1. kapitel Indledning

1. kapitel – Indledning Arbejdsgruppen er nedsat af Forsvarsministeriet med henblik på at undersøge mulighederne for hel eller delvis overgang til et ansøgningssystem ved bemanding af militære stillinger i forsvaret. Undersøgelsen er iværksat under indtryk af en række forhold, der har indflydelse på evnen til at tiltrække og fastholde medarbejdere samt anvende disse på den mest hensigtsmæssige måde. I samfundet som helhed er der en skærpet konkurrence om kvalificeret arbejdskraft. Det stiller forstærkede krav til forsvarets evne til at appellere til potentielle medarbejdere og fastholde og videreudvikle disse som motiveret arbejdskraft. I den øvrige del af den offentlige sektor besættes stillinger normalt efter ansøgning. I modsætning til den aktuelle personelforvaltning af det militære personel giver det, i kraft af blandt andet gennemsigtighed, som udgangspunkt medarbejdere en mere synlig mulighed for indflydelse på og et øget ansvar for egen karriere. Henset til forsvarets krævende og risikobetonede opgavevilkår er det afgørende for opgaveløsning og for personellets tillid til de indsatte førere, at udvælgelse sker på en objektiv og kvalitativ måde. Arbejdsgruppen skal undersøge, hvorvidt tilvejebringelse og anvendelse af medarbejdere kan styrkes ved en hel eller delvis overgang til et ansøgningssystem. Herunder skal der ske en afklaring af, hvorvidt brugen af et ansøgningssystem vi kunne være foreneligt med de vilkår, der gør sig gældende for forsvarets organisation og opgaveløsning. Arbejdsgruppen har været sammensat af repræsentanter for Forsvarsministeriet, Forsvarskommandoen, Forsvarets Efterretningstjeneste, Hjemmeværnskommandoen og Forsvarets Personeltjeneste (FPT). Arbejdsgruppen har afholdt 8 møder. Rapporten indleder i kapitel 3 med at beskrive det nuværende beordringssystem og det juridiske grundlag herfor. Herefter beskrives i kapitel 4 de operative og strukturelle bindinger, der skal tilgodeses i f.m. et eventuelt ansøgningssystem og de muligheder og begrænsninger, der måtte være herved. Konklusionerne fra de fokusgruppeinterviews, der er blevet afholdt for at høre medarbejdernes oplevelse af det eksisterende beordringssystem, beskrives i kapitel 5. For at få ekstern inspiration til analysedelen er det i kapitel 6 beskrevet, hvordan politiet og sundhedsvæsenet samt det norske og svenske forsvar anvender ansøgning i forvaltningen af deres medarbejdere. Myndighederne og de to lande er valgt, fordi de på hver deres måde vurderes at have visse fællestræk med forsvaret. I kapitel 7 redegøres for ressourceforbruget i forbindelse med den eksisterende personelforvaltning. Endelig sluttes rapporten i kapitel 8 af med en analyse af redegørelsesdelen og de indhentede erfaringer, og der sluttes af med en anbefaling. Arbejdsgruppens kommissorium er vedlagt som bilag.

1

2. kapitel – Resume Kapitlet beskriver kort rapportens opbygning og gengiver essensen af resultatet af arbejdsgruppens arbejde.

1. kapitel beskriver formålet med og grundlaget for arbejdsgruppens arbejde. I 3. kapitel er det eksisterende beordringssystems grundlag og virkemåde beskrevet. Erfaringer med brug af ansøgningssystemer for militært og civilt ansatte er herunder inddraget. 4. kapitel beskriver forsvarets strukturelt og operativt betingede bindinger samt det juridiske grundlag. Forsvarets behov for at kunne opstille veluddannede og samarbejdede enheder til især udsendelse i INTOPS nødvendiggør, at udskiftningen af medarbejdere sker så forudsigeligt som muligt. Personeludskiftninger, der ikke kan koordineres, eller som vil afbryde gennemførelsen af kompetenceudvikling, er problematiske. Det er konstateret, at der på de lavere funktionsniveauer er en hyppigere tjenesteomgang, og at medarbejdere på disse niveauer i udpræget grad er repræsenteret i enheder, der opstilles med henblik på udsendelse i internationale missioner. I 5. kapitel er konklusionerne fra de gennemførte interviews med fokusgrupper fra de fire militære hovedfunktionsniveauer beskrevet. Interviewene afdækkede en nogenlunde tilfredshed med den eksisterende forvaltning. Medarbejdere på højere funktionsniveauer tilkendegav herunder i tiltagende grad en oplevelse af tilstrækkelighed af og tilfredshed med personelforvaltningskapaciteten, ligesom de fremstod forholdsvis mere aktive i formningen af egen videre karriere. 6. kapitel behandler eksterne erfaringer med brug af ansøgningssystemer. Civile myndigheders virkebetingelser er konstateret så grundlæggende forskellige fra forsvarets, at en ønsket nyttiggørelse af eksterne civile erfaringer fra brug af ansøgningssystemer alligevel ikke er fundet relevant. Norge og Sverige har som de eneste blandt en række adspurgte lande erfaringer med brug af ansøgningssystemer for militært ansatte. I Norge er alt militært personel fra sergentniveau og opefter p.t. omfattet. På baggrund af de opnåede solide erfaringer overvejes det imidlertid at lade sergent- og fenrikgruppen udgå af ansøgningssystemet. På baggrund af positive forsøgsresultater fra brug af ansøgning for oberster og opefter er Sverige i gang med at implementere brug af ansøgning til stillinger på oberstniveau og højere. Sverige vil afvente erfaringer hermed, før der træffes beslutning om en eventuel udvidelse af de omfattede grupper. De svenske procedurer er væsentligt mere omfattende og tids- samt ressourcekrævende end procedurerne, der anvendes i Norge. Sverige har erfaret, at anvendelse af ansøgning i nogle tilfælde klarlægger kandidater til stillinger, som ikke umiddelbart ville være blevet afdækket ved en procedure baseret på beordring.

2

7. kapitel søger at fastlægge ressourceforbruget i forbindelse med beordrings- og ansøgningsbaseret forvaltning. I 8. kapitel har arbejdsgruppen analyseret de indhentede informationer om organisatoriske behov, det juridiske grundlag, medarbejderforventninger og -forudsætninger samt de forventelige ressourcemæssige konsekvenser ved en overgang til et ansøgningssystem. På baggrund heraf er følgende fastslået: Tjenestemandsloven og ledelsesretten muliggør, at beordring fortsat vil kunne anvendes ved overgang til et ansøgningssystem, når det er nødvendigt. Tilsvarende gælder, at opslag af stillinger kan udelades i situationer, hvor en åbenlyst mest egnet kandidat er identificeret, og opslag af en stilling derfor ikke vil tjene noget formål. Muligheden for at præge egen karriere ses generelt at ville kunne stimulere medarbejdernes engagement. Selvstændige valg af stillinger i forsvaret vil samtidig stille krav til og nødvendiggøre vejledning af de omfattede medarbejdere. Såvel forsvaret som medarbejderne ses generelt at ville have fordel af en forstærket personlig involvering og indflydelse. Det er imidlertid vigtigt for forsvarets virkeevne, at der sikres en passende stabilitet i bemanding og kompetenceudvikling af forsvarets enheder. Det gælder især for enheder, der opstilles med henblik på udsendelse. Vilkårene betyder samlet set, at bemanding af enheder til udsendelse i internationale missioner ikke bør være omfattet af et ansøgningssystem. Det findes særligt vigtigt for forsvaret og for medarbejderne, at bemanding af de mest krævende stillinger, som har stor indflydelse for eksempelvis underlagte medarbejdere, sker med de mest egnede kandidater. Det peger på, at der bør fokuseres på at implementere ansøgning til stillinger på de øverste funktionsniveauer på hvert hovedniveau. Ud fra en strukturel tilgang betyder den forholdsvis hyppigere tjenesteomgang blandt medarbejdere på de lavere funktionsniveauer – og det forhold, at medarbejdere fra disse funktionsniveauer er særligt repræsenteret i enheder, der opstilles med henblik på udsendelse i internationale missioner – at brug af ansøgning vil være nemmere at implementere på de højere funktionsniveauer. Det kan ikke fastslås præcist, hvilke ressourcemæssige konsekvenser indførelse af et ansøgningssystem vil have. Inden for de gældende ressourcemæssige rammer vurderes det imidlertid ikke muligt at håndtere alle administrative opgaver, der er forbundet med overgang til og brug af et ansøgningssystem, på en tilfredsstillende måde for den samlede gruppe af militære medarbejdere. I lyset af de konstaterede tjenestemønstre, den eksisterende personeladministrative servicering af de forskellige medarbejdergrupper og deres almindeligt gældende forudsætninger mv. og på baggrund af de

