôtelier doit alors se centrer sur les processus « low cost » plutôt que sur la qualité du service. En revanche, avec un pouvoir d’achat supérieur, les clients attendent une « qualité supérieure » et sont disposés à payer davantage. Les exigences posées aux employés de l’hôtellerie ne cessent de prendre de l’ampleur, en particulier pour les compétences sociales et de communication. L’hôtelier devra développer davantage une gestion stratégique et économique et moins miser sur les domaines traditionnels tels que le « Food & Beverage » qu’il est possible d’externaliser. Les cadres devront aussi étendre leurs connaissances en e-marketing, en logistique et en administration. L’essor des hôtels passera bien sûr aussi par les coopérations et l’hôtelier devra donc se comprendre comme une partie de « sa » destination et accepter de conclure au besoin des partenariats insolites pour façonner des offres novatrices et attractives. 10 Jürg Schweri, Samuel Mühlemann, Yasmina Pescio, Belinda Walther, Stefan C. Wolter, Lukas Züricher, Coûts/Bénéfice de la formation des apprentis pour les entreprises suisses (résumé en français) (Zurich/Coire 2003). Samuel Mühlemann, Stefan C. Wolter, Marc Fuhrer, Adrian Wüest, Lehrlingsausbildung – ökonomisch betrachtet : Ergebnisse der zweiten Kosten-Nutzen-Studie (Zürich/Chur 2007). 11 European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions : « Analyse sectorielle complète des compétences et des activités économiques émergentes dans l’Union européenne, Skills experts panel workshop, Hotels, restaurants and catering sector », Bruxelles, 29-30 janvier 2009.
Encouragement du secteur hôtelier
michael S. Kauer, responsable Conseil, Société Suisse de Crédit Hôtelier SCH
L’encouragement du secteur hôtelier est-il pertinent ? L’encouragement du secteur hôtelier, compris comme une aide directe de l’Etat aux entreprises est souvent qualifié d’aberration au regard des principes économiques fondamentaux. L’argument ne tient guère la route quand on sait que l’encouragement d’établissements en particulier contribue à cimenter la capacité concurrentielle de la branche dans son ensemble et donc, à en augmenter la valeur ajoutée. Les multiples définitions de l’encouragement ont pour dénominateur commun le soutien accordé à un projet ou à une compétence en particulier, dans le sens d’un coup de pouce pour « aller de l’avant ». Ainsi, sont-elles associées à la création de valeur ajoutée, que ce soit dans le domaine de l’art, de la culture ou dans celui du tourisme précisément. C’est là un aspect qu’il faut absolument garder à l’esprit quand on parle d’aides directes aux projets hôteliers ou de coopération touristique. Dans ce domaine, il y a lieu cependant d’éviter le saupoudrage et d’accorder l’aide à des projets spécifiques, avec pour objectif le renforcement concurrentiel et commercial. Mesures fédérales, cantonales et communales On distingue sur le plan fédéral trois programmes d’encouragement au tourisme : Innotour, Suisse Tourisme et la Société Suisse de Crédit Hôtelier (SCH). Innotour a pour vocation de soutenir financièrement des projets novateurs. Les projets soutenus doivent avoir une valeur de modèle pour la branche et pouvoir se transposer dans d’autres établissements pour déclencher un élan innovant. Suisse Tourisme, organisation nationale de marketing et de vente, vise à stimuler la demande en commercialisant la Suisse en tant que destination touristique, sur le plan intérieur et à l’étranger. La SCH enfin est plus spécialement axée sur l’aide directe aux établissements dans le but de maintenir et de dévelop-
per la compétitivité et la pérennité de l’industrie hôtelière dans les régions de vacances. Cet outil soutient les efforts d’ajustement aux impératifs des marchés internationaux et accompagne les changements structurels qui s’imposent, avec au bout du compte un effet positif sur toute la chaîne de valeur ajoutée du tourisme. L’encouragement s’opère par le levier des taux d’intérêt, puisque la Confédération accorde à la SCH un prêt sans intérêts que celle-ci alloue à son tour aux différents établissements sans prime ajustée au risque. La Nouvelle politique régionale de la Confédération (NPR) est elle aussi ouverte aux projets touristiques. Elle a pour objectif de consolider les conditions-cadre pour les activités entrepreneuriales déployées dans les régions de montagne et les régions rurales périphériques. Il s’agit ici en premier lieur de soutenir le changement structurel par l’implantation de modèles commerciaux et de chaînes de valeur ajoutée efficaces, mais aussi de renforcer les centres régionaux en misant sur leurs forces vives et leurs atouts de développement. L’encouragement direct des projets et leur mise en œuvre incombent aux cantons et aux régions. Huit cantons pratiquent actuellement un encouragement direct à des projets hôteliers, à savoir le Valais, les Grisons, St-Gall, le Jura, Vaud, Glaris et les deux Appenzell. L’encouragement se pratique généralement sous la forme de réduction des charges d’intérêts, de prêts sans intérêts ou de contributions à fonds perdu. Sur le plan communal, on citera la commune de Silvaplana qui a elle aussi opté pour cette forme de soutien. Encouragement du secteur hôtelier au cœur du débat Les mesures de soutien individuelles se justifient principalement dans les situations de défaillance du marché1. L’encouragement direct aux établissements se situe au carrefour entre défaillance du marché et redistribution. Son objectif consiste en l’occurrence à pallier la défaillance du marché du crédit par l’octroi de prêts de rang postérieur. Koch, K. (2002). Les nouveaux modes de financement du secteur hôtelier et leurs répercussions sur l’encouragement par la Confédération, dans La Vie économique, 6-2002.
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ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Graphique 1 Légitimité d’encouragement 0%
Défaillance du marché
Redistribution
Option de marché
Objectif: redistribuer la valeur ajoutée aux régions
Objectif: pallier la défaillance du marché du crédit
100%
Biens publics
Encouragement du secteur hôtelier
Nouvelle péréquation financière
100% Source: SECO, La Vie économique
La justification de l’encouragement va au-delà de la défaillance du marché. L’enjeu ne se limite pas aux mesures de maintien ou de substitution, car en définitive, le soutien au tourisme et à l’hôtellerie est surtout destiné à imprimer un mouvement pour renforcer la capacité concurrentielle (y compris dans le sens d’une mesure d’incitation ou de correction à l’intérieur d’une région). Le rôle de cette dimension préventive est aussi important que la compensation de la défaillance du marché. Graphique 2 Concept d’encouragement
Problématique Objectifs Justification
Mesures de promotion Secteurs de promotion Critères de promotion
Indicateurs de résussite
Source: Pasche P., SCH
Un concept d’encouragement appelle toujours une légitimation. Celle-ci doit réunir un consensus sur la situation (Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? Où faut-il agir ?), sur le bien-fondé d’une intervention de l’Etat (« acteur of last resort ») et sur les objectifs à atteindre. Se posent alors les questions suivantes : sur quoi entendon agir ? Sur les établissements individuels ou sur la branche, sur la qualité, sur la compétitivité ? Faut-il empêcher ou corriger la défaillance du marché ? S’agit-il de (re)définir, d’abolir, d’optimiser ou d’élargir l’offre existante ? Ou cherche-t-on à augmenter la valeur ajoutée et à créer des emplois ? Ces objectifs doivent toujours se considérer dans le contexte général et par rapport à leur impact sur l’environnement local et régional. Les critères d’encouragement se définissent en fonction de principes fondamentaux auxquels on se réfère pour juger si un projet est digne d’être soutenu ou non. Les domaines d’encouragement désignent les champs d’action où les différents instruments seront mis en place, par exemple pour la création de coopérations hôtelières ou l’assainissement énergétique des bâtiments. Catégorisation des mesures d’encouragement Sous l’angle de leur objet, les mesures d’encouragement se classent habituellement en deux catégories. Les mesures directes d’abord, qui ont un impact immédiat sur l’objet, telles que les allocations, les contributions, les crédits, les cautions, ou le capital d’aide au démarrage d’une entreprise. Les mesures indirectes ensuite, qui visent à agir sur les conditions cadre à l’exemple des réductions d’impôts, des franchises douanières, des remboursements, de la suppression des taxes, de l’aménagement du territoire ou de la construction. Un concept d’encouragement ne doit pas s’évaluer exclusivement sous l’angle de l’impact direct on indirect de chaque mesure. Il s’agit en effet de créer un ensemble d’instruments taillés à la mesure des besoins et dont les effets peuvent être présentés dans une matrice d’impact ou un modèle de sensitivité. Les points à considérer sont les suivants : flux de fonds, réduction des coûts ou adaptation des conditions générales ? Soutien unique ou soutien régulier ? Sous conditions ou sans condition? Soutien par objectif ou dépendant du résultat ? Hormis pour le taux de TVA réduit, l’encouragement de l’hôtellerie touristique en Suisse privilégie les mesures directes, qui favorisent par ailleurs l’esprit d’entreprise de l’hôtelier. Programmes d’impulsion régionaux Pour illustrer une démarche concrète destinée à améliorer la compétitivité de l’hôtellerie, nous recourons ici à un programme d’impulsion. Il s’agit ici de comparer la structure existante (infrastructure et facteurs dits mous) de l’hôtellerie avec l’orientation stratégique de la région ou de la destination, afin d’identifier d’éventuelles mesures d’encouragement au niveau des établissements individuels ou comment mettre en place un projet de coopération. Sur la base de cette analyse, on communique aux responsables d’une destination, d’une région ou d’un canton les champs d’optimisation qualitative et quantitative de l’hébergement touristique. Il est capital ici que la région ou la destination
ENCoURAGEmENT DU SECTEUR HÔTELIER
fixe des critères clairs pour décider s’il est opportun ou non d’encourager un projet. Ces critères peuvent être les suivants : • Préservation du « principe de terroir »: dans les grandes agglomérations touristiques le soutien pourra être alloué à de grandes unités d’exploitation, alors que dans de plus petites régions il pourra revenir à des projets de moindre envergure. • Préservation et développement de la diversité de l’offre touristique : dans l’hébergement touristique, la diversité va souvent de pair avec une vision d’une destination à plusieurs cœurs de cibles ou segments de clientèle. Ainsi, les petites et moyennes destinations ont-elles comme les plus grandes, une chance d’adapter leur offre à la demande pour mieux commercialiser leurs prestations. • Caractère saisonnier : dans la plupart des cantons touristiques de Suisse, l’évolution des nuitées se caractérise par des variations saisonnières typiques, plus particulièrement en hiver (Valais, Grisons) et en été (Tessin, Suisse orientale). Une offre indépendante des saisons aura donc un impact positif en termes de nuitées. • Encouragement du secteur hôtelier dans le sens d’une optimisation de toute la chaîne de services touristiques. Un encouragement ciblé n’est à envisager que s’il peut bénéficier à l’offre globale des différents prestataires touristiques d’une région ou destination, par un effet de diversification par exemple. Un programme d’impulsion crée donc les conditions de la professionnalisation et de l’optimisation de l’orientation touristique d’une région ou destination. Il importe ici que tous les prestataires de services et les institutions régionales de la branche en soient parties prenantes. Une analyse étayée offre une bonne radioscopie des établissements, en même temps qu’elle dresse à l’intention des acteurs du tourisme (organisations, associations, cantons, communes) un tableau général des changements qui s’imposent dans la région et qu’elle dessine des pistes pour une optimisation durable de l’offre en termes qualitatifs et quantitatifs. Ce sera peut-être aussi le premier pas vers un projet de coopération prometteur qui, à l’image des Matterhorn Valley Hotels à Grächen, produira à moyen terme des effets éminemment positifs. Conclusion Sous l’angle de la méthode et de l’environnement, on distingue trois orientations pour les mesures d’encouragement. Il y a d’abord l’encouragement per se, c’est-à-dire le coup de pouce qui donnera une impulsion vers l’avant et qui convient surtout pour les établissements particuliers et des projets spécifiques. Deuxièmement, l’encouragement d’ajustement, qui s’inscrit dans une dynamique de changement, en cas de modification significative des conditions cadre par exemple. Ce type de mesures devrait bénéficier à toute la branche. Troisièmement les subventions à caractère conservatoire, qui visent la préservation des structures économiques, culturelles et nationales, notamment dans le domaine de la protection du patrimoine ou des paysages.