3

udenlandske erfaringer vurderer arbejdsgruppen det for mest hensigtsmæssigt at lade en begrænset del af de militære medarbejdere overgå til et ansøgningssystem for at opnå nationale erfaringer med systemet. Forsvaret benytter allerede ansøgningssystem for militært ansatte i forbindelse med udnævnelse af major/orlogskaptajn M322, chefsergent M232 og i forbindelse med optagelse på grund–/videreuddannelser. Det anbefales at besættelse af stillinger på baggrund af ansøgning ligeledes omfatter følgende situationer: •

Indtræden på Oberst-/kommandørniveau 1 .

•

Indtræden på general-/admiralsniveau.

•

Bemanding af militære sagsbehandlerstillinger i Forsvarsministeriets departement og stillinger som forsvarsattacheer og assisterende forsvarsattacheer.

•

Chefsergenter og korporalers indtræden på niveauet.

•

At udsendelse i internationale operationer ikke omfattes af ansøgningssystemet.

•

At der efter tre års anvendelse af ansøgningssystemet evalueres for at fastslå, hvorvidt flere grupper eller bemandingssituationer bør omfattes af ansøgningssystemet.

3. kapitel – Det nuværende beordringssystem Kapitlet beskriver kort det eksisterende beordringssystems grundlæggende principper, virkemåde og erfaringer hermed for at kunne sammenholde det med et eventuelt ansøgningssystem. 3.1. Beskrivelse af det nuværende beordringssystem Det følger af såvel tjenestemandslovens § 12 stk. 1 som ledelsesretten, at forsvaret kan beordre militært ansatte til at gøre tjeneste i en bestemt stilling. Ledelsesretten giver mulighed for at beordre en medarbejder til at gøre tjeneste ved et andet tjenestested i en kortere eller længere periode, hvis arbejdsgiveren har et konkret behov herfor. Forsvarets fastansatte er endvidere forpligtet til at forrette tjeneste ved enheder, der opstilles, uddannes og udsendes til opgaver uden for landets grænser. Forsvarets brug af beordring som metode til at besætte stillinger er historisk betinget og afspejler de særlige kulturelle og opgavemæssige forhold, som forsvaret som organisation har været underlagt. Opretholdelse af en kortvarslet indsatsevne og vigtigheden af at kunne erstatte mistet personel med kort varsel har gjort det nødvendigt at anvende beordring.

1

Som udgangspunkt vil skift af stilling på oberstniveauet ske på baggrund af beordring. Opslåede stillinger er primært tiltænkt bemandet med kandidater fra oberstløjtnant/kommandørkaptajnsniveauet, men allerede udnævnte oberster/kommandører bør have mulighed for at søge de pågældende stillinger.

4

Forsvaret anvender beordring som metode til at bemande stort set samtlige militære stillinger. Beordringen sker ud fra hensyn til forsvarets organisation, opgavernes prioritet og medarbejdernes ønsker. Herved er det almindeligvis muligt at opnå en bemanding, der skaber vished for løsning af de prioriterede opgaver. 3.1.1. Udstikkervirke Forvaltningsprocessen omfatter årlige udstikkersamtaler med medarbejdere og en årlig gennemgang af de enkelte myndighedens samlede bemandingssituation ved en såkaldt ”rulning” i samarbejde med myndighedens ledelse. De to opgaver hænger sammen, men er tidsmæssigt uafhængige. De grundlæggende forvaltningsmæssige aktiviteter er den direkte dialog mellem medarbejderen, medarbejderens chef og udstikkeren 2 (der repræsenterer FPT i trekantssamarbejdet). I forbindelse med rulleprocessen aftales en overordnet kompetenceudviklingsplan for myndighedens medarbejdere. Ved gennemgangen af myndighedens samlede bemanding drøftes planlagt til- og afgang med fokus på de efterfølgende år. Derved bibringes myndigheden et overblik over, hvilket personel der er til rådighed de efterfølgende år. De tre parter i trekantssamarbejdet inddrages i enhver personeldisposition. FPT´s kommunikation med myndigheden er vigtig for at tilvejebringe de nødvendige oplysninger om de præcise og aktuelle tjenesteforhold. Afklaring vil derfor almindeligvis ske gennem dialog med den enkeltes chef. I forbindelse med beordringer skal afgivende og modtagende chef/enhed som minimum have besked, før der befales. En udstikkersamtale er en personelsamtale, som afholdes mellem udstikkeren og enhver af de medarbejdere, som udstikkeren er ansvarlig for forvaltning af. Det er målsætningen, at FPT afholder en årlig samtale med alle medarbejdere. Samtalen skal bidrage til at opbygge gensidig fortrolighed mellem udstikker og medarbejder. Den skal give udstikkeren en sådan viden om den enkelte, at han kan virke som rådgiver for myndighederne og rådgive medarbejderen om karriereplanlægning. Under samtalen er medarbejderen og dennes ønsker og behov i fokus. Obligatoriske emner der gennemgås er karriere- og tjenesteplanlægning, videre- og efteruddannelse, kompetenceudvikling, missionsudsendelse og personlige forhold. Den praktiske udstikning af en medarbejder gennemføres ved en direkte dialog mellem udstikkeren, en eller flere involverede medarbejdere og den modtagende chef. Den afgående chef involveres også, men har i modsætning til den modtagende chef normalt ikke væsentlig indflydelse på den påtænkte udstikning. Udstikningen gennemføres i flere faser.

2 Udstikker er den almindeligt anvendte benævnelse for den personelforvalter, der forestår dialogen med den pågældende medarbejder vedrørende dennes tjeneste- og uddannelsesønsker og bringer trufne beslutninger herom til udførelse gennem beordring.