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Dans le secteur hôtelier c’est la première méthode qui prévaut. Les aides à caractère purement conservatoire ne sauraient constituer l’objectif d’une politique du tourisme moderne et économique. L’encouragement doit au contraire donner un nouvel élan dans le sens des forces du marché pour favoriser la capacité et le goût de l’innovation. Les impulsions doivent soutenir et consolider la stratégie touristique de la destination, l’essentiel étant de bien coordonner et d’harmoniser les différentes mesures engagées à plusieurs niveaux. La SCH se concentre pour sa part sur le niveau national, en offrant à des régions de vacances des hypothèques de rang postérieur à des taux intéressants. Du côté des cantons et des communes, les prestations d’encouragement doivent se centrer davantage sur les objets à valeur ajoutée régionale afin de créer les synergies utiles. Les coopérations entre hôtels méritent pleinement d’être encouragées, car les destinations y gagnent autant que les établissements en particulier. On peut ainsi songer à créer en Suisse des destinations de type « Resort », qui s’appuient sur une infrastructure existante, ainsi que sur les atouts et les particularités du site. C’est là une voie judicieuse vers la création de complexes authentiques et durables – parfaitement conformes au concept de suissitude.
Système de tarification flexible
Philipp Lütolf, professeur à l’Institut für Finanzdienstleistungen (IFZ), Zoug, rédacteur de Swiss Equity magazin
Crise et stratégies tarifaires Les développements se veulent un compte rendu partiel de la manifestation « Hotel Finance Forum 2009 », que la Société Suisse de Crédit Hôtelier a organisée en collaboration avec hotelleriesuisse le 26 novembre 2009 à Zurich. Thème de la manifestation : « Stratégie de formation des prix en période économique difficile ». Parmi les intervenants invités figuraient, entre autres, le professeur Thomas Bieger de l’Institut pour les services publics et le tourisme de l’Université de St-Gall, Andreas Züllig, directeur de l’Hôtel Schweizerhof à Lenzerheide, et Martin Emch, CEO de la société Turicum Hotel Management AG Zurich. Le dumping ne règle rien La pression sur les prix se fait précisément plus sévère en période de crise. Plutôt que la sous-enchère des prix, les représentants de la branche et les spécialistes préconisent les promotions limitées dans le temps, les actions spéciales et les coopérations ou encore les systèmes dits de « revenue management ». Les compagnies aériennes ont ouvert la voie dans ce domaine. Avec des systèmes de gestion optimisée, assistés par ordinateur et fondés sur des données statistiques, elles calculent les meilleurs tarifs pour remplir au mieux les capacités disponibles. Aussi, votre voisin de siège, pourra avoir payé quelques centaines de francs de plus ou de moins que vous pour le même vol. Les clients se sont désormais habitués à ces modèles de prix et s’en accommodent. Ainsi, le voyageur qui décide de prendre un avion le lendemain ou le surlendemain est disposé à payer plus pour cette souplesse. Avec la distinction entre classe économique, classe affaires ou première classe, les compagnies aériennes pratiquent un « value pricing » et cherchent ainsi à réaliser le meilleur degré d’absorption de la rente de l’acheteur. Chacun est censé payer le prix correspondant à son appréciation ou à sa disposition à payer. Le
professeur Thomas Bieger de l’Université de St-Gall estime que ce système, où les tarifs sont fixés en fonction de l’appréciation faite par le client, ouvre aussi des perspectives dans l’hôtellerie. Pour Martin Emch, CEO du Turicum Hotel Management Group, la gestion optimisée des revenus est d’une plus grande complexité dans l’hôtellerie que dans les transports aériens, car si un siège d’avion est soit libre soit occupé, la situation ne se résume pas à cette alternative pour les chambres d’hôtel puisque s’ajoute ici la dimension de la durée du séjour. Où s’arrête la gestion optimisée des revenus et où com mence le dumping des prix ? Les spécialistes s’accordent à dire qu’une action de « revenue management » doit être limitée dans le temps et se centrer sur un groupe cible déterminé. Dès lors, le rabais consenti à l’ensemble des clients pour une durée illimitée entre dans la catégorie du dumping. Avec une telle mesure, l’hôtelier risque de mettre en péril le prix de référence interne de ses hôtes. Le concept des prix de référence veut que chaque client fixe pour lui-même le prix qui lui apparaît juste pour une prestation hôtelière donnée. Ainsi les prix cassés peuvent-ils entraîner une réduction des prix de référence internes en ce sens que les hôtes s’habituent aux tarifs réduits et qu’au retour au tarif normal, ils réagissent en boudant l’achat. De l’avis de Thomas Bieger, le prix de référence interne est un levier stratégique que l’hôtelier doit soigner. Par conséquent, il faut préférer à l’octroi de rabais, l’offre à titre gratuit de prestations spéciales. Faut-il que les hôteliers remplissent leurs capacités à tout prix ? En aucun cas, répondent les experts, car la gestion optimisée des revenus est aussi l’art de dire non. La tarification flexible exige, c’est là un point capital, une bonne connaissance des structures de coûts. L’hôtelier doit avoir une idée claire de ses montants de couverture et des seuils de rentabilité, mais aussi des subventionnements croisés. A défaut, il risque de courir à la faillite quand bien même son hôtel afficherait complet. Bien des établissements peinent énormément à générer euxmêmes les capitaux pour engager les investissements nécessaires à leur pérennité et le problème gagne en acuité en période de crise. Dans l’hôtellerie urbaine, les nuitées ont baissé en 2009 de
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ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
10 à 20 % en moyenne selon la catégorie. Dans ce secteur caractérisé par des coûts fixes importants, on observe que quand les prix moyens baissent légèrement, un recul du taux d’occupation provoque une diminution très sensible du bénéfice et du cashflow. Dans cette logique, les prix bradés compromettent la capacité d’autofinancement. Martin Emch préconise dès lors de recourir au GOP-PAR plutôt qu’au RevPAR comme grandeur cible dans le « revenue management ». Sans bénéfice d’exploitation et cashflow solide, l’hôtel ne peut financer ses investissements et rester concurrentiel. Sans compter les hausses d’intérêts qui se profilent à l’horizon et qui pèseront également sur les résultats. Les établissements qui ont pu utiliser les excédents des années fastes pour leur service de la dette seraient donc avantagés. Le rôle des prévisions d’occupation En matière de gestion optimisée des revenus, la clé de la réussite réside dans les prévisions d’occupation. Celles-ci peuvent s’établir à l’aide des données statistiques des périodes précédentes. Quel était le taux d’occupation de l’hôtel dans la dernière semaine d’avril au cours des dix dernières années ? A quel moment les clients ont-ils réservé leur séjour pour cette période ? Quelle était la durée de séjour moyenne dans la dernière semaine d’avril ? Pour obtenir des données statistiques parlantes il faut une taille d’établissement minimale que Thomas Bieger estime environ à 100 chambres. Ce qui ne signifie pas que les petits hôtels ne puissent pratiquer de « revenue management », mais plutôt que de se baser sur des données statistiques, ils devront travailler davantage au feeling et se fier à leur bon sens. Ainsi, la société Hotelpartner GmbH, spécialiste du « revenue management » comptet-elle parmi ses clients un hôtel de 15 chambres seulement. L’instauration de systèmes de tarification flexible dans les grandes chaînes hôtelières internationales a mis les petits hôtels sous pression, pression qui s’est accentuée encore avec l’avènement d’Internet qui a permis une énorme transparence des prix. Aujourd’hui, aucun hôtel ne peut se passer d’une présence sur la toile ni d’un système de prix flexibles. Et comme la durée de séjour est également en baisse dans les hôtels de vacances, les hôtels concernés ne peuvent eux non plus faire l’économie du « revenue management ». Andreas Züllig, directeur de l’Hôtel Schweizerhof à Lenzerheide confirme cette tendance, car depuis que son hôtel familial centre son offre sur les hôtes wellness, la durée de séjour a encore baissé. Pour Guglielmo L. Brentel, président d’hotelleriesuisse, la gestion optimisée des revenus est surtout une question d’impact marketing. Ce qui compte c’est de faire connaître ses actions promotionnelles. Pour y parvenir, les hôtels peuvent s’assurer une présence sur les grands canaux de réservation et miser sur une différenciation de leurs produits. Thomas Bieger souligne lui aussi combien il est essentiel que l’hôtel affirme son profil par son positionnement. Le Schweizerhof de Lenzerheide compte parmi les meilleurs hôtels familiaux en Suisse. Et cette réputation est aussi utile à son directeur Andreas Züllig dans l’acquisition d’hôtes wellness. Dans son établissement, les hôtes optant pour un séjour bien-être et les familles avec enfants en bas âge occupent des espaces séparés et ne se gênent pas mutuellement. De
nos jours, un hôtel ne peut plus se permettre de cibler un unique groupe de clients. Les hôtels d’affaires urbains sont tributaires des touristes du week-end et les hôtels de vacances ont besoin des clients de séminaires ou de wellness. Eviter la guerre des prix Pour fixer ses tarifs, l’hôtel doit d’une part considérer ses coûts, mais aussi les prix que proposent ses concurrents sur le marché. Or Anton Schmutz, directeur de GastroSuisse, estime que les petits établissements n’ont guère de chances de sortir indemnes d’une guerre des prix. Il conseille à ses membres de conclure des coopérations horizontales grâce auxquelles ils pourront réduire le coût unitaire par nuitée et du même coup élargir leur marge de manœuvre dans la tarification. Les hôteliers sont invités aussi à examiner la possibilité de coopérations verticales. Philippe Pasche, directeur de la Société Suisse de Crédit Hôtelier SCH, conseille aux établissements des régions de montagne de s’associer avec d’autres partenaires de la chaîne de création de valeur. Un séjour en montagne ne se réduit pas aux nuitées et aux repas au restaurant, l’hôte doit être acheminé vers la destination, il emprunte les remontées mécaniques et s’adonne à divers loisirs. En période de récession, l’hôtelier et tous les acteurs d’une destination doivent conjuguer leurs efforts pour gagner les clients. Thomas Bieger pour sa part imagine volontiers que le commerce de détail puisse émettre un bon d’achat par hôte. Quant à Guglielmo L. Brentel, il exhorte les hôteliers à afficher une plus grande assurance dans les négociations avec les partenaires de la destination. Car, dit-il, ce sont les gérants d’hôtel qui en dernière analyse font venir l’argent dans les stations. Mais au fond, les exploitants des remontées mécaniques pourraient en dire autant, ce qui montre l’importance pour tous les partenaires de tirer à la même corde.
SySTèmE DE TARIfICATIoN fLExIBLE
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Graphique 1 Behavioral Pricing: où nous situons-nous dans le développement? Rentabilité
Différence de prix en fonction de la saison
Revenue Management selon la capacité
Revenue Management selon la valeur du client
value Pricing Prix selon la valeur du client
Behavioral Pricing Prix selon la perception du client
Tactique
Stratégique Phase 1
Phase 2
Phase 3
actuellement
Phase 4
Phase 5 à l’avenir Source: IDT-HSG, Shoemaker
L’embarras du choix dans les systèmes de tarification Il existe plusieurs méthodes et approches pour déterminer les prix des prestations telles que les nuitées hôtelières. De manière générale, les hôteliers fixent leur prix en fonction des coûts ou en fonction de la concurrence. Dans le premier cas, le prix est déterminé de sorte à couvrir les coûts et à dégager un bénéfice. Dans le pricing orienté sur la concurrence, l’hôtelier définit ses prix selon les offres d’établissements comparables. Plusieurs hôtels, et en particulier les grandes chaînes hôtelières, ont par le passé emboîté le pas aux compagnies aériennes et opté pour le « revenue management ». Les prix, dès lors, ne sont plus uniquement soumis à une différenciation saisonnière. Par ailleurs, l’exploitation escomptée des capacités influe elle aussi sur la tarification au sens où si, à un moment donné, les réservations sont en deçà de la moyenne annuelle habituelle, l’hôtel offre des tarifs plus avantageux pour revenir au tarif normal dès que les valeurs moyennes sont à nouveau dépassées. Pondération de la disposition à payer La demande de nuitées présente une corrélation négative avec le prix. Si l’hôtelier opte pour un tarif fixe, celui-ci dépasse la disposition à payer d’une partie des hôtes, alors qu’elle se situe en dessous pour une autre partie. Lorsque le prestataire définit ses prix selon la disposition individuelle à payer, on parle de tentative d’absorption de la rente de l’acheteur. La valeur du client constitue le point de départ de la disposition à payer, elle est déterminée en fonction de la satisfaction ou de l’utilité que le client perçoit et des coûts perçus. Les méthodes de tarification prenant en compte la valeur du client sont qualifiées dans le jargon professionnel de méthode « value based ». Ici, la principale difficulté consiste pour l’hôtelier à segmenter la clientèle en fonction de la valeur du client.