5

Når der opstår en åbning for besættelse af en stilling, screener FPT alle eventuelle kandidaters ønsker om kommende tjeneste, som de har fremsat enten på egentlige ønskelister, i deres FOKUS 3 eller ved direkte henvendelse til udstikkeren. FPT udvælger herefter de bedste kandidater i forhold til kvalifikationer og øvrig fremtidig anvendelse og kontakter disse. Udstikkeren går i dialog med de potentielle kandidater om stillingen, og de evt. konsekvenser for den samlede 6-årsplanlægning 4 , som et stillingsskifte måtte medføre for den enkelte. Efter overvejelse meddeler kandidaterne udstikkeren, hvorvidt stillingen ønskes. FPT går herefter i dialog med den modtagende chef og drøfter kandidaterne og øvrige forhold vedrørende kandidaterne, som eksempelvis kan være planlagt udsendelse i mission i den påtænkte beordringsperiode. Modtagende chef har stor indflydelse i situationer, hvor der er flere lige kvalificerede kandidater. Når modtagende chef har accepteret en kandidat, informerer udstikkeren denne. Udstikningsprocessen er hermed færdig for så vidt angår denne stilling og medarbejderen kan beordres. FPT går herefter i en målrettet dialog med den afgivende chef. FPT indleder herunder en ny (identisk) proces med henblik på at tilvejebringe en kvalificeret afløser for den medarbejder, den pågældende chef er pålagt at afgive. Processen vil i nogle tilfælde være mere koncentreret, eller kan være fokuseret på tilvejebringelse af en specifik medarbejder til en særligt prioriteret stilling. Endvidere kan medarbejderudskiftninger – eksempelvis som følge af afgang eller udnævnelse – nødvendiggøre beordringer med kort varsel. Det kan endvidere være nødvendigt at disponere medarbejdere i strid med deres ønsker (såkaldte ”hårde beordringer) eller uden involverede chefers accept for at opnå en samlet set tilfredsstillende bemanding af stillingerne ud fra den givne prioritering. 3.1.2. Processen ved bemanding af militære chefstillinger FPT udarbejder et udkast til plan for bemanding af oberst-/kommandørstillinger med en 8-årig horisont, som drøftes med cheferne for respektive operative kommandoer samt Chefen for Hjemmeværnet og for Forsvarets Efterretningstjeneste. På baggrund af disse drøftelser bliver en justeret plan forelagt forsvarets øverste ledelse. Inden forelæggelsen for forsvarets øverste ledelse er planen med en lidt kortere horisont drøftet uformelt med Forsvarsministeriet.

3 4

Personelbedømmelse foretaget under anvendelse af Forsvarets Kompetenceudviklings- og Bedømmelsessystem Planen viser den påtænkte fremadrettede anvendelse af medarbejderen med en tilstræbt tidshorisont på 6 år.

6

På baggrund af det godkendte plankompleks indstiller Forsvarschefen henholdsvis Chefen for Hjemmeværnet til Forsvarsministeriet om beordring af oberster og kommandører inden for egen struktur, idet beordringsretten ligger i Forsvarsministeriet. Processen er lukket. Medarbejderne har alene mulighed for at tilkendegive ønsket om at blive kandidat til givne stillinger eller med henblik på avancement. Talentidentificering og -vurdering sker således i en lukket og snæver kreds. Medarbejderne har blandt andet ingen adgang til oplysninger om hvilke øvrige kandidater, der er til en ønsket stilling. De indstillede kandidater vil almindeligvis være orienteret forud for involvering af Forsvarsministeriet – dog uden vished for om de her eller ved forsvarets overordnede myndigheder godkendes som emner. Dialogen mellem medarbejder og personelforvaltning vil således typisk munde ud i hensigtserklæringer med forbehold. Inddragelse af kommandochefer og forsvarets øverste ledelse i oberst/kommandørplanen samt i talentudviklingsarbejdet er fra 2008 udvidet til også at omfatte blandt andet chefer for de funktionelle tjenester med videre. 3.1.3. Vægtede hensyn ved bemanding af stillinger I det følgende beskrives de hensyn, som i større eller mindre grad iagttages i forbindelse med udstikning af den enkelte medarbejder. Hensynene er blandt andet varetagelse af de strukturelt betingede behov for at sikre den bedste nyttiggørelse af medarbejderen umiddelbart og på sigt, iagttagelse af den enkelte medarbejders ønske om fremtidig tjeneste og uddannelse samt imødekommelse af medarbejderes eventuelle særlige behov. 3.1.3.1. Strukturelt betingede interesser Ved at sammensætte tjenesteforløbs ”pakker” med en tilstræbt tidshorisont på 6 år, får forsvaret mulighed for at bemande stillinger med varierende attraktionsværdi. Formålet er, at også stillinger med en mindre attraktiv geografisk placering eller indhold kan bemandes med forholdsmæssigt kvalificerede medarbejdere. Via planlægningen søges det at skabe den forudsigelighed, som er grundlaget for blandt andet gennemgang af sammenhængende horisontale karriereforløb. Ved valg af tjenesteområder tages der hensyn til den kompetenceudvikling, medarbejderen har gennemgået. Forsvaret forlod for få år siden princippet om ”bred anvendelighed” til fordel for princippet om ”faglig stabilitet”. Som konsekvens heraf tilstræbes medarbejdere normalt anvendt inden for to primære fagområder og i længere tjenesteforløb inden for det pågældende område. Der foretages en systematisk talentidentificering og -udvikling. Udvalgte medarbejdere afprøves i stillinger, der vurderes særligt udviklende med en varighed, der passer med skiftetidspunkter i relevante efterfølgende stillinger eller i forhold til eventuel udnævnelse til nærmeste højere niveau.

7

Nogle gange sker det imidlertid, at medarbejdere beordres uden, at dette er led i deres karriereudvikling, men alene af den grund, at en ledig stilling skal besættes for at få den samlede ”kabale” til at gå op. Bemanding af enheder, der opstilles og udsendes i internationale operationer, sker ved beordring af egnet personel henset til dette områdes prioritet. Det muliggør, at enhederne kan gennemgå en koordineret fælles uddannelse, før de udsendes eller indgår som beredskabsenhed. Bemanding af enhederne ved anvendelse af beordring forhindrer imidlertid ikke, at der i dag i et vist omfang sker en løbende og ofte uhensigtsmæssig udskiftning af medarbejdere i enhederne. Det skyldes eksempelvis afgang fra forsvaret, helbredsbetinget uegnethed til udsendelse eller sociale årsager m.v. Beordringssystemet muliggør, at der ved eksempelvis uforudset afgang kan ske en umiddelbar eller hurtig genbemanding af stillingen. Systemet sikrer herunder muligheden for at bemande særligt krævende stillinger med medarbejdere, som personelforvaltningen på baggrund af blandt andet personelbedømmelser finder særligt kvalificerede. Chefen for en enhed vil typisk kun blive præsenteret for et enkelt eller meget få emner som mulige afløsere for afgående medarbejdere. Behovet for at skabe en sammenhængende bemanding af de prioriterede stillinger kan imidlertid betyde, at nogle medarbejdere vil opleve at blive beordret til tjeneste, der kan opleves uforståelig og måske uattraktiv af den enkelte, om end dispositionen i et mere overordnet perspektiv er nødvendig. 3.1.3.2. Medarbejdernes ønsker Medarbejderne til og med M401-niveau kan via såkaldte ønskesedler og i forbindelse med årlige udstikkersamtaler fremsætte ønsker om fremtidig tjeneste og uddannelse. Disse ønsker sammenholdes med forsvarets behov for bemanding af stillinger med medarbejdere med givne kompetencer. Drøftelserne mellem medarbejder og FPT fokuserer typisk på længerevarende tjenesteforløb. Det muliggør i et vist omfang honorering af medarbejdernes behov og ønsker. Konsekvensen af sammensatte forløb kan eksempelvis være, at medarbejderen tilbydes en stilling, som ikke har været ønsket, men som dog kan accepteres som en forudsætning for at opnå en ønsket efterfølgende tjeneste. Udsendelse i international tjeneste indgår ofte i sådanne aftaler – herunder i forbindelse med udnævnelse. Aftalerne angiver målsætninger, men er ikke forpligtende fra personelforvaltningens side. Ændringer i medarbejderens bedømmelsesstatus og i planer for bemanding af de drøftede stillinger m.v. betyder imidlertid, at de mere langsigtede elementer i en skitseret pakke kan blive uaktuelle eller må revurderes i forbindelse med omsætning af drøftelser til konkret beordring, hvilket kan føre til skuffelse og frustration hos den pågældende.

8

3.1.3.3. Sikring af geografisk stabilitet Det er forsvarets målsætning at imødekomme ønsker om geografisk stabile tjenesteforløb. Som led i bestræbelserne på at opnå en forbedret fastholdelse af medarbejdere er der i forbindelse med ”Operation Bedre Hverdag” 5 fastlagt konkrete principper og procedurer herfor. 30 procent af afgåede medarbejdere har angivet geografisk ustabilitet som en medvirkende årsag til, at de forlod forsvaret 6 . Forstærket medbestemmelse på, i hvilket geografisk område den enkelte skal forrette tjeneste, er fastslået som et generelt ønske. Der kan nu indgås aftale om 12-årige tjenesteforløb, hvor medarbejderen tilstræbes anvendt i én af tre definerede regioner. I tilfælde, hvor målsætningen ikke kan holdes, kan der kompenseres ved tilbud om lejebolig, hjemmearbejdsplads eller kontorarbejdsplads på et tjenestested nærmere bopælen. Ordningen gælder ikke tjeneste i udlandet, Grønland og på Færøerne. 3.1.4. Bedømmelsesråd I forsvaret opererer man med bedømmelsesråd (BDR). Medarbejdere omfattet af beordring er afskåret fra at kunne eksponere sig selv som emner til blandt andet forfremmelse gennem at indgive en formel ansøgning. BDR foretager en systematisk afvejning af de forskellige potentielle kandidater til udnævnelse i en given gruppe. Personeldispositioner, der ikke sker på baggrund af ansøgning, er ikke omfattet af Forvaltningslovens krav om begrundelse for afslag m.v. BDR bedømmelse bidrager til vurdering af de forskellige kandidater. BDR virke for officersgruppen er fastsat ved Kundgørelse for Forsvaret B. 4-28, cirkulære om BDR inden for forsvarschefens og hjemmeværnsledelsens område. Derudover er der oprettet værnsvise BDR for mellemledergruppen, jf. FKO DIR PS. 405-2 af februar 1999, direktiv for oprettelse og virke af værnsvise BDR for mellemledergruppen (under revision i f.m. forsvarets overgang til FOKUS). BDR foretager for officerer til og med oberstløjtnant/kommandørkaptajn en vurdering af egnetheden til udnævnelse til nærmeste højere grad. Bedømmelsen foretages på baggrund af de personelbedømmelser (FOKUS) for en relevant forudgående periode, som er udarbejdet for den pågældende medarbejder. BDR skal afgive udtalelse til Forsvarschefens (FC) henholdsvis Chefen for Hjemmeværnet (CHV) brug ved dennes indstilling til Forsvarsministeriet om udnævnelser og ved udnævnelser, der foretages af FC og CHV. BDR skal – uafhængigt af forfremmelseskonjunkturerne – alene vurdere personellets egnethed til anvendelse på højere niveau og til udnævnelse til højere grader.

5 6

Forsvarets fastholdelses- og trivselsfremmende tiltag iværksat i efteråret 2007 På baggrund af telefoninterviews i foråret 2007 med 174 afgåede medarbejdere.

9

3.1.5. Beordringsformerne og kompensering af udgifter For en større del af forsvarets medarbejdere vil skift af tjenestested – eventuelt til en anden landsdel – være forbundet med betydelige omkostninger. Det er derfor nødvendigt for forsvaret at kunne yde en vis kompensering af de udgifter, der udløses af en uansøgt geografisk ændring af medarbejderens tjenestested. Afhængigt af forsvarets behov, planen for fremtidig anvendelse af den pågældende medarbejder og dennes ønsker beordres medarbejderen i en stilling for en kortere eller længere periode. Beordringsformerne afspejler, hvorvidt beordringen af en medarbejder sker på baggrund af dennes direkte ønske og det forventede efterfølgende tjenesteforløb. Beordringsformen er bestemmende for, hvilken kompensering der vil ske af de merudgifter, der er forbundet med en medarbejders skift af tjenestested og dennes families eventuelle flytning. Reglerne om flyttegodtgørelse fremgår af ”Flyttegodtgørelsesaftalen” jf. Finansministeriets cirkulære nr. 058-06 af 27/11 2006. Reglerne for midlertidig tjeneste fremgår af ”Tjenesterejseaftalen” jf. Finansministeriets cirkulære nr. 057-00 af 30/6 2000. ”Beordring efter ansøgning” anvendes i meget begrænset omfang. I dag anvendes denne beordringsform i nogle tilfælde, hvor en medarbejder har søgt forflyttelse eller skriftligt har søgt en opslået stilling eller optagelse på forsvarets strukturbestemte videreuddannelser. Den primære beordringsform er ”Beordring uden ansøgning”. I 2007 blev der i alt foretaget 4026 beordringer uden ansøgning. Uansøgte beordringer, der opdeles efter varighed og med forskellig grad af økonomisk kompensation for afledte udgifter, fordeler sig således: Beordringsform

Antal

Procentvis andel

Ydelser

Midlertidig tjeneste

1612

Ca. 40 %

Time- og dagpenge

(Under 2 år) Forflyttelse t. varig tjeneste under 4 år

Daglig hen og tilbagerejse 737

Ca. 18 %

(2-4 år) Forflyttelse t. varig tjeneste over 4 år

Flyttegodtgørelse Dobbelthusførelse

1677

Ca. 42 %

Flyttegodtgørelse

Ved beordret forflyttelse ydes kompensation for en række udgifter forbundet med medarbejderens og eventuel families flytning. For en gift person kan der ved uansøgt varig beordring i alt ydes en godtgørelse på ca. 59.000 kr. efter skat. I mange tilfælde vil det dog ikke dække de faktiske omkostninger. Ved ansøgt forflyttelse, som medfører skift af bopæl, har en medarbejder alene mulighed for at modtage en delvis flyttegodtgørelse. Godtgørelse af udgifter til besigtigelsesrejser, evt. huslejetab, dobbelt husførelse, opmagasinering af bohave eller handelsomkostninger er ikke mulig. Typisk vil godtgørelsen kun dække 80 % af udgifterne forbundet med flytningen.

10

3.2. Forsvarets erfaring med ansøgning Ansøgning anvendes i dag som grundlag for optagelse af både mellemleder- og lederniveauets strukturbestemte uddannelser og den tilhørende udnævnelse, der almindeligvis sker i forlængelse heraf. Uddannelserne stiller i sig selv krav om en væsentlig indsats for at opnå et tilfredsstillende resultat, ligesom den efterfølgende stilling almindeligvis stiller større krav til den enkelte. Det er derfor vigtigt for både medarbejderen og forsvaret, at beslutningen om uddannelsesgennemgang og det tilhørende niveauskifte sker velovervejet og eksempelvis er tilpasset medarbejderens private forpligtelser etc. En sådan afklaring og beslutning ses bedst at ske ved et aktivt valg og udmelding (ansøgning) fra medarbejderens side. Det udelukker naturligvis ikke, at FPT kan opfordre medarbejderen til at søge en given uddannelse med henblik på eventuel udnævnelse. Ansøgning anvendes endvidere som grundlag for udnævnelse af majorer på højere funktionsniveau (M322), hvortil der ikke forudsættes gennemgang af videreuddannelse. Ordningen hviler på en aftale med Hovedorganisationen af Officerer, hvoraf det fremgår, at M322-stillingerne fortrinsvis besættes ved opslag. Det er FPT erfaring, at bemanding af stillinger ved anvendelse af ansøgning ikke er særligt tidskrævende. Imidlertid er processen fra opslag af stilling, til stillingen er besat, lang. 3.3. Elektronisk Stillingsønskesystem Forsvaret har udviklet et såkaldt ”Elektronisk Stillingsønskesystem”. Det er målet, at det internetbaserede system skal give medarbejderne et forbedret overblik over aktuelt ledige stillinger og øvrige stillinger, som den enkelte kan være interesseret i. Adgangen til information om stillinger og deres placering i organisationen og muligheden for at tilkendegive ønske om stillingen vil muliggøre en mere aktiv og fremadrettet dialog med FPT. Herved forventes medarbejderne generelt at opleve et større engagement i og en større indflydelse på egen anvendelse. Systemet vil endvidere synliggøre antallet af interesserede til de pågældende stillinger over for FPT og involverede chefer. 4. kapitel – Bindinger ved eventuel overgang til et ansøgningssystem Kapitlet klarlægger de juridiske rammer og de operative og strukturelle bindinger, der skal tilgodeses ved udformning af et eventuelt ansøgningssystem. Juridisk er der ikke noget til hinder for at indføre et helt eller delvist ansøgningssystem. 4.1. Det juridiske grundlag for beordringsretten Det følger af såvel tjenestemandslovens § 12 stk. 1 som ledelsesretten, at forsvaret kan beordre militært ansatte til at gøre tjeneste i en bestemt stilling. Det juridiske grundlag for det nuværende beordringssystem er: •