Pondération du prix de référence interne Dans ce que l’on appelle le « behavioral pricing », on prend en compte la perception du client dans le cadre de la tarification. Le professeur Thomas Bieger de l’IDT de St-Gall en a exposé les principaux concepts à l’occasion de l’Hotel Finance Forum 2009. L’approche s’articule autour du prix de référence interne que le client estime être le juste prix. Celui-ci rapporte le prix proposé à son prix de référence interne. S’ils s’écartent l’un de l’autre, il réagit soit par assimilation ou par contraste. Il y a assimilation lorsque l’hôte ressent ce prix comme plutôt proche de son prix de référence interne et il y a contraste lorsqu’il perçoit le prix offert comme trop éloigné de ce prix interne, ce qui le conduit à renoncer à l’achat. Ce qui compte, c’est donc le seuil, à partir duquel le client renonce au prix. Sur la base de la théorie de l’assimilation et du contraste, Thomas Bieger recommande d’introduire les hausses de prix à pas mesurés, et les réductions de prix à grands pas. Thomas Bieger a terminé son exposé en s’arrêtant un instant sur la « prospect theory » qui veut que l’individu associe aux pertes un désagrément supérieur à l’utilité qu’il associe aux bénéfices. Dans cette logique, une différenciation des prix sous forme de rabais pour les bas tarifs vaut mieux qu’un relèvement des prix dans des tarifs supérieurs.
Etudes
Les seniors, un marché d’avenir Hôtellerie de luxe – productivité, qualité, rentabilité Les enjeux de la petite et moyenne hôtellerie Commercialisation en ligne – un facteur de succès
Les seniors, un marché d’avenir
Prof. Philipp Boksberger, responsable de l’Institut de recherche sur le tourisme et les loisirs à la Haute école de technique et d’économie à Coire , et Kristian Sund, Senior Lecturer in Strategic Management at the Middlesex University, et Flurina Joos, collaboratrice scientifique à l’Institut de recherche sur le tourisme et les loisirs à la Haute école de technique et d’économie à Coire
Les jeunes d’aujourd’hui sont les seniors de demain Dans la plupart des pays industrialisés occidentaux, l’évolution démographique est l’un des thèmes majeurs qui préoccupent la société. Les gens s’interrogent sur les conditions dans lesquelles ils vivront demain, exerceront leurs activités et passeront leur temps libre. L’Institut de recherches sur le tourisme et les loisirs de la Haute école de technique et d’économie à Croire (HTW Chur) a étudié la question de manière approfondie au cours des dernières années dans le cadre d’un projet de recherche CTI. Selon les prévisions des Nations Unies, près d’un cinquième de la population mondiale aura 65 ans et plus en 2050. Cette évolution est due à ce qu’il est convenu d’appeler l’effet du double vieillissement de la population. Cette expression fait référence, d’une part, à une augmentation de l’espérance de vie moyenne et, d’autre part, à une diminution de la population générale, d’où une proportion de seniors plus importante. Ces derniers disposent très souvent d’un revenu relativement élevé, dont ils jouissent librement, vu leurs faibles obligations financières courantes. En outre, ils sont souvent en meilleure santé que les générations précédentes. Ces facteurs, ajoutés à une intensification des voyages jusqu‘en 2050, vont conduire à une forte augmentation de la demande touristique des plus de 65 ans. D’un point de vue marketing, les groupes de population plus âgée ne sont donc plus les groupes que l’on qualifiait de marginaux et qui étaient traités comme tels. Cependant, la façon de s’adresser à ce public cible
et de lui présenter l’offre comporte des pièges qu’il convient d’éviter précisément dans le marketing. Les termes utilisés pour dénommer ces personnes doivent être examinés d’un œil critique. Celles-ci souhaitent-elles vraiment être appelées « 65+ », « Seniors », « Golden Agers », « Snowbirds » ou « Panthères grises » ? De plus, l’âge n’est pas à lui seul un critère de segmentation fiable, il n’est défendable ni d’un point de vue scientifique ni d’un point de vue touristique, car aucun autre groupe d’âge n’est aussi hétérogène. Les motifs des voyages et les exigences posées à un lieu de séjour varient complètement d’une personne à l’autre, selon son mode de vie, son vécu, sa situation familiale, son revenu, sa formation et son état de santé. L’éventail des voyages en l’occurrence s’étend du voyage publicitaire bon marché avec une présentation de produits ou une cure de convalescence de trois semaines ordonnée par le médecin, jusqu’au circuit à moto organisé pour ceux qui restent éternellement jeunes, en passant par le voyage de luxe avec truffes et grands crus. A l’âge de la retraite, lorsqu’il n’y a plus d’obligations professionnelles dictant la période des vacances et lorsqu’il n’est plus besoin de tenir compte des vacances scolaires des enfants, la priorité n’est plus de « s’éloigner du quotidien » ou de « passer du temps avec la famille ». Les principaux buts touristiques sont la culture, la nature, la santé, la convivialité, la formation et la nostalgie. La combinaison nature, santé et nostalgie apparaît particulièrement intéressante pour les prestataires suisses compte tenu de la globalisation du tourisme. On observe de plus en plus souvent que les individus reviennent avec l’âge là où enfants ils passaient leurs vacances avec leurs parents. Le désir est en outre souvent très présent d’emmener en voyage leurs petits-enfants pas encore scolarisés, pour décharger les parents qui travaillent bien sûr, mais aussi pour transmettre une forme « d’héritage touristique » aux générations suivantes. La nouvelle composition de ce groupe de touristes (grands-parents et petits-enfants) ouvre de nouvelles perspectives au prestataire pour conquérir de nouveaux hôtes potentiels. Mais que signifie tout cela pour le prestataire touristique autochtone ? Les impulsions économiques données par la société vieillissante influenceront durablement le tourisme et oblige-
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ront l’industrie du tourisme à modifier ses offres ces prochaines décennies. Mais les hôteliers sont-ils préparés à cette mutation ? Une enquête en ligne ciblée, auprès des 2183 hôtels classés en Suisse, a été réalisée en 2007 en collaboration avec hotelleriesuisse pour sonder la sensibilisation des hôteliers à l’évolution socio-démographique et à ses implications pour le tourisme. L’hôtellerie est-elle prête à accueillir des hôtes plus âgés? Selon le scénario réaliste de l’Office fédéral de la statistique (OFS), le nombre de citoyens suisses de plus de 65 ans passera d’ici à 2025 de 16 à 23 %. En 2050, la proportion de cette tranche d’âge atteindra même 28 %. En chiffres absolus, cela signifie que le nombre de personnes de 65 ans et plus va doubler. Pour permettre aux hôtels de réagir en conséquence et de développer une stratégie en adéquation avec la société vieillissante, il est absolument indispensable de reconnaître avant toute chose le problème. L’hôtelier était donc interrogé en premier lieu sur sa perception de cette évolution. Plus précisément, il devait estimer personnellement la probabilité d’un survieillissement de la population. Etonnamment, 63,8 % des personnes interrogées pensent que la probabilité d’un changement démographique est inférieure à 50 %. Près d’un tiers estime même cette probabilité à seulement 20 %. Ce sont-là des signes qui indiquent que l’hôtellerie connaît un réel déficit dans la perception du changement démographique, l’absence des médias dans la thématique (contrairement au changement climatique par exemple) y est peut-être aussi pour quelque chose. Dans l’enquête, les hôteliers ont aussi été invités à estimer l’impact de la société vieillissante sur leurs affaires. Comme le révèlent les résultats, seules des conséquences modérées sont attendues. Il convient cependant de noter que les hôtels ne sont pas tous concernés dans la même ampleur par l’évolution démographique. Un hôtel en ville par exemple, fortement axé sur le segment affaires, sera nettement moins touché qu’un hôtel en montagne avec une vaste offre de bien-être. L’enquête montre aussi que seuls 14,2 % des hôtels utilisent le critère de l’âge pour la segmentation de leur clientèle. Cela n’est pas autrement surprenant, car l’hôtellerie recourt depuis longtemps déjà, avec succès, à des critères de segmentation tels que « Activités » ou « Phases de la vie ». Peu d’hôtels en Suisse se concentrent actuellement exclusivement sur le segment « Seniors ». Néanmoins, chez près de 60 % des hôtels interrogés, la proportion d’hôtes de 65 ans ou plus atteint 25 % et plus. Les hôteliers croient très nettement (95 %) qu’il est possible d’héberger sous le même toit des hôtes jeunes et plus âgés. En conséquence, les hôtels peuvent se positionner à la fois dans le segment « Seniors » et dans d’autres segments. En considération de l’important potentiel que recèlent les seniors, seuls 28 % des hôtels interrogés indiquent s’adresser de manière ciblée à ce segment de clientèle à travers des brochures spéciales, des offres, etc. Là encore, on peut parler d’un manque de perception dans l’hôtellerie. Pour ce qui est du niveau de dépenses des hôtes plus âgés, les hôteliers ne constatent pas de différence par rapport aux autres groupes de clients. Des différences sont en revanche relevées dans
la durée du séjour. 38,2 % des hôtels interrogés indiquent que les seniors réservent des durées de séjour aussi longues que d’autres hôtes et 51,6 % des hôteliers disent que les seniors ont tendance à privilégier un séjour de plus longue durée. Selon les informations des hôteliers, les seniors privilégient la période entre mai et octobre pour voyager, ce qui contredit la thèse générale qui veut que les personnes plus âgées partent délibérément en vacances entre les saisons pour pouvoir profiter d’offres spéciales. Les seniors sont des hôtes exigeants, mais fidèles Vu que les seniors sont un groupe extrêmement hétérogène, il est difficile de s’adresser à eux de manière ciblée. En même temps, ils attendent des solutions taillées sur mesures, qui répondent à leurs besoins spécifiques. Ce groupe de clients attend avant tout un équipement et un service de très haute qualité. Les personnes plus âgées ont besoin généralement d’un encadrement plus soutenu que les hôtes plus jeunes. Plus les touristes sont âgés, plus le facteur humain est capital et plus la formule « High Touch au lieu de High Tech » est importante. Avec l’âge, les personnes sont nombreuses à souffrir d’isolement. La perte du partenaire ou la disparition des contacts professionnels avec le départ à la retraite et souvent aussi une mobilité réduite ne sont que quelquesunes des raisons qui expliquent cet isolement. En vacances, des critères comme l’amabilité, la sensibilité et l’attention sont donc d’importants facteurs de succès pour s’adresser à l’hôte par le biais de l’émotionnel, si important pour ce groupe cible. Les hôtes seuls ou voyageant seuls rencontrent encore un autre problème sur le lieu du séjour ou à l’hôtel : les chambres individuelles sont devenues une denrée rare dans l’hôtellerie de vacances moderne. Les seniors apprécient en outre des chambres claires, chaleureuses et sans obstacles matériels. Ils préfèrent un environnement calme, souhaitent dîner plus tôt et avoir généralement de plus petites portions. Il s’agit donc de cerner les futurs avantages sur le marché qui peuvent être tirés de nouveaux développements, de transformations ou de nouveaux positionnements, en suivant une politique de l’offre et des prix adaptée à des besoins spéciaux. Il existe déjà des modèles internationaux pour adapter de telles offres, réunis pour une large part sous la notion de « Universal Design » au Japon, le pays dont l’âge moyen de la population est le plus élevé. L’adaptation à une société âgée ou vieillissante est plus développée là-bas que chez nous en Europe, d’autant qu’au Japon le respect dû à l’âge est beaucoup plus prononcé et les appréhensions moindres. Les hôtes plus âgés sont généralement plus fidèles à un établissement ou une destination. Alors que la fidélité est extrêmement rare parmi les jeunes touristes, les seniors d’aujourd’hui et de demain constituent un potentiel de clients fidèles qu’il s’agit de soigner et de séduire. La raison réside en partie seulement dans le facteur « nostalgie » dont il a déjà été fait mention, car elle s’explique aussi par le besoin de sécurité qui croît avec l’âge. Le fait d’avoir déjà ses repères sur le lieu de séjour, d’acquérir peutêtre une bonne connaissance des lieux (où se trouve le plus beau point de vue, où l’encadrement est-il particulièrement chaleureux) et idéalement aussi de nouer des contacts avec la population locale donnent l’impression de se sentir chez soi, un sentiment qui
LES SENIoRS, UN mARcHé D’AvENIR
devient de plus en plus un besoin essentiel pour les touristes plus âgés après quantité de voyages vers de nouvelles destinations ou dans des pays lointains. Si la branche a pris conscience de cette évolution démographique, elle n’a cependant pas encore réellement adapté ses offres sur le marché. Et ce, bien que l’impact économique et le taux d’activité des jeunes retraités ne cessent d’augmenter, de sorte que beaucoup parlent déjà d’hyperactivité. Que chantait Udo Jürgens déjà ? A 66 ans, la vie ne fait que commencer !