Tjenestemandsloven

11

•

Kundgørelse for Forsvaret B.4-33 Cirkulære om myndigheden til at beordre personel, som er ansat under Forsvarsministeriets myndighedsområde

•

Kundgørelse for Forsvaret B.4-34 Vejledning om beordring af forsvarets personel

•

Kundgørelse for Forsvaret B.4-42 Cirkulære om dansk personel, der forretter tjeneste i udlandet eller ved allierede stabe i Danmark

Af tjenestemandslovens § 12, stk. 1, fremgår, at en tjenestemand inden for sit ansættelsesområde har pligt til at underkaste sig sådanne forandringer i sine tjenesteforretningers omfang og beskaffenhed, der ikke ændrer tjenestens karakter, og som ikke medfører, at stillingen ikke længere kan anses for passende for tjenestemanden. I samme omfang kan det pålægges tjenestemanden at overtage en anden stilling. Inden for ansættelsesområdet er tjenestemænd forpligtet til dels at tåle betydelige ændringer i deres arbejdsopgaver og stilling, dels at overgå til en anden passende stilling. Tjenestemænd må bl.a. acceptere ændringer, der følger af den tekniske udvikling og udviklingen i samfundet generelt samt af generelle organisationsomlægninger og lignende, når den tilbudte beskæftigelse – den hidtidige stilling med ændringer eller en helt ny stilling – er passende under hensyn til den pågældendes alder, helbred, uddannelse, hidtidig beskæftigelse m.v. Specielt i forbindelse med større, generelle omlægninger, der omfatter grupper af tjenestemænd, antages der at være en meget vid forpligtelse til at tåle ændringer. Tjenestemænd er som udgangspunkt forpligtet til at acceptere flytninger inden for ansættelsesområdet, dvs. også selv om der er tale om en flytning til en anden institution inden for ansættelsesområdet og uanset, om flytningen indebærer en geografisk flytning. Ved flytninger af institutioner (helt eller delvis) lægges der vægt på, om tjenestemanden i forvejen har måttet indstille sig på ændringer i tjenestestedet placering, fx fordi ansættelsesområdet har omfattet geografisk spredte institutioner. Det fremgår af tjenestemandslovens § 5, stk. 1, at der gælder et krav om, at ansættelse af tjenestemænd som udgangspunkt sker gennem offentligt opslag. Dette reguleres i opslagsbekendtgørelsens § 3, stk. 1, der siger, at i visse tilfælde kan ansættelse af tjenestemand ske uden opslag. Det følger eksplicit af bestemmelsen, at ansættelse i en militær tjenestemandsstilling kan ske uden offentligt opslag. Der stilles således ikke krav om offentligt opslag af en militær tjenestemandsstilling men heller ikke det modsatte. Videre fremgår det af opslagsbekendtgørelsen, at der kan ske ansættelse i en militær tjenestemandsstilling efter internt opslag, hvis bestridelsen af stillingen forudsætter en teoretisk og/eller praktisk uddannelse, som alene kan erhverves ved forudgående beskæftigelse i vedkommende myndighed. Ledelsesretten giver arbejdsgiver mulighed for at beordre en medarbejder til inden for den pågældendes ansættelsesområde at gøre tjeneste ved et andet tjenestested i en kortere eller længere periode, hvis arbejdsgiveren har et konkret behov herfor. Forsvarets fastansatte er i medfør af Personellovens §11 forpligtet til at forrette tjeneste ved enheder, der opstilles, uddannes og udsendes til opgaver uden for landets grænser. Dette ændres ikke ved eventuel indførsel af et helt eller delvist ansøgningssystem.

12

4. 2. Operative og strukturelle bindinger Afsnittet redegør for de operative og strukturelle bindinger, der må tages med i overvejelserne ved evt. indførelse af et helt eller delvist ansøgningssystem. Indledningsvist må det dog understreges, at uanset om man har et beordrings- eller ansøgningssystem, vil det i personelforvaltningen opleves uhensigtsmæssigt, hvis der ikke er nogenlunde balance mellem stillinger og medarbejdere. Hvorvidt disse uhensigtsmæssigheder vil aftage eller blive forstærkede i et ansøgningssystem kan ikke umiddelbart forudsiges. Ved strukturelle bindinger forstås kapaciteter (enheder, myndigheder og stillinger), der qua deres særlige opgaver eller uddannelse, ikke i længere tid kan tåle en vakance eller hyppige stillingsskift uden, at dette vil få operative konsekvenser for den samlede opgaveløsning. 4.2.1. Præmisser for at identificere de stillinger mm. som ikke kan stå ledige eller udskiftes hyppigt Forsvaret er på sin vis en særlig virksomhed, som på mange områder skiller sig ud fra øvrige virksomheder i det omgivende samfund. Der er derfor også en række præmisser, som har særlig betydning i forhold til at kunne identificere de stillinger mm., som ikke kan stå ledige, eller hvor hyppig udskiftning af medarbejdere ikke vil kunne accepteres. Forsvaret uddanner selv medarbejderne gennem et i princippet livslangt og kontinuerligt uddannelsesforløb. Dette betyder, at jo højere funktionsniveauet er, eller jo mere specialiserede medarbejderne er på alle niveauer, jo sværere er det at rekruttere erstatningspersonel fra det civile samfund. Dette skyldes, at specialister eller personel på mellemleder-, leder- og chefniveau har erhvervet en lang uddannelse i forsvaret, som ikke umiddelbart kan erstattes med kompetencer erhvervet uden for forsvaret. Tilvejebringelse af officerer og øvrige befalingsmænd kræver således langt flere ressourcer for forsvaret end tilvejebringelse af civilt personel og personel på manuelt niveau. Eksempelvis er ”produktionstiden” for en major/orlogskaptajn på det højeste funktionsniveau op til 16 år regnet fra den ansattes første dag i forsvaret. En integreret del af denne uddannelse er bl.a., at forsvaret anvender et rotationsprincip for alle medarbejdere. Rotationsprincippet, der indebærer skift mellem stillingerne hvert 3-5 år, skal overordnet skabe udvikling i stillingerne men også kompetenceudvikle den enkelte medarbejder. Kompetenceudvikling og karrieremuligheder betyder meget, og erfaringer viser, at personellet, særligt for officersgruppen, primært fokuserer på det vertikale forløb, mens det mere specialiserede forløb anses for mindre attraktivt. Det opleves herunder i dag som et fastholdelsesproblem, at forsvaret råder over flere eg-