Sources Boksberger, Ph. E. & Laesser, Ch. (2009). Segmenting of the Senior Travel Market by the Means of Travel Motivations. Journal of Vacation Marketing, 15(4), p. 311–322 Boksberger, Ph. E., Sund, K. J. & Schuckert, M. R. (2009). Between Past, Present and Future – Implications of Socio-demographic Changes in Tourism. In: Conrady, R., & Buck, M. (Eds): Trends and Issues in Global Tourism 2009, Springer, p. 29–36 Sund, K. J. & Boksberger, Ph. E. (2007). Senior and Non-Senior Traveller Behaviour: Some Exploratory Evidence from the Holiday Rental Sector in Switzerland. Tourism Review, 62(3/4), p. 21–26 Walder, B., Boksberger, Ph. E. & Orsolini, N. (2008). From « young » to « old » tourism: new products for aging tourists. In: Kronenberg, Ch., Müller, S., Peters, M., Pikkemaat, B. & Weiermair, K. (Eds.): Change Management in Tourism – From « Old » to « New » Tourism, ESV, p. 97–111
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Thouraya Gherissi Labben, professeur et directrice Lausanne Hospitality Research, et Andrew mungall, collaborateur scientifique, Ecole hôtelière de Lausanne, EHL
Les touristes seniors en suisse – une conquête difficile Le vieillissement de la population des pays industrialisés n’est plus à démontrer. En Suisse, l’Office fédéral de la statistique prévoit qu’un quart de la population suisse sera âgé de 65 ans et plus en 2050. L’allongement de l’espérance de vie et la décroissance du taux de naissance en sont les deux raisons principales. Cette évolution représente une opportunité pour tous les prestataires touristiques suisses. En effet, la Suisse possède de nombreuses caractéristiques attirantes pour cette clientèle. Calme, sécurité, propreté, sont des atouts très appréciés par cette dernière. Par ailleurs, le tourisme suisse est très saisonnier; haute saison en hiver et/ou en été et périodes de saison creuse au printemps et en automne. Dès lors, un nombre plus élevé de clients du 3e âge, dont les séjours touristiques sont plus étalés dans l’année, pourrait contribuer à combler ces écarts de fréquentation des établissements hôteliers. Si les professionnels suisses du tourisme et de l’hôtellerie sont conscients de l’importance croissante du segment des personnes âgées, rares sont toutefois les destinations qui entament une réflexion spécifiquement axée sur les seniors. Cela peut s’expliquer en partie par le fait que, malgré le nombre croissant des études se penchant sur ce segment ces dernières années, leurs résultats n’ont pas permis d’aboutir à une image complète de leurs besoins et attentes. La difficulté d’appréhender la clientèle senior Comprendre la clientèle senior s’avère difficile, vu qu’il n’y a pas de groupe d’âge plus hétérogène que celui-ci. En effet, en vieillissant, l’âge chronologique, sur lequel se sont basées à ce jour les études marketing sur les seniors, perd de l’influence sur la personne concernée par rapport à ce que les chercheurs sur les seniors appellent l’âge biologique (degré d’usure du corps) et l’âge cognitif (l’âge perçu). Or, ces derniers deux âges sont influencés simultanément par divers facteurs dépendant du cours de la vie d’une personne. De cette façon, nous pouvons aisément constater que le vieillissement physiologique (associé à l’âge biologique) et le vieillissement psychologique (associé à l’âge cognitif) sont différents d’un individu à l’autre, car dépendant du style de vie de chacun et de son parcours de vie. A partir de ce constat, afin d’améliorer la compréhension des attentes des différents groupes de seniors, les nouvelles segmentations se basent plutôt sur « les valeurs » portées par chacun telles que l’esprit de découverte, la soif d’apprendre, ou encore l’individualisme versus la sociabilité. Le nombre et la dénomination de ces différents groupes de seniors diffèrent dans la littérature. Cela dit, au niveau des responsables marketing, l’opérationnalisation de cette segmentation s’avère très difficile, compte tenu
des différents problèmes de récolte d’information et de mesure des valeurs de cette clientèle. Le tourisme des seniors en Suisse Même si les touristes seniors suisses n’ont pas tous les mêmes motivations, un premier projet conduit par Lausanne Hospitality Research (LHR), le département de recherche de l’Ecole hôtelière de Lausanne, a mis en avant quelques besoins et attentes communs du touriste du 3e âge en Suisse, tels que le besoin d’avoir des repères de sécurité durant son séjour, l’importance attribuée au contact humain requérant une écoute attentive et pédagogie, et surtout le souhait de rechercher une expérience personnelle à un prix donné. Un deuxième projet, mené par le LHR sur les stratégies futures de communication et de marketing des prestataires touristiques en Suisse destinées aux touristes seniors, a analysé le comportement des personnes seniors en Suisse lors de la préparation et l’organisation des séjours touristiques. Les résultats de ce projet montrent que ce comportement est de plus en plus teinté du souhait de personnaliser le séjour et de jouir d’une expérience personnelle. En effet, tout d’abord, l’envie de partir en vacances est provoquée de façon croissante par l’envie de découverte. Cette dernière se déclenche de plus en plus par les récits de connaissances et des lectures personnelles. De plus, même si ces informations sont recherchées toujours par le biais des canaux traditionnels du secteur (catalogues, guides touristiques, etc.), elles sont de plus en plus recueillies sur Internet. Pour ces seniors, ce moyen leur permet d’accéder à un plus grand nombre d’offres, favorisant une conception personnalisée du séjour. De plus, les seniors perçoivent ainsi davantage de liberté et de flexibilité dans leurs recherches en ligne, et une meilleure authenticité de l’information trouvée par le biais de la communication visuelle. Ils peuvent aussi trouver plus facilement des offres avantageuses en terme de prix. Les sites Web privilégiés sont avant tout ceux des prestataires touristiques, mais aussi, et de façon croissante, les sites d’évaluation collaborative (où peuvent être lus des commentaires d’autres clients sur le séjour) qui permettent à l’internaute d’avoir une idée de l’expérience perçue du séjour. En outre, le facteur déterminant du choix du séjour est avant tout le rapport qualité-prix des prestations offertes. Cela étant, il faut noter que la qualité du séjour est de plus en plus mesurée sur la base d’éléments de nature intangible qui peuvent participer au développement personnel du touriste senior tels que les possibilités d’interaction avec la population locale et/ou avec les autres voyageurs. Par ailleurs, les prestataires touristiques tels que les hôteliers sont de plus en plus contactés directement (e-mail) par le touriste senior pour la finalisation du séjour. Cela dit, une agence de voyages est plutôt approchée pour des séjours complexes. L’habitude, la fidélité et la renommée sont des facteurs incontournables dans le choix du prestataire, mais il faut noter aussi l’importance croissante des recommandations d’amis et/ou de connaissances. Avec Internet, la relation de confiance devient très
LES SENIoRS, UN mARcHé D’AvENIR
importante dans ce choix. Enfin, la réservation du séjour se fait en ligne de façon croissante par les touristes seniors. Par contre, des réticences existent encore pour donner en ligne le numéro de carte de crédit. Communication de marketing adaptés aux publics cibles Aujourd’hui, il ne suffit pas d’adapter l’offre pour répondre aux besoins et aux attentes d’une clientèle. Il faut donc aussi absolument éviter de créer une sorte de ghetto pour touristes seniors. Aucune personne senior ne souhaite qu’on lui rappelle explicitement son âge, notamment durant ses vacances. Ce constat a un impact sur la façon de communiquer auprès de cette clientèle. En effet, pour un hôtelier par exemple, cette communication ne devrait plus se focaliser uniquement sur des éléments tangibles tels que l’infrastructure de l’hôtel ou l’aménagement de la chambre. Cela ne veut pas dire qu’il faut les négliger, mais dans la mesure où ils représentent un prérequis pour le touriste senior, il faudra que ce dernier comprenne leur existence et leur niveau de qualité, mais sans que cela soit expliqué dans un message explicite et direct. L’accent doit être mis davantage sur des éléments intangibles contribuant à l’expérience personnelle recherchée, sans pour autant que cette dernière soit présentée comme spécifique au senior. De façon générale, la création de produits doit être accompagnée et soutenue par une stratégie adéquate de communication et de marketing. L’importance de cet aspect a été renforcée de façon spectaculaire par l’émergence et la dynamique des technologies de l’information et de la communication dans le secteur du tourisme, qui jouent un rôle important dans toutes les phases du cycle d’achat. Les axes d’actions pour attirer la clientèle senior en Suisse La deuxième étude menée par le LHR a aussi montré que les tendances futures au niveau du profil des voyageurs seniors, et des stratégies de communication et de marketing qui leur seront destinées, seront influencées par le désir des seniors de rechercher une expérience personnalisée. A l’avenir, le voyageur senior sera plus aisé mais plus exigeant, ayant une culture riche du voyage. Il sera en quête de confort, de sécurité et d’expériences uniques. L’expérience personnelle sera un des critères importants de segmentation de ce marché, au même titre que les conditions de santé et les caractéristiques socioprofessionnelles. En conséquence, les produits importants de ce secteur seront basés plutôt sur des offres individuelles mettant l’accent sur la nature, la culture, le bien-être et la santé. L’importance future reste incertaine pour des formes plus traditionnelles de produits touristiques tels que les produits pour groupes et les forfaits prédéfinis. De plus, en termes de stratégies de prix pour les touristes seniors, l’importance du bon rapport qualité-prix et de la tarification dynamique (prix selon l’offre et la demande) va gagner du terrain. En outre, l’adoption croissante des nouvelles technologies d’information et de communication par les seniors explique la
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nécessité à moyen terme de développer des outils adaptés de promotion et de distribution en ligne. Il s’agit des sites Internet tels que les sites des prestataires touristiques, les sites d’évaluation collaborative et les sites des intermédiaires touristiques, mais avec une stratégie de communication adaptée aux attentes des seniors. Cela étant, le rôle futur des agents de voyages classiques en tant qu’intermédiaires entre prestataire touristique et client senior est incertain. L’ambiguïté est aussi de mise pour l’importance future de l’outil de marketing mobile, surtout quand il s’agit de son utilisation par la génération « Baby Boomers » (née entre 1946 et 1964). Néanmoins, la technologie mobile est beaucoup plus prometteuse pour la génération X (née entre 1965 et 1978) et surtout la génération Y (née entre 1979 et 1994). Conclusion De manière générale, les principaux facteurs de succès pour le marketing des voyageurs seniors résident dans l’adaptation de l’offre aux besoins spécifiques de cette clientèle, l’adaptation de la stratégie de communication et de distribution ainsi que dans un bon rapport qualité-prix. Cela dit, la plus grande difficulté liée au segment des seniors est l’effet générationnel qui rend leur profil dynamique et instable dans le temps. Ainsi, le défi du secteur hôtelier et touristique est de mettre en place des stratégies de promotion et de marketing proactives et dynamiques, répondant à des attentes en perpétuelle évolution. La solution – qui n’est pas exclusive à ce segment – pourrait être de mettre sur pied des systèmes d’information continus et intégrés permettant de constituer des bases de données sur la clientèle des seniors. En effet, un tel outil favoriserait dans le temps une meilleure compréhension de ce segment de marché et permettrait d’appréhender suffisamment tôt ses changements potentiels. De cette façon, l’ensemble du secteur pourrait être en phase avec les aspirations de cette clientèle. Cela dit, investissement et effort de collaboration sont nécessaires de la part des différents prestataires touristiques.