13

nede officerer til udnævnelse, end strukturen kan bære. For mellemledere er der gode muligheder for udvikling og udnævnelse til oversergent og seniorsergent. Udnævnelse til chefsergent er vanskeligere at nå på grund af det begrænsede antal stillinger. På det manuelle niveau ligger karrieremulighederne i højere grad i dels kompetenceudvikling i de respektive stillinger dels i mulig udnævnelse til korporal. Det er vigtigt, at forsvaret udnytter mulighederne for at vælge de objektivt mest egnede kandidater til de mest udfordrende stillinger, og at det sker på en måde, der opleves som objektiv af såvel de potentielle kandidater som øvrige medarbejdere, der indirekte berøres heraf. Da forsvaret selv uddanner det militære personel og således ikke direkte kan rekruttere personel ”fra gaden”, kan personaleomsætningen i forsvaret repræsentere en udfordring i sig selv, hvis den bliver for stor. Dette gælder især ved enheder, der opstilles, uddannes og udsendes til internationale missioner. Generelt set er der en større personaleomsætning i hæren end i søværnet og flyvevåbnet. Inden for hæren er der en markant stigning i personaleomsætningen af sergenter (M212), oversergenter (M221), premierløjtnanter (M312) og kaptajner (M321). Oversergenter og premierløjtnanter i hæren har en årlig personaleomsætning på over 24 % 7 . 4.2.2. Kapaciteter og personelkategorier med en særlig omkostningstung og/eller tidskrævende uddannelse I forsvaret er der en række kapaciteter (myndigheder og enheder), hvorfra hyppig personeludskiftning eller egentlige vakancer kan påvirke opgaveløsningen. Disse er primært kapaciteter, hvor der er bindinger i forhold til de internationale missioner, hvor det er af stor vigtighed, at de enheder, forsvaret sender ud i internationale missioner, er uddannet samlet og i enhedsramme, eller hvor det er svært at producere erstatningspersonel med meget specielle og ofte tidsmæssigt og økonomisk omkostningstunge uddannelser. For alle tre værns vedkommende er der her især tale om enheder og myndigheder, der direkte eller indirekte bidrager til opstilling, uddannelse og udsendelse af operative enheder eller enkeltpersoner til international tjeneste. I forsvaret er der ligeledes en række stillinger, der kræver en helt særlig lang eller dyr uddannelse. For disse stillingers vedkommende er det problematisk – og dyrt – hvis personellet rokeres for hyppigt. For alle tre værns vedkommende er der her tale om specialoperationsstyrker, teknikere og en række øvrige faglige specialister som fx piloter.

7

FPT-opgørelse (DeMars) dækkende perioden februar 2007 – februar 2008. Tallet viser, hvor stor en del af medarbejderne på et givent niveau, der i løbet af et år enten skifter til en anden funktion på niveauet, skifter til et højere niveau eller forlader forsvaret.

14

Hjemmeværnets kapaciteter er udsatte på grund af deres mindre enhedsstørrelse, samt i forholdet til styringen og servicen for de underliggende frivillige hjemmeværnsenheder. 4.2.3. Kapaciteter der vanskeligt kan stå vakante eller udskiftes hyppigt Med afsæt i en sammentælling af de identificerede kapaciteter og personelkategorier i de tre værn, som beskrevet ovenfor, er det opgjort, hvor mange, og hvilke stillinger, som samlet set vanskeligt kan stå vakante eller ikke bør udskiftes for ofte. Der er her identificeret kapaciteter med egentlige operative og/eller strukturelle bindinger, eller hvor præmisserne for bemanding af stillingerne er helt særlige set i det lys, at vakancer eller mangelfuld uddannelse ved udsendte enheder kan have alvorlige konsekvenser for såvel forsvarets opgaveløsning som for liv og førlighed for medarbejdere i forsvaret. Disse er bl.a. stillinger, der har en særlig omkostningstung og/eller tidskrævende uddannelse, og stillinger der stiller krav om en samlet uddannelse for enheder kombineret med det forhold, at forsvaret ikke kan rekruttere direkte fra gaden. Der har vist sig visse forskelle de tre værn imellem, men generelt kan det siges, at enheder under opstilling (uddannelse) eller udsendelse til internationale missioner og specialiststillinger (operative og teknikere) er særligt sårbare. 5. kapitel – Medarbejdernes oplevelse af det eksisterende beordringssystem Arbejdsgruppen har afholdt fokusgruppeinterviews med forsvarets militære medarbejdere om deres oplevelse af det eksisterende beordringssystem. Dette kapitel beskriver resultatet af disse interviews. Der er gennemført fokusgruppeinterviews med repræsentanter fra de forskellige medarbejdergrupper: Konstabler (M100), mellemledere (M200), ledere (M300) og chefer (M400). Deltagerne i fokusgruppeinterviewene var udvalgt af FPT med henblik på at opnå en bred og repræsentativ deltagelse fra alle værn og fra forskellige niveauer og funktionsområder 8 . Det skal imidlertid bemærkes, at fokusgruppernes størrelse betyder, at de fremlagte medarbejderoplevelser og -holdninger ikke nødvendigvis er repræsentative i forhold til den pågældende personelgruppe. De fire medarbejdergruppers sammenfattede udtalelser om deres oplevelser på de otte overordnede interviewområder var: 5.1. Planlægning af sammensatte tjenesteforløb Den overvejende del af M100-, M200- og M300-gruppen oplever en kortsigtet planlægningshorisont, eller at der ikke er foretaget nogen planlægning. Planlægning med en længere tidshorisont ses typisk hos (lidt) 8

Fokusgrupperne omfattede i alt 28 medarbejdere.

15

ældre medarbejdere. De yngre deltagere i grupperne ønsker også planer med en længere tidshorisont – også selv om den kun vil have karakter af en intention. Især M200-gruppen påpeger den aktuelle personelmangels negative indflydelse på planlægningsmulighederne. Personelmanglen resulterer ofte i uhensigtsmæssigt forcerede avancementer. M100- og M200gruppen tilkendegiver usikkerhed med hensyn til tjenestestedets ”overlevelse” eller fremtidige placering, hvilket skaber tvivl om muligheden for at opnå de ønskede stabile og forudsigelige tjenesteforhold. M400-gruppen oplever en længere planlægningshorisont og værdsætter denne – også selv om ændringer i planen typisk forekommer. En fuld bemanding på chefniveauet giver stabilitet og understøtter en generel god servicering fra forvaltningens side. Gruppen beklager, at øvrige grupper ikke (altid) har sådanne vilkår. 5.2. Grundlaget for planlægning af egen karriere og valg af stillinger Grupperne finder generelt, at adgangen til oplysninger om mulige stillinger er vanskelig eller kun delvis mulig. M100- og M200-gruppen oplever, at mange funktionsbeskrivelser er mangelfulde 9 . En funktionel opdeling af udstikkeransvaret besværliggør adgangen til oplysninger og drøftelse af muligheder vedrørende andre relevante tjenesteområder – eksempelvis inden for en (anden) funktionel tjeneste. Ustikkerne udviser en meget varierende evne og vilje til at hjælpe medarbejdere til en relevant stilling inden for et andet tjenesteområde. Ofte er eget netværk og chefer for en anden enhed kilde til informationer om alternative stillinger. Alle grupper efterlyser let tilgængelige og dækkende oplysninger om stillinger og deres indhold. Forsvaret har efter afholdelsen af fokusgruppeinterviews implementeret Elektronisk Stillingsønskesystem. Det internetbaserede system kan give medarbejderne et forbedret overblik over aktuelt ledige stillinger og øvrige stillinger, som den enkelte kan være interesseret i. Adgangen til information om stillinger og deres placering i organisationen og muligheden for at tilkendegive ønske om stillingen vil muliggøre en mere aktiv og fremadrettet dialog med udstikkeren. 5.3. Imødekommelse af ønsker om fremtidig tjeneste Generelt oplever grupperne, at udstikkeren søger at imødekomme de fremsatte ønsker i forbindelse med tjenesteplanlægningen. Denne imødekommenhed forstærkes selvfølgelig i perioder med høj afgang, hvor behovet for fastholdelse betyder, at disponering i modstrid med medarbejderens ønsker – ud over ved udsendelse i internationale operationer – kun forekommer i begrænset omfang. M400-gruppen adskiller sig fra øvrige grupper ved i højere grad at foretage en løbende personlig planlægning af fremtidig tjeneste. I forbindelse hermed opsøger de hyppigere deres udstikker uden for den årlige 9

Det er oplevelsen, at nogle funktionsbeskrivelser tegner meget overordnede billeder af arbejdsopgaverne eller ikke afspejler de opgaver, som funktionen reelt er beskæftiget med.

16

samtale. Flertallet blandt øvrige grupper fremsætter typisk kun ønsker om fremtidige tjenesteforhold i forbindelse med udstikkersamtalerne og gennemfører typisk egne overvejelser om ønsker m.v. som forberedelse til samtalen eller afventer drøftelsen af mulighederne med udstikkeren på mødet. Flertallet oplever herigennem at opnå en tilfredsstillende indflydelse. Gruppedeltagerne har meget varierede oplevelser af udstikkernes kvalitet og engagement. Ikke alle udstikkere gennemfører årlige samtaler med de forvaltede. Det er imidlertid en udbredt oplevelse, at de fleste udstikkere ”gør hvad der er muligt” i betragtning af den anstrengte personelsituation og den aktuelle normering (antal forvaltede af udstikkeren og geografisk spredning af de forvaltede). 5.4. Sikring af geografisk stabilitet Det er et udbredt indtryk, at forsvaret forsøger at imødekomme ønsker om geografisk stabilitet. Placering af relevante tjenestesteder for den pågældende medarbejder og tvivlen vedrørende eventuel flytning/lukning ses som en begrænsende faktor og en kilde til usikkerhed. Især M100- og M200-gruppen betoner vigtigheden af geografisk stabilitet. M300- og M400-gruppen fokuserer mere på en forstærkning af de eksisterende muligheder for midlertidig tjeneste eller distancearbejde (fjernarbejdspladser og flere lejeboliger etc.). 5.5. Imødekommelse af særlige personlige behov Samtlige grupper oplever generelt en udpræget imødekommenhed i tilfælde, hvor ændringer i de personlige forhold nødvendiggør en tilpasning af tjenesteforholdene. 5.6. Retfærdighed med hensyn til hvem der opnår karriere Der er en generel oplevelse af, at det er ”de rigtige, der opnår karrieren”. Der opleves i begrænset omfang eksempler på favorisering af medarbejdere, der ”ligner en selv” (”spejlbilledproblematikken”) og på, at udpegede talenter i nogle tilfælde kan få en positiv opmærksomhed (”selvopfyldende profetier”). Blandt M300og M400-gruppen er det indtrykket, at karrieremulighederne styrkes hos personer, der forretter tjeneste i nærheden af topchefer og ikke mindst værnschefer. Især kravene og risikoen i forbindelse med det internationale engagement og et tiltagende opgavepres i forsvaret har imidlertid resulteret i en skærpet opmærksomhed på at udvælge de bedste medarbejdere til udnævnelse. M200-gruppen betoner dog det problematiske i meget hurtige avancementer som følge af personelafgang. I M100- og M200-gruppen er der indikationer på, at der kan være en vis variation imellem værnene og tjenesteområderne med hensyn til brugen af kritisk og fokuseret udvælgelse. 5.7. Gennemsigtighed i forbindelse med personelforvaltningen En del af M400-gruppen havde et vist indblik i de forvaltningsmæssige processer i forbindelse med planlægning af anvendelsen af medarbejdere (rullemøder m.v.). De øvrige grupper havde kendskab til egen dialog med udstikkeren, men havde generelt intet kendskab til de øvrige dele af processen.

17

Der opleves en påfaldende stor variation i lokale chefers og administrations involvering samt støtte til enhedens medarbejdere i spørgsmål om udvikling og fremtidig anvendelse. Særligt M400-gruppen efterlyser hurtigere og mere konkrete udmeldinger om resultatet af rullemøder i form af opdaterede personelplaner – især af hensyn til M300-gruppen. Grupperne tilkendegiver samstemmende, at de almindeligvis ikke har kendskab til, hvilke andre medarbejdere der også ønsker en given stilling. 5.8. Den samlede oplevelse af den nuværende måde at blive forvaltet på M100- og M200-gruppen efterlyser en lokal tilstedeværelse af udstikkeren med henblik på at skabe en direkte og tillidsgivende kontakt. M200-gruppen efterlyser flere og bedre uddannede udstikkere med rådighed over de nødvendige værktøjer, der kan understøtte udstikningen (stillingsoversigter og funktionsbeskrivelser etc.). Der er konstateret en meget stor variation i de forskellige udstikkeres servicering af medarbejderne. Bedre tværgående koordination mellem udstikkerne efterspørges. Genskabelse af en stabil bemandingssituation betragtes som centralt. Hvorvidt disponering sker på baggrund af ansøgning eller ved beordring findes imidlertid af mindre betydning. M300- og M400-gruppen oplever forvaltningen retfærdig for eget niveau. M400-gruppen tilkendegiver tvivl med hensyn til, hvorvidt der er fuld retfærdighed og tilstrækkelig servicering af personel fra kaptajnsniveau og lavere. Der efterlyses generelt forbedrede tjenesteplaner og mere klare og ærlige udmeldinger vedrørende den enkeltes karriereperspektiver. 6. Kapitel – Eksterne erfaringer med anvendelse af ansøgningssystemer Arbejdsgruppen har undersøgt anvendelsen og erfaringerne med ansøgningssystemer ved andre danske myndigheder 10 og udenlandske forsvar. Det er vurderet, at ingen øvrige danske myndigheder ligner forsvaret direkte. Forsvarets virkebetingelser, tilvejebringelse og anvendelse af medarbejdere afviger så meget fra øvrige myndigheders forhold på området, at det ikke er fundet relevant at inddrage inspiration herfra. 6.1. Udenlandske militære erfaringer med anvendelse af ansøgningssystemer Arbejdsgruppen har rettet henvendelse til 11 lande med henblik på at indhente eventuelle erfaringer med brug af ansøgningssystemer. Ni af landene har svaret, at de hverken anvender eller har planer om at implementere ansøgningssystemer.

10

Herunder har der været fokuseret på især politiets og sundhedsvæsnets praksis, vilkår og erfaringer.

18

Kun Norge anvender i dag ansøgningssystemer for mellemleder-, leder- og chefgruppen. Sverige har gennemført forsøg med anvendelse af ansøgning og vil iværksætte brug heraf for den øvre del af chefgruppen. 6.1.1. Norge 11 6.1.1.1. Det nuværende ansøgningssystem Norsk militært personel fra sergent og opefter har de seneste 10 år været omfattet af et ansøgningssystem. Ledige stillinger (kan) opslås ved halvårlige opslag. Ansøgningsprocessen løber almindeligvis over ni måneder. Medarbejdere kan søge alle stillinger, de finder relevante. Der kan herunder søges stillinger, som forudsætter udnævnelse. De enkelte chefer har mulighed for at motivere ansøgere, men anvender i praksis denne mulighed i meget forskellig grad. Cheferne har mulighed for at kommentere foreslåede kandidater. Ønsker fra chefer søges imødekommet, men de har ingen beslutningskompetence. Ved samtidig søgning af flere stillinger skal medarbejderen angive en prioritering. Medarbejderens aktuelle chef påtegner ansøgningen. Forsvarets Personeltjeneste (NFPT) søger at imødekomme medarbejdernes prioritering af ansøgningerne (tjenesteønskerne). Interview, gennemført af chefen for den opslåede stilling, kan anvendes til afklaring af en ansøgers realkompetencer. I så fald skal alle ansøgere gennemgå et interview. Muligheden, der er ressourcekrævende, anvendes kun i cirka 5 % af tilfældene. NFPT indstilling gennemgår et ”kvalitetscheck” ved forelæggelse for et råd, hvori blandt andet værnene og de tre militære personelorganisationer er repræsenteret. Ansøgere har mulighed for en ret begrænset aktindsigt. Arbejdsgiver har en række muligheder for at reagere ved mangel på kvalificerede ansøgere. Det er muligt at beordre en medarbejder i en stilling uden opslag. Opslåede stillinger kan desuden trækkes tilbage. Varig beordring af personel, i modstrid med vedkommendes ønsker, forudsætter behandling af et centralt råd. I tilfælde af forsvarets særlige behov kan udnævnelse ske uden opslag af den pågældende stilling. Fremgangsmåden, der strider mod ansøgningsprincippet, anvendes i yderst begrænset omfang. Ansættelse på åremål anvendes ikke. Tilbagevenden til tidligere (nærmeste lavere) grad er mulig, men forudsætter, at medarbejderen er indstillet herpå.