Hôtellerie de luxe – productivité, qualité, rentabilité
Dr Ray F. Iunius, directeur de l’Institut de l’innovation et de l’entrepreneuriat (INTEHL), Ecole hôtelière de Lausanne, EHL
Graphique 1 Model P-Q-R
Rentabilité
La productivité dans l’hôtellerie de luxe Le présent article constitue un résumé de l’étude « Hôtellerie de luxe: productivité, qualité, rentabilité», publiée en 2009 par Ray F. Iunius et Stefan Fraenkel. Les deux auteurs se sont penchés sur la question de la productivité dans l’hôtellerie de luxe en s’appuyant sur une enquête réalisée auprès des cadres dirigeants dans l’hôtellerie romande. Les collaborateurs devaient estimer leur propre productivité. Les résultats de l’enquête ont ensuite été comparés avec la productivité réelle et mis en rapport avec un modèle théorique qui fait le lien entre productivité, qualité et rentabilité. Introduction L’objectif principal de l’étude « Hôtellerie de luxe : productivité, qualité, rentabilité » réside dans la perception de la productivité dans l’hôtellerie de luxe. Si les concepts de productivité sont nombreux dans le domaine de la production de biens, ils restent encore à définir dans le secteur des services, et notamment dans l’hôtellerie de luxe. Pour analyser la perception de la productivité, la première étape a été d’interroger les cadres dirigeants de l’hôtellerie de luxe sur les éléments jugés pertinents en la matière. La deuxième étape a été d’évaluer ces mêmes éléments parmi les cadres moyens et dans le domaine « in-line ». Comme la perception n’est pas statique, elle est liée d’une manière indirecte à son optimisation et par la même occasion aux moyens qui garantissent son optimisation. L’hypothèse de travail part donc d’un lien possible entre la productivité et sa perception (P), la qualité (Q) et la rentabilité (R). C’est sur cette base qu’a été construit le modèle de départ P-Q-R (productivité, qualité, rentabilité) :
3T Productivité
Qualité
Source: Ray F. Iunius
Au centre de cette triade se trouvent les trois éléments de base de notre système, les 3T : temps, training et technologies. Aujourd’hui, il ne suffit plus de répondre aux désirs du client simplement selon le principe « conformance to requirements » : le client souhaite que le service soit totalement adapté à ses besoins (« fitness for use ») et non pas à ceux du prestataire de services. Le facteur « temps » (premier T) entre aussi en ligne de compte dans la mesure de la productivité. Il fait partie de la qualité et détermine également la rentabilité. Le facteur « training » (deuxième T), est à la base de toute amélioration du processus. Autrefois valeur de base de l’hôtellerie suisse, ce facteur doit aujourd’hui se repositionner. Le grand changement de ces dernières années a été amené par le facteur « technologies » (troisième T). Les technologies influencent aujourd’hui d’une manière drastique le modèle P-Q-R. Elles requièrent la plus haute attention et l’instauration d’étroites coopérations.
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ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Les influences exercées sur les trois composantes de ce modèle peuvent être représentées comme suit : Graphique 2 Le temps, le training et les technologies dans le modèle P-Q-R
Rentabilité
3T Productivité
Qualité
Source: Ray F. Iunius
Nous avons constaté que l’augmentation durable de la rentabilité d’un hôtel implique une optimisation constante de la qualité et de la productivité. Dans ce contexte, les facteurs « training » et « technologies » revêtent une importance capitale, car ils contribuent pour une large part à une meilleure motivation et à un « reengineering » continu du processus. Un accroissement de la rentabilité génère ainsi des ressources supplémentaires qui peuvent être réinvesties dans le cube « 3T ». Graphique 3 La relation de la flexibilité – 3T
Rentabilité
3T Qualité
Productivité Polyvalence
Flexibilité
Finalement, il est possible d’établir sur la base du modèle P-Q-R une relation mathématique entre les trois composantes. Ce modèle montre également la nature et la force de la relation exprimée par l’équation suivante : R = f (P, Q) Cela signifie que la rentabilité d’un processus de services (R) est une fonction de sa qualité (intrinsèque et extrinsèque) et de sa productivité (en nombre d’unités réalisées). Une augmentation significative de la rentabilité nécessite une action à la fois sur la productivité et sur la qualité. Selon cette équation – mais aussi selon l’estimation des managers interrogés – la productivité diminue en faveur d’une augmentation de la qualité, et inversement. Et ceci, avec une rentabilité constante. Si les dimensions du modèle (technologies, motivation, satisfaction, etc.) influent positivement ou négativement sur le processus de production de services, les services influent à leur tour aussi sur les composantes de notre modèle (P-Q-R). Approche conceptuelle : perception de la productivité Pour évaluer la perception de la productivité auprès des employés dans l’hôtellerie de luxe en Suisse romande, nous avons émis l’hypothèse qu’un employé percevait la productivité dans le cadre d’un concept général de productivité. Si l’employé estime que son travail est productif, sa productivité sera très probablement aussi positive. Ceci peut s’exprimer dans la formule suivante : perception de la productivité ~ productivité. Plus l’employé a une perception élevée de sa propre productivité de travail, plus la productivité réelle a des chances d’être positive. La littérature1 nous a permis de déterminer les principales dimensions permettant de mesurer la productivité. Ce sont le style de management, l’environnement de travail, les bénéfices et avantages pour les employés, les relations interpersonnelles et les caractéristiques individuelles. Les enquêtes sur la qualité réalisées ensuite au niveau du management dans les hôtels 4 et 5 étoiles ont confirmé l’importance de ces dimensions. Cela étant, un questionnaire a été élaboré de manière à mesurer le point de vue des cadres moyens et inférieurs avec la même échelle. Il s’agit en l’occurrence de modéliser la relation entre les trois principaux concepts que sont la rentabilité, la productivité et la perception de la qualité. Il convient de déterminer comment évolue la rentabilité en fonction des autres concepts afin d’établir un modèle prédictif de la rentabilité. Les variables « technologies », « training » et « temps » sont considérées dans cette étude comme des variables modératrices qui peuvent avoir un impact positif ou négatif sur les autres concepts. Résultats théoriques Les résultats théoriques de cette étude portent essentiellement sur la conceptualisation de la perception de la productivité dans le secteur de l’accueil dans l’hôtellerie de luxe. En effet, il ne s’agit pas de mesurer la productivité sur la base de la production en tant que rapport entre les « inputs » et les « outputs » d’un système de
(Kilic H., Okumus F., 2005 ; Huter J., 2000 ; Reynolds D., 2003 ; Gyan-Baffour G., 1999 ; Helms M., 1996 ; Stainer A. et Stainer L., 1995 ; Savery L.K., 1998 ; Hayes B., 2007 ; Dobni D., 2004).
1
Source: Ray F. Iunius
HÔTELLERIE DE LUxE – PRoDUcTIvITé, QUALITé, RENTABILITé
production2, mais plutôt de voir comment les employés perçoivent leur travail. Cela étant, nous avons émis l’hypothèse que plus la perception de la productivité de travail est positive, plus la productivité elle-même sera aussi positive. Cela permet de voir le concept de la productivité sous un autre angle, peu ou pas du tout traité dans la littérature. La productivité peut donc être définie comme un comportement des employés et non seulement comme les composantes d’un système de production. Il est donc important de comprendre les interactions entre cette nouvelle définition de la productivité, la rentabilité et la perception de la qualité par les clients. Implications au niveau du management Les résultats de cette étude peuvent être appliqués à deux niveaux. Au niveau de l’organisation interne pour une optimisation de la productivité et au niveau stratégique en ce qui concerne la gestion de l’innovation. Au niveau de l’organisation interne, les résultats ont des retombées tant au niveau des structures qu’au niveau des ressources humaines. En effet, il s’agit de déterminer : • la relation entre, d’une part, la rentabilité et d’autre part, la productivité et la perception de la qualité ; • le style de management le plus approprié dans les hôtels 4 et 5 étoiles pour une productivité maximale ; • l’environnement de travail le plus adéquat qui offre les meilleures conditions pour une productivité optimale ; • les impacts que peuvent avoir les bénéfices et les avantages sur le niveau de productivité des employés ; • le rôle que peuvent jouer les relations interpersonnelles dans l’optimisation de la productivité et comment peuton définir un système de gestion qui tienne compte de ces relations dans le segment de luxe ; • le rôle que peuvent avoir les caractéristiques individuelles des employés dans leur travail et l’impact que cela peut avoir sur le niveau de la productivité. En ce qui concerne la gestion de l’innovation, nous avançons le fait que la rentabilité dépend de la productivité et suit la même dynamique que la perception de la productivité. L’identification de la productivité de travail comme élément essentiel de gestion réussie de l’hôtel s’avère fondamentale. Les enquêtes sur le terrain ont montré que le concept de productivité est négligé par les hôteliers. La plupart des études sont développées pour optimiser le niveau des produits (réels) physiques de plus grandes unités de production, créant de ce fait la confusion que la productivité et la rentabilité (définie ici au niveau de la transaction ou de la production) sont synonymes. Cependant, de tels concepts et systèmes de prestations doivent être adaptés en conséquence dès qu’ils s’appliquent au secteur de l’hospitalité, et en particulier à l’hôtellerie. En effet, les « produits hôtellerie » partagent peu de caractéristiques communes avec les autres secteurs de production. La perception de la productivité peut être basée sur les résultats des travaux de Lee-Ross et d’Ingold (1994), à savoir que plus 2
Marianna Sigala, Peter Jones, Andrew Lockwood et David Airey, 2005.
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l’effort est mis sur la compréhension de la productivité de travail, plus le concept devient nébuleux pour les directeurs d’unité de production et leur perception. Selon la littérature à ce propos, force est de constater que l’augmentation de la productivité a une influence bénéfique sur la qualité, cette dernière, selon l’étude sur la perception, étant mentionnée par les hôteliers en général comme la valeur la plus importante. L’étude révèle un aspect très intéressant que nous trouvons aussi dans la littérature à propos de la « lean production » et du « just in time » dans l’industrie manufacturière : une qualité élevée peut aussi contribuer à une augmentation de la productivité ! Cet aspect n’a jamais été pris en considération dans la littérature au niveau des services. Cela prouve que dans notre modèle hypothétique formant la base de notre recherche : • il y a bien une relation réciproque entre la qualité et la productivité ; • le processus de service et sa prise en considération déterminent la productivité et la qualité ; • les nouvelles technologies peuvent améliorer de manière significative la productivité et la qualité ; • le temps a une importance majeure pour mesurer la productivité ET la qualité. L’enquête a montré que le pire ennemi dans la perception de la qualité par le client est le temps d’attente. Or le temps est le critère principal de la productivité de travail. Nous avons constaté que la satisfaction du client est un facteur important pour la satisfaction des employés et vice versa. La satisfaction représente aussi le facteur déterminant dans la fidélité du client et du collaborateur. Cette fidélité constitue la base d’une rentabilité accrue. Dans le secteur des services, les statistiques révèlent que la conquête d’un nouveau client est cinq fois plus onéreuse que la fidélisation d’un client déjà acquis. Pour obtenir cette loyauté et accroître la rentabilité, il faut améliorer en permanence la qualité des « outputs ». Nous avons vu que la qualité est une valeur de base pour l’« input » dans la production des services ainsi que pour son « output ». Conclusion Il existe un besoin d’information dans l’hôtellerie de luxe pour ce qui est de la productivité de travail. Pour assurer leur succès, les hôteliers doivent impérativement disposer de solides connaissances sur la productivité dans leur entreprise, ce pour les raisons suivantes : 1. Stratégiquement, ces connaissances permettent à l’hôtelier de comparer ses prestations avec celles de la concurrence. 2. Tactiquement, elles soutiennent le contrôle des prestations dans les différents départements et/ou secteurs. 3. Elles aident à fixer les objectifs de planification, en permettant des comparaisons entre les avantages sur le marché et les méthodes de fonctionnement de l’hôtel. 4. Ces connaissances facilitent aussi les processus internes de gestion, tels que l’évaluation des prestations individuelles (Teague et Eioln, 1996).
Les enjeux de la petite et moyenne hôtellerie
Dr Hansruedi müller, professeur à l’Institut de recherche sur les loisirs et le tourisme de l’Université de Berne, et Dr christian Laesser, professeur à l’Institut des prestations publiques et du tourisme de l’Université de St-Gall
PMH : Petits et moyens hôtels en point de mire En 2007, un projet axé sur les petits et moyens établissements a été lancé avec le soutien d’Innotour; il visait à : • mettre en lumière certaines caractéristiques structurelles majeures des PMH, leur poids économique et leur viabilité ; • identifier les mesures à mettre en place pour les PMH en particulier ; • éclairer la possible segmentation du marché et améliorer le positionnement des PMH sur le marché ; • développer des instruments novateurs pour améliorer la compétitivité des PMH viables. Le projet réalisé par GastroSuisse comprenait trois modules. La présente contribution livre un résumé des principaux résultats des modules 1 et 2, le module 3 étant centré sur leur mise en œuvre. Divers moyens ont été mis au point pour renforcer la capacité compétitive des petits et moyens hôtels économiquement viables. • Module 1 : délimitation et caractérisation des PMH, calcul de leur importance macroéconomique et détermination de leur viabilité. Ce module a été élaboré par l’Institut de recherche sur les loisirs et le tourisme (FIF) de l’Université de Berne (Müller et al., 2008). • Module 2 : futurs enjeux des PMH, domaines épineux de la gestion d’entreprise, exemples concrets et premières pistes de solutions. Le module a été créé par l’Institut des prestations publiques et du tourisme (IDT) de l’Université de St-Gall (Laesser, 2009).
Catégorisation des établissements L’Office fédéral de la statistique publie, avec sa statistique sur l’hébergement (HESTA) des chiffres mensuels concernant l’hôtellerie suisse. Le présent rapport se réfère pour l’essentiel aux données statistiques de l’année 2007 ainsi qu’à celles du Registre des entreprises et des établissements (REE). Le recensement complet porte sur 5675 hôtels, dont on a retranché les établissements qui n’ont réalisé aucune nuitée en 2007 (163 hôtels) et ceux qui comptent moins de cinq chambres (466 hôtels). L’étude repose par conséquent sur un échantillon de 5046 hôtels véritables en exploitation. A la différence de la classification en catégories d’étoiles, les hôtels ont été distribués en six catégories selon le nombre de chambres : • Petits hôtels de petite taille (pp) : 5 à 10 chambres (1601 établissements ou 32 %) • Petits hôtels de grande taille (pg) : 11 à 20 chambres (1381 établissements ou 27 %) • Hôtels moyens de petite taille (mp) : 21 à 35 chambres (964 établissements ou 19 %) • Hôtels moyens de grande taille (mg) : 36 à 50 chambres (443 établissements ou 9 %) • Grands hôtels de petite taille (gp) : 51 à 100 chambres (476 établissements ou 9 %) • Grands hôtels de grande taille (gg) : plus de 100 chambres (181 établissements ou 4 %) On entend donc par petits et moyens hôtels, tous les établissements qui comptent au minimum 5 et au maximum 50 chambres et ayant enregistré des nuitées durant l’année sous revue. En 2007, ces établissements étaient au nombre de 4389 et représentaient 87 % de l’ensemble des hôtels en exploitation en Suisse. Voici les caractéristiques structurelles majeures de la petite et moyenne hôtellerie : • Elle totalise près de 50 % des nuitées. • Elle se concentre surtout à la campagne. • Le taux d’occupation augmente linéairement avec la taille de l’établissement.
96 ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Graphique 1 Structure des catégories de taille pour différents critères de différenciation
1,5
Nombre de nuitées
4,0 Mio.
6,4 Mio.
25167
Nombre de lits
42 490
11817
Nombre de chambres
9,9 Mio.
50100
20 774
34 803
25 919
0% pg
10% mp
20%
mg
gp
40%
50%
51634
32 803
1381
30%
9,2 Mio. 59 336
18 694
1601
Nombre d’hôtels
pp
5,2 Mio.
28 804
964
60%
70%
443 80%
476 181 90%
100%
gg Source: FIF Université de Berne, base OFS 2008
• Les prix moyens réalisés augmentent linéairement avec la taille de l’établissement : les PMH sont donc avantageux. • La part de la clientèle suisse augmente linéairement avec la taille de l’établissement. • La durée du séjour augmente linéairement avec la taille de l’établissement. • Les PMH ne sont que rarement classés (étoilés).
deux fois supérieure. • Les communes touristiques ne comptent que 30 % d’établissements ouverts toute l’année, tandis que les régions rurales en comptent pratiquement deux fois plus. • On observe des différences significatives entre les catégories et ce tant par la répartition par taille de l’établissement que par leur implantation géographique.
Graphique 2 Taux d’occupation des chambres et des lits
Graphique 3 Répartition géographique des établissements hôteliers
70%
100%
60%
80%
50%
60%
40%
40%
30%
20%
331
20%
0%
130
158
kK
gK
10% Ville
0% pp
pg
mp
Ø occupation des chambres
mg
gp
gg
1140
715
327
117
109
33 69
202
205
182
124
162
79
kM
gM
kG
gG
455 508
Région touristique
Campagne
Source: FIF Université de Berne, base OFS 2008
Ø occupation des lits
Source: FIF Université de Berne, base OFS 2008
Une analyse plus fine selon la répartition géographique en trois catégories « Ville », « Région touristique » et « Campagne » fait ressortir les éléments suivants : • Les 58 communes urbaines comptent 835 établissements et totalisent environ 30 % des nuitées. • Les 160 communes touristiques et semi-touristiques comptent 1770 établissements et totalisent environ 42 % des nuitées. • Les 2678 autres communes, rurales pour la plupart, comptent 2441 établissements et totalisent environ 28 % des nuitées. • Les hôtels urbains disposent en moyenne de 45 chambres, les hôtels touristiques de 31 et les hôtels ruraux de 19 chambres. • Dans les établissements situés en ville, les hôtes en provenance de Suisse représentent 28 % de la clientèle, dans ceux situés en campagne leur proportion est presque
Poids économique de l’hôtellerie suisse Le poids macroéconomique de l’hôtellerie se calcule en trois étapes à l’aide de la valeur ajoutée : • Chiffre d’affaires direct des établissements. • Valeur ajoutée directe à l’aide d’un coefficient de prestations préalables. • Valeur ajoutée indirecte à l’aide d’un multiplicateur de plus-value. Les hôtels suisses réalisent chaque année (hébergement et restauration) une valeur ajoutée brute directe de quelque 5,2 milliards de francs, soit 1 % du PIB, dont 2 milliards de francs ou 40 % proviennent des PMH. La valeur ajoutée brute totale (directe et indirecte) de l’hôtellerie s’établit à environ 10,4 milliards de francs. Concernant les seules prestations d’hébergement, l’étude dévoile les résultats suivants : • Valeur ajoutée brute des prestations d’hébergement représentant quelque 2,4 milliards de francs ou 0,5 % du PIB, dont 0,8 milliard de francs ou 34 % provenant des PMH.
LES ENJEUx DE LA PETITE ET moyENNE HÔTELLERIE
• Valeur ajoutée brute directe et indirecte des prestations d’hébergement se montant à quelque 4,9 milliards de francs, dont 1,7 milliard au titre des PMH. • En moyenne, une chambre d’hôtel réalise une valeur ajoutée brute directe de 15 000 francs, cette valeur s’établit à environ 10 000 francs pour les PMH. Viabilité des établissements hôteliers De nombreuses voix s’élèvent régulièrement pour déclarer qu’une grande partie des hôtels ne sont plus en mesure de résister à une concurrence toujours plus âpre. La question consiste donc à savoir quel pourcentage des établissements suisses sont véritablement viables, c’est-à-dire ceux ayant une capacité concurrentielle de longue haleine ou occupant une place particulière dans le pays. Deux approches sont esquissées pour y répondre: une viabilité au sens strict en deux étapes et une viabilité plus large comprenant quatre étapes. Considérons ici les deux étapes de la viabilité au sens strict: • Etape 1 : un hôtel doit présenter au moins un taux d’occupation des chambres de 90 % dans sa commune d’implantation. Les hôtels répondant à ce critère sont au nombre de 3210, dont 2684 PMH. • Etape 2 : un hôtel est en outre viable lorsqu’il atteint un taux d’occupation de 90 % en comparaison par taille. Les hôtels répondant à ce critère sont au nombre de 438, dont 432 PMH. Tableau 1 Hôtels viables au sens strict
Il est évident que les 4400 PMH ne sont pas tous viables, mais pas moins de 3100 établissements répondent aux exigences strictes de viabilité et 3400 aux critères de la définition élargie. Enjeux de la PMH Pour circonscrire les enjeux ou les problèmes de gestion des PMH, deux méthodes ont été utilisées, premièrement une enquête par sondage menée auprès de 3000 PMH, avec des questions reposant sur une large analyse de la littérature spécialisée et avec un retour exploitable de 530 questionnaires et, deuxièmement, trois ateliers ayant réuni plus d’une douzaine de représentants de différents PMH. Graphique 4 Evaluation des enjeux de l’établissement: Management et Marchés/clientèle Management Acquisistion de nouvelles compétences et aptitudes Utilisation des moyens de communication modernes
Création de coopérations en général
Collaboration dans la destination Efforts communs de commercialisation Processus d’exploitation plus efficaces
Ville Rég. tourist. petits hôtels pt. taille
Campagne –
TOTAL
+
–
+
–
+
+
–
78
52
210
121
759
381 1047
554
petits hôtels gr. taille
102
56
358
150
484
231
944
437
hôtels moyens pt. taille
142
40
343
112
255
72
740
224
17
158
44
98
19
363
80
107 429
grands hôtels pt. taille
148
14
165
40
96
13
409
67
grands hôtels gr. taille
61
18
61
8
31
2
153
28
Structure générale des prix
718 3656 1390
Meilleure strategie de communication par la publicité
638
197 1295
427 1596
475 1723
703 3094 1295
Source: FIF Université de Berne, base OFS 2008
0.5
1.0
1.5
2.0
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
Préservation des marchés par fidélisation des clients
hôtels moyens gr. taille
165 1069
0.0 Marchés et clientèle
PmH
ToTAL
97
Conquête de nouveaux marchés, de nouveaux clients
Meilleure stratégie de communication par les systèmes de distribution
Conclusion: les quelque 4400 PMH • représentent 87 % des établissements hôteliers ; • génèrent près de 50 % des nuitées ; • présentent de nombreux ratios inférieurs à la moyenne ; • mais cadrent avec la formule « small is beautiful » et sont surtout avantageux ; • ont surtout une grande importance dans les zones rurales ; • créent une valeur ajoutée directe de près de deux milliards de francs.
Meilleure stratégie de communication grâce à de nouveaux outils de marketing
Vente active des prestations
jusqu’à 20 chambres
21– 50 chambres
plus de 50 chambres
Appréciation ( – 2 = insignifiant à 2 = important)
Source: FIF Université de Berne, base OFS 2008
98 ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
Précisons au préalable qu’en été 2008, tous les établissements jugeaient la situation économique bonne – hormis pour la question des coûts. Cette appréciation valait aussi bien pour leur propre chiffre d’affaires que pour le tourisme suisse en général. Si le tableau est globalement positif, il n’en reste pas moins qu’une partie des hôtels ont plusieurs défis à relever. Ceux-ci se divisent en plusieurs domaines « management », « personnel », « finances », « prestations » et « marchés et clientèle », et sont schématiquement représentés par catégorie dans le graphique 6. Parmi les enjeux majeurs, on relèvera l’utilisation des moyens de communication modernes, l’efficacité des processus d’exploitation, le recrutement, la qualification et la formation continue du personnel, l’amélioration de la situation de financement et la réduction des coûts, le maintien et le développement des services en général, ainsi que la consolidation des marchés et la conquête de nouveaux marchés, y compris une meilleure orientation vente. L’analyse a en outre montré que les hôteliers interrogés ne pointent pas les problèmes de manière isolée, mais les situent à l’intérieur des champs ou groupes que voici : • Finances et rénovation : champ comprenant la réduction des coûts, l’assouplissement de la structure des coûts, l’amélioration de la situation de financement de l’hôtel, l’obtention de fonds propres et de crédit et les investissements et rénovations des infrastructures et équipements. • Personnel et processus : champ englobant le recrutement de personnel, la qualification du personnel disponible sur le marché, la formation continue et l’évolution du personnel de l’hôtel, ainsi que l’efficacité des processus d’exploitation et l’utilisation de moyens de communication modernes. • Coopérations : champ comprenant la collaboration à l’intérieur de la destination, les efforts de commercialisation communs et la mise en place de coopérations en général. • Communication (pull), champ portant sur l’amélioration de la communication via les systèmes de distribution, la publicité et les nouveaux instruments de marketing, mais aussi par le développement de nouvelles prestations. • Pénétration et conquête des marchés (push), champ englobant la vente active des prestations, le suivi des marchés existants par les relations avec les clients fidélisés et la conquête de nouveaux marchés ou clients. • Qualité : champ comprenant la préservation du niveau de qualité existant et l’amélioration des prestations en général. L’appréciation des différents domaines varie en partie considérablement d’un établissement à l’autre : • Les coopérations représentent un défi considérable surtout pour les grands hôtels (nombre de lits, part de l’hébergement au chiffre d’affaires) plutôt de bas de gamme et situés dans les régions rurales ou touristiques. Comparativement, l’importance accordée à ces coopérations est moindre du côté des grands établissements de catégorie supérieure situés en ville et dans les régions non touristiques.
• Le domaine « personnel » se révèle particulièrement problématique pour les petits établissements qui, vu la composition de leur chiffre d’affaires, mériteraient plutôt la dénomination de restaurant. Les difficultés identifiées tiennent probablement à ce que les perspectives de développement de ces établissements sont plus limitées que celles d’un hôtel à proprement parler. Graphique 5 Evaluation des enjeux de l’établissement Personnel
Recrutement en général Qualification du personnel disponible sur le marché Formation continue et évolution du personnel Succession dans les établissements familiaux 0.0 jusqu’à 20 chambres
0.5
1.0
1.5
2.0
21– 50 chambres
plus de 50 chambres
Appréciation ( – 2 = insignifiant à 2 = important)
Source: FIF Université de Berne, base OFS 2008
• De manière plutôt inattendue, la succession pose de plus grandes difficultés dans les régions touristiques, encore que ce constat s’explique sans doute en partie par la plus forte concentration d’établissements dans ces régions. En outre, plus la taille de l’hôtel est grande, c’est-à-dire plus la part hébergement est forte, moins les enjeux financiers sont jugés importants. Ce résultat corrobore un autre constat antérieur selon lequel la taille agit comme un facteur de minimisation des risques. • Le maintien et l’amélioration de la qualité figurent en bonne place pour les PMH dont la part restaurant est importante, lesquels n’ont qu’une partie de réservations à court terme (donc de clientèle passante). • Les rénovations sont surtout perçues comme une tâche importante du côté des grands hôtels de basse catégorie, à cette précision près que ce sont surtout les jeunes établissements qui associent cet élément avec le développement de nouvelles prestations. • Au chapitre « marchés et clientèle » on note de fortes disparités surtout pour ce qui touche à l’amélioration de la stratégie de communication via les systèmes de distribution. Ce point revêt une grande importance surtout pour les établissements dont la part hébergement pèse lourd dans le chiffre d’affaires, qui ne sont pas classés ou classés en basse catégorie et sont situés dans une commune touristique. Parmi les éléments ayant un impact sur l’importance qu’accordent les établissements à la « rénovation des infrastructures et équipements existants » figurent les nouvelles prestations, la réduction
LES ENJEUx DE LA PETITE ET moyENNE HÔTELLERIE
des frais fixes, l’amélioration de la qualité des services, la structure générale des prix et l’année du début de l’activité dans l’hôtel. Les rapports de propriété en revanche sont sans pertinence (testée dans une analyse séparée). La taille de l’établissement peut très bien expliquer le degré de difficulté que représente la succession dans les hôtels familiaux. Dans les établissements de plus grande taille, la relève pose moins de problèmes que dans ceux de petite taille. Problèmes clés L’étude a permis de mettre en lumière une série de problèmes clés : • Financement <-> succession; surtout pour les petits établissements ; • Vieillissement des infrastructures (qualité) ; • Garantie et financement des investissements nécessaires ; les « anciens » hôteliers ont une moindre propension à l’investissement que les « plus jeunes » ; • Structures/coopérations/collaboration ; • Image et réputation des PMH ; • Manque de positionnement de spécialisation et donc de la commerciabilité ; • Création de la demande ; • Management de la qualité / service / infrastructure. Approches et axes d’action Pour remédier à ces problèmes-clés, on a misé sur une série de programmes plutôt que sur des mesures isolées. Ils sont aujourd’hui en cours de concrétisation: • Programme d’activation: pour donner une note solennelle au coup d’envoi des programmes PMH, il a été créé un questionnaire en ligne / outil d’assessment à caractère ludique qui permet aux PMH de s’évaluer eux-mêmes. PMH Network: il est prévu de créer une plateforme interne et externe d’échange de savoirs comprenant deux éléments: (a) réseau regroupant des sous-réseaux thématiques ainsi que des personnes et institutions intéressées aux solutions PMH et (b) la journée PMH annuelle. • Rénovation et financement : il s’agit ici d’offrir une aide professionnelle aux PMH pour les engager dans un processus de rénovation et de financement continu et intelligemment conçu. Des plans d’investissement pluriannuels découpés en étapes sont destinés à réduire le risque de financement. Un rôle majeur reviendra désormais aux coopératives de cautionnement dans ce domaine. • Amélioration de la position sur le marché par le biais d’une nouvelle segmentation plus ou moins fine à l’intérieur du territoire suisse. • Meilleurs cas PMH (best cases) : élaboration, à intervalles irréguliers et si possible en lien avec la Journée PMH, d’une série qui s’attache à présenter systématiquement, au moyen de petites études de cas, les bons et les meilleurs exemples de la petite et moyenne hôtellerie.
99
Sources Office fédéral de la statistique OFS 2008 : Statistique de l’hébergement touristique HESTA 2007, Neuchâtel 2008 Laesser Christian 2009 : PMH – Kleine und mittlere Hotels der Schweiz – Herausforderungen und Lösungsansätze, Schlussbericht Modul 2, Hrsg. GastroSuisse, Zürich/St.Gallen 2009 Müller Hansruedi, Keller Beatrice, Brunner Lukas 2008 : PMH – Kleine und mittlere Hotels der Schweiz – Typisierung, volkswirtschaftliche Bedeutung und Marktfähigkeit, Schlussbericht Modul 1, Hrsg. GastroSuisse, Zürich/Bern 2008 Rütter+Partner 2008 : Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftszweigen, rapport de recherche non publié, Rüschlikon 2008
Commercialisation en ligne – un facteur de succès
Dr Roland Schegg, et Dr michael Fux, professeurs à la HES-SO Valais
Le marché en ligne pose un environnement dynamique Branche à forte intensité d’information, le tourisme offre un terrain quasi idéal pour les applications internet, qu’il s’agisse des canaux de marketing, de distribution ou encore de services. L’évolution des ventes traitées par la voie électronique est là pour en attester. Ainsi, selon une étude de PhoCusWright (2009), le marché du voyage en ligne d’Europe a atteint en 2008 le seuil de 70 milliards d’euros et affiche depuis 10 ans une croissance nettement plus soutenue que le marché du voyage en général. Les ventes en ligne représentaient déjà 28 % du marché européen du voyage qui pèse 245 milliards d’euros au total. Aux Etats-Unis, la part des ventes en ligne à l’ensemble des ventes a déjà dépassé 50 % (Papenhoff, 2008). Aujourd’hui, le client exploite donc les facilités offertes par Internet pour se renseigner, pour organiser et réserver un voyage. Les prestataires touristiques que les clients ne peuvent trouver ou reconnaître sur Internet, ceux qui s’abstiennent de présenter leurs produits via les nouveaux médias, qui ne les visualisent pas et n’offrent pas de possibilités de réservation directe, perdront à moyen terme leur capacité concurrentielle et, par là même, des parts de marché. Dès lors, en matière de marketing et de commercialisation, les tâches de management de l’hôtelier s’articuleront à l’avenir toujours plus autour des thèmes suivants: • La qualité du service du site web de l’établissement, à développer par des processus de réservation conviviales, par une présentation détaillée et multimédia des produits, par l’offre d’autres services à valeur ajoutée (p. ex. fonctions de recherche ou commentaires des clients). • La gestion des canaux de distribution en ligne et hors ligne, par un choix judicieux de canaux adéquats et un ajustement dynamique des prix.
• L’optimisation du site web pour les moteurs de recherche, étant donné que les moteurs de recherche – spécialement Google pour l’Europe – forment les principaux points de départ de la recherche d’informations et jouent dès lors un rôle essentiel pour l’acquisition de clients. • La présence sur des portails de voyage, des réseaux sociaux tels que Facebook ou d’autres sites très consultés (YouTube, portails d’évaluation, les communautés de voyage, etc.), dont les clients font un usage intense. • Le marketing en ligne via des liens sponsorisés dans la moteurs de recherche (Google Adwords) et d’autres outils Web (eNewsletter, Buzz Marketing, etc.). Plusieurs enquêtes (voir discussion dans Schegg & Fux 2006) montrent que les principaux éléments qui incitent les hôteliers à se lancer dans des activités Internet se situent au niveau de la vente. Ils en escomptent surtout de nouveaux débouchés et un élargissement de la distribution directe. Cette aspiration s’inscrit dans une volonté de court-circuiter les intermédiaires (tendance à la désintermédiation) dans l’hôtellerie pour réaliser des économies sur les commissions et offrir à la clientèle des outils de réservation en self-service. Les canaux de vente électronique assurent aux hôtels un accès illimité dans le temps aux marchés globaux en même temps qu’ils leur fournissent un instrument d’optimisation des charges d’exploitation. Depuis plusieurs années, les entreprises telles qu’EasyJet misent à fond sur cette stratégie dite Internet-only pour réduire leur frais de commercialisation. Pour accroître leurs marges, les établissements peuvent recourir à plusieurs stratégies. Les coopérations conclues en matière d’achats, d’assurances, de marketing ou de comptabilité financière, à l’exemple des Matterhorn Valley Hotels à Grächen, peuvent faire baisser considérablement les coûts. D’énormes potentiels restent aussi à exploiter au niveau de la stratégie de vente. Ainsi, des comparaisons de coûts (Berger 2009) font ressortir d’importantes disparités d’un canal de distribution à l’autre. Rapportés au chiffre d’affaires total d’un canal, les coûts s’échelonnent entre 5% pour les «Booking Engine»
102 ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
sur les sites Internet des hôtels et 30 % pour certains GDS (Global Distribution Systems). Ainsi, un choix bien réfléchi et une combinaison judicieuse des canaux peuvent-ils influencer grandement sur le bénéfice net. Comment les hôteliers se sont-ils adaptés à cet environnement dynamique ? Comment la commercialisation a-t-elle évolué ces cinq dernières années dans l’hôtellerie suisse ? Observe-t-on déjà un déplacement mesurable vers les canaux de distribution électroniques ? Telles sont, entre autres, les questions que la présente contribution se propose d’éclairer. Le paysage de la commercialisation dans l’hôtellerie suisse Sous la pression de l’essor fulgurant du marché du voyage en ligne, plus de 90 % des membres d’hotelleriesuisse se sont dotés ces dernières années d’un site Internet propre et se sont engagés dans la vente en ligne. Des enquêtes sont réalisées régulièrement depuis 2003 auprès des 2300 membres d’hotelleriesuisse pour mesurer l’impact des technologies de l’information et de la communication (TIC) sur les ventes hôtelières. La dernière en date porte sur l’année 2008 et a été réalisée en 2009 par la HES-SO Valais en collaboration avec hotelleriesuisse (voir Schegg & Allemann 2009). Nous en rapportons ici les principaux résultats. Pour plus de 70 % des 208 établissements interrogés, les demandes de réservation par courriel et par des formulaires simples étaient les options de réservation prédominantes en 2008. Mais un hôtelier sur deux a déjà installé un système de réservation en temps réel sur son propre site web (voir graphique 1). Graphique 1 Evolution des possibilités de réservation en % sur les sites Internet des hôtels suisses entre 2002 et 2008
par téléphone ou par courrier, le client fidèle réserve aujourd’hui plus volontiers par courriel. On en veut pour preuve le boom des réservations par courrier électronique, dont la part est passée de 15 % en 2002 à près de 30 % en 2008, alors que les formes classiques de réservation, notamment par téléphone, ont reculé pendant la même période de 45 à 29 %. Tableau 1 Canaux de commercialisation (parts en %) dans l’hôtellerie suisse en 2006 et 2008 et pour les cantons du Valais et des Grisons
Téléphone, fax, courrier
Suisse
Suisse
Valais
GR
2006
2008
2008
2008
(n=100)
(n=184)
(n=27)
(n=31)
28,9
28,4
27,5
33,5
Walk-ins
6,7
7,5
8,6
5,4
Courriels
25,5
26,2
27,3
29,8
Formulaire de réservation
9,4
9,3
15,4
12,7
Réservation en temps réel sur site internet
4,4
4,0
2,3
3,4
Agence de voyages
3,2
3,4
4,0
3,9
Voyagiste
3,1
3,3
2,0
1,6
Organisation tourisme locale
4,1
3,6
4,7
2,6
Organisation tourisme régionale
1,3
1,4
1,1
1,8
Suisse Tourisme
1,1
1,1
0,8
1,5
Chaînes & Affiliation
1,5
1,0
0,4
0,5
Organisateur d’events
1,0
1,0
0,7
0,2
Organisateur de conférences
1,8
1,5
0,4
0,6
Associations professionnelles
0,5
0,3
0,1
<0,1
GDS
3,1
2,4
1,3
0,6
Plateformes de voyage en ligne (IDS)
4,0
5,7
3,3
1,8
Source: Schegg & Allemann 2009 Courriel Formulaire pour demande de réservation Système de réservation en temps réel Aucun 0 2002
2005
2007
20
40
60
80
100
2008 Source: Schegg & Allemann 2009
L’enquête nous apprend qu’en 2008, trois quarts des réservations ont été effectués directement auprès des hôtels, dont 36 % via les canaux traditionnels comme le téléphone, le courrier ou l’entrée spontanée, 26 % par courriel, 9 % via un formulaire de réservation et 4 % par des réservations en temps réel sur le site de l’hôtel. On observe en outre avec intérêt que le taux de réservations directes – en ligne et hors ligne – s’établit à 80 % dans l’hôtellerie de vacances valaisanne et grisonne, soit un taux nettement supérieur à la moyenne suisse. Ainsi, les établissements situés dans les destinations alpines exercent un contrôle plus soutenu sur la vente que les autres hôtels. Cela tient à leur forte proportion de clients habitués, laquelle explique sans doute aussi la relative frilosité des hôtels alpins envers les plateformes de réservation des destinations. Plutôt que d’organiser ses vacances
En moyenne suisse, quelque 12 % des réservations sont opérées directement en ligne (4 % en temps réel sur le site de l’établissement hôtelier et 8,1 % via les Global Distribution System GDS & Internet Distribution System IDS), mais Internet ne semble pas encore être un canal très répandu dans l’hôtellerie de vacances, puisque la part des réservations en ligne y atteint à peine 7 %. A moyen terme, la faible régénération de la clientèle par les canaux électroniques risque d’avoir des effets négatifs sur les affaires, car la prospérité d’un hôtel passe obligatoirement par un renouvellement continu de la clientèle. Les organisations touristiques réalisent certes avec 6,1 % de l’ensemble des réservations dans les hôtels suisses plus de ventes que les plateformes de voyage IDS (Internet Distribution System) avec 5,7 % ou GDS avec 2,4 %, mais elles semblent perdre peu à peu du terrain depuis 2002, alors que la part des plateformes de voyage affiche une progression continue (voir graphique 2). Dans l’hôtellerie de vacances typique (Valais et Grisons), les organisations touristiques occupent avec env. 6,5 % une position un peu plus solide que ce n’est le cas pour la moyenne de la branche. Les organisations touristiques locales semblent jouer un rôle plus important dans la vente que les organisations régionales ou nationales en particulier en Valais où près de 5 % des réservations passent par des organismes locaux. On relèvera aussi les chiffres d’affaires plutôt médiocres réalisés par les plate-
commERcIALISATIoN EN LIGNE – UN FAcTEUR DE SUccèS
103
Graphique 2 Evolution des canaux de commercialisation en % dans l’hôtellerie suisse entre 2002 et 2008
Plateformes de voyage en ligne (IDS) Global Distribution Systems (GDS) Représentants de la branche (p. ex. SSH) Organisateurs de conférences Organisateurs d’events Chaînes d'hôtels / programmes d’affiliation Suisse Tourisme et organisations touristiques régionales Office du tourisme local Grands voyagistes (p.ex. Kuoni) Agence de voyages Site internet propre (réservation en temps réel + formulaire) Courriel Contact classique (téléphone, fax, courrier, walk-in) 0% 2002 (n = 202)
2005 (n = 94)
2007 (n = 100)
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
2008 (n = 186) Source: Schegg & Allemann 2009
formes de réservation en ligne dans les régions de montagne (IDS en Valais 3,3 % et dans les Grisons 1,8 %). Les valeurs moyennes indiquées ne doivent pas nous faire oublier que certains hôtels ont pris de l’avance dans la vente en ligne. Un tiers des interrogés déclare que 5 à 15 % de leurs réservations s’opèrent via leur propre site Internet. Un hôtel sur quatre enregistre entre 5 et 20 % de ses réservations par l’intermédiaire d’une plateforme de voyage en ligne et 10 % des hôtels indiquent même une part de 20 et 40 % pour ces canaux de distribution. Dans la catégorie des hôtels de luxe suisses (4 à 5 étoiles), 15 % des réservations sont effectuées par voie électronique, le taux s’établissant à 26 % pour les hôtels urbains, notamment à cause de la plus haute part de voyageurs d’affaires. Outre les systèmes de réservation de Suisse Tourisme et des organisations touristiques locales et régionales, les plateformes de voyage en ligne les plus utilisées en 2008 dans l’hôtellerie suisse sont connues de deux tiers de tous les établissements, il s’agit principalement de Booking et HRS (cités par plus de 50 % des interrogés), mais aussi d’Expedia/hotels.com et de Venere (environ 30 %). L’enquête ne livre pas de données plus détaillées sur les chiffres d’affaires réalisés par les différentes plateformes. Dans ce domaine, les difficultés majeures se situent pour les hôtels au niveau de l’actualisation et de la coordination des contingents, que les interrogés décrivent comme pénibles et fastidieuses. Le recours à des systèmes modernes de front office disposant d’interfaces vers les IDS et GDS permettra de pallier cette difficulté par une mise à jour automatisée des disponibilités.
Quelque 60 % des hôtels interrogés souhaitent pouvoir s’appuyer sur une organisation touristique plus active dans la vente, capable de stimuler la demande spécialement en période creuse. A cet égard, on ne note pas de différences entre hôtels urbains et hôtels de vacances ou encore entre différentes catégories d’établissements. Débat et conclusion Les prestataires touristiques se débattent aujourd’hui sur un marché toujours plus contraignant. Les exigences concernent notamment l’utilisation des TIC, la qualité du service, le marketing et l’internationalisation. Pour rester dans la course sur un marché dynamique et globalisé, les PME touristiques sont contraintes de miser davantage sur les nouveaux médias tout en tenant compte de l’efficience des coûts. L’intégration naturelle des prestataires de services dans les chaînes de services électroniques et le positionnement sur la place du marché électronique globalisé de la branche du tourisme constituent désormais des facteurs concurrentiels de taille. Bien que le client moderne recourt déjà largement aux nouveaux médias pour planifier et réserver son voyage, les investissements dans Internet et le savoir-faire informatique restent encore étonnamment modestes dans bien des PME touristiques suisses (Schegg & Fux, 2006). Les raisons en sont multiples. Il y a d’abord des problèmes d’ordre «culturels», notamment les modes de pensée traditionnels et une certaine peur du risque. La petite taille des établissements ensuite, qui limite les ressources financières et en personnel. Le savoir-faire limité et le manque de vision du marché par
104 ANNUAIRE DE L’HÔTELLERIE SUISSE 2010
les prestataires constituent des obstacles majeurs à une utilisation opérante des canaux de vente électroniques. Dans un environnement où la vente en ligne connaît un formidable engouement, les informations et les moyens manquent pour arrêter et mettre en œuvre une stratégie de vente en ligne. De nombreux hôteliers ont du mal à garder une vue d’ensemble sur les développements en cours dans ce domaine. Le succès de la vente via des plateformes de voyage en ligne dépend d’une série de facteurs. Parmi ceux-ci figurent – selon l’étude qu’hotelleriesuisse a réalisée en 2008 sur le webmarketing – la présentation de l’établissement sur la plateforme, la hauteur de la commission, l’efficacité et la sécurité du processus de réservation, le traitement et la gestion des données, les coûts du système, les possibilités d’intégration aux logiciels de l’hôtel, la mise en réseau de la plateforme avec d’autres systèmes de vente globaux, l’utilité pour l’hôte et, enfin, la notoriété et le rayon de la plateforme. Pour l’heure, ces facteurs gagnants restent cependant encore difficiles à apprécier pour les décideurs de la branche hôtelière. L’évaluation et le choix des canaux adéquats s’avèrent donc délicats et fastidieux, d’autant que les sources d’information existantes sont souvent incomplètes et dépassées. Par ailleurs, la dynamique spécifique du marché en ligne rend la tâche difficile aux prestataires du secteur de l’hébergement dans la définition d’une stratégie adéquate. A preuve, la timidité avec laquelle la majorité des acteurs du tourisme recourent aux multiples possibilités qu’offre le Web 2.0. Les développements actuels montrent aussi que ces nouvelles utilisations d’Internet donnent naissance à de nouvelles plateformes qui se positionnent peu à peu comme des canaux de vente en ligne (à l’image de holidaycheck.de) à part entière. Du coup, les moyens de vente en ligne se multiplient et il devient toujours plus ardu d’opérer un choix intelligent entre les différents canaux de distribution. Compte tenu de l’hétérogénéité, de la complexité et de l’opacité du marché, la recherche de partenaires adéquats pour la vente en ligne exige beaucoup de temps et d’argent, si bien que les entrepreneurs préfèrent, par souci de confort, s’en tenir à leurs fournisseurs habituels. Une coopération ou coordination verticale renforcée (par exemple avec des organisations touristiques) ou horizontale (p. ex. entre établissements ou via une affiliation) en matière de marketing et de distribution ouvre des perspectives intéressantes pour les PME de l’hôtellerie qui veulent rester concurrentielles. Dans ce contexte, le regroupement des ressources et du savoir-faire forme une stratégie prometteuse. D’autres possibilités s’offrent aux établissements pour développer leur compétitivité sur le terrain de la vente, notamment la conscientisation et la formation. Pour porter leurs fruits et répondre aux besoins des PME touristiques, les initiatives de qualification concernant l’utilisation des TIC dans le tourisme, tels que www.efitnessbenchmarking.com, supposent une collaboration étroite entre les partenaires de la formation, de la recherche et du terrain (sur un plan individuel et institutionnel) mais aussi, sur le plan de la méthode, une combinaison équilibrée entre analyse, conseil et formation (voir aussi Fritsch et al. 2009).
Sources Berger, W. (2009). Präsentation « Managementaspekte von Online-Buchungstools » an der HES-SO Wallis in Siders vom 16 November 2009. rebagdata ag, Horgen Elvia (2008). Buchungs- und Reiseverhalten der Schweizer. Umfrage 2008. ELVIA Reiseversicherungsgesellschaft, Wallisellen Fritsch, A.; Schneider, G.; Liebrich, A. & Schegg, R. (2009): eFitness Benchmarking: Erfahrungsbericht zur Rolle von Benchmarking und Qualifizierungsinitiativen in der Nutzung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien im Tourismus. Zeitschrift für Tourismuswissenschaft 2(1), 190-196 hotelleriesuisse (2008). Hotel-Webmarketingstudie. Der Gast aus dem Web: Reise- und Buchungsplattformen im Vergleich. hotelleriesuisse, Bern Papenhoff, M. (2008): Distribution Crossroads – Capitalizing on Hospitality Market Trends and New Technologies. Paragon Business Travel Conference & Expo, Mailand. h2c consulting & PhocusWright PhoCusWright (2009). European Online Travel Overview, Fourth Edition (www.phocuswright.com/research_publications_buy_a_ report/550, accès 20.5.2009) Schegg, R. & Allemann, T. (2009). Schweizer Hotellerie und Internet 2008. Online-Vertrieb gewinnt an Dynamik: Resultate einer Online-Umfrage bei Mitgliedern von hotelleriesuisse. HES-SO Valais & hotellerisuisse, Februar 2009 (En ligne sur iet.hevs.ch/wallis/bedeutung-elektronischen-vertriebs-schweizer.html, accès 20.5.2009) Schegg, R. & Fux, M. (2006): IT- und Internetnutzung im Beherbergungssektor 2005 (Schweiz, Österreich, Deutschland). HESSO Wallis & Universität Bern/TEWI, Juli 2006. (En ligne sur www. ifitt.ch, accès 20.5.2009) Verband Internet Reiseverband (2009). Daten & Fakten zum Online-Reisemarkt. 4. Ausgabe. (En ligne sur www.v-i-r.de, accès 20.5.2009)