11

Kilder: Major M. Eikeness (Forsvarsdepartementet) og oberstløjtnanterne Sverre Olstad og Odd Helge Stenødegård, (NFPT).

19

Ansøgere til stillinger i forbindelse med den seneste 1. og 2. ansøgningsrunde (skifte i 2008) søgte i gennemsnit 2,9 stillinger. Der var i gennemsnit 3,6 ansøgere til de opslåede stillinger. INTOPS-stillinger opslås ikke, men befales med ca. tre måneders varsel. Personelforvaltningen tilstræber dog, at udsendelse i INTOPS sker på baggrund af aftale med medarbejderen. Professionelle menige er ansat på 3-årskontrakter og er herunder forpligtet til udsendelse i overensstemmelse med forsvarets behov. 6.1.1.2. Erfaringer – fordele og ulemper Norsk forsvar anser det eksisterende ansøgningssystem for at have følgende primære fordele og ulemper. Fordele ved ansøgningssystemet i den eksisterende form: •

Modellen er enkel og ens for alle. Den gør det lettere at udvikle og vedligeholde love, bestemmelser og procedurer samt indgå aftaler med personelorganisationerne.

•

Den muliggør central styring/kontrol/prioritering – men det er en udfordring, at alle kan søge på alle stillinger.

•

Den understøtter retfærdighedsprincippet (objektivitet) – den bedst kvalificerede ansøger får stillingen ved ”konkurrence”.

•

Den enkelte har stor frihed til at søge, hvad vedkommende ønsker.

•

Beordring i en fast stilling kan opleves som trygt og forudsigeligt af den enkelte.

Ulemper med ansøgningssystemet i den eksisterende form: •

Begrænset fleksibilitet med henblik på lokal disponering af medarbejderen.

•

Stort ressourcebehov ved NFPT.

•

Mangelfuldt kendskab til medarbejderen fra NFPT side med negativ konsekvens for kontakten til og vejledningen af medarbejderen.

•

Begrænset forudsigelighed, da den enkelte medarbejder er ”sin egen personelforvalter”.

•

Medarbejderens velovervejede og sammenhængende valg af stillinger stiller store krav til medarbejderen eller nødvendiggør god rådgivning. Medarbejderens forudsætninger ses dog at forstærkes med tiltagende tjenstlig erfaring.

•

Mangel på langsigtet tjenesteplanlægning betyder, at arbejdsgiver har en meget begrænset mulighed for at styre udviklingen og anvendelsen af kompetencer. Herunder er det svært at opbygge kvalifikationsgrundlaget for senere tjeneste (strategisk og systematisk kompetenceudvikling).

•

At ”bedste mand i stillingen” ikke nødvendigvis er ”rette mand i stillingen”.

20

•

Mulighed for uhensigtsmæssig langvarig forbliven i fast beordrede stillinger (opnået ved ansøgning) hindrer ansættelse og flow af befalingsmænd (90 % af befalingsmænd er derfor befalet til midlertidig tjeneste).

•

For især officerer er der erfaret en væsentlig kortere gennemsnitlig tid i stillingerne, end det er ønsket (3-5 år). Strukturel ubalance og mange medarbejderes fokus på avancement er de primære årsager til hyppige skift af stillinger.

6.1.1.3. Påtænkte ændringer På baggrund af indvundne erfaringer overvejer Norge at justere ansøgningssystemet på en række områder. Ændringerne er ikke vedtaget endnu, men ventes i hovedtræk at være:

•

Alene officerer (fra løjtnant og opefter) vil fortsat være omfattet af ansøgningssystemet. Disponering af Befalingsmænd fra sergent til og med fenrik (svarer til dansk oversergent/seniorsergent) underlægges (igen) et rent beordringssystem.

•

Befalingsmænd vil blive befalet til tjeneste ved en enhed og ikke som nu i en (ansøgt) specifik stilling. Denne decentralisering skal øge de lokale chefers ansvar og mulighed for at skabe sammenhængende tjenesteplaner for egne medarbejdere. Herved skal sikres en stabil rådighed over og udvikling af de nødvendige kompetencer.

•

Generelt vil forsvarets behov (funktionsbeskrivelser), hensynet til kvalificering og den enkeltes realkompetencer i højere grad danne grundlag for disponering af medarbejdere.

6.1.2. Sverige 12 Sverige har gennemført forsøg med brug af et ansøgningssystem for brigadegeneral- og oberststillinger. Forsøgene blev indledt for at opnå en mere objektiv udvælgelse blandt kandidater til stillinger. Udvælgelsen sker med et forstærket fokus på de specifikke kompetencer, der kræves for at bestride den pågældende stilling. Et mindre antal brigadegeneralstillinger er bemandet på baggrund af ansøgning. Fremgangsmåden har vist sig at være hensigtsmæssig og vil blive udbredt til at gælde generalniveauet generelt. Sverige har siden 2007 gjort forsøg med at bemande et antal oberststillinger indenfor forskellige funktionsområder på baggrund af ansøgning – dog kun ved udnævnelse af nye oberster og ikke ved forflyttelser på niveauet. Resultaterne er positive, og princippet vil nu blive udbredt til at gælde både indtræden og tjeneste på oberstniveauet generelt.

12

Kilde: oberst J. Otterström, chef for chefforvaltningssektionen i det svenske forsvarshovedkvarter.

21

Ansøgningsprocessen er præget af stor åbenhed. Deltagelsen af et større antal forvaltere, arbejdspsykologer, ansøgere og ”referenter” i ansættelsesudvalgene ses at gøre en sådan åbenhed absolut nødvendig. Processen betragtes som en ”læringsproces” for alle ansøgere. De opnår en personlig afklaring af kompetencer, styrker og svagheder til brug for deres videre personlige udvikling og tjeneste – hvad enten de får stillingen eller ej. Der er herunder fuldt indblik i, hvilke andre ansøgere der er til stillingen. Meget tydelige ”kravprofiler” for den pågældende stilling spiller en central rolle. Ansættelsesprocessen indledes cirka 12 måneder før den aktuelle stillingshavers ansættelse/beordring i stillingen udløber. Det er målet, at den nye stillingshaver skal være valgt senest 6 måneder før tiltrædelse. For de aktuelt behandlede niveauer består ansættelsesudvalget af blandt andet personaledirektøren, nærmeste foresatte for den søgte medarbejder og repræsentanter for pågældende personelorganisation Udgiften til udvælgelsesprocessen, der almindeligvis omfatter tre udvælgelsesmøder, er cirka 30.000 svenske kroner pr. stilling (eksklusiv tidsmæssige ressourcer). Ressourceforbruget øges ved den valgte fremgangsmåde. Sverige accepterer dette som en nødvendig pris for at opnå en mere kvalitativ bemanding. Det er erfaringen, at udvælgelsesproceduren betyder, at udvælgelsen sker på et meget bredere grundlag og er mere orienteret mod den enkelte stillings kravprofil. I visse tilfælde har udvælgelsesprocessen afdækket nye kandidater, som ikke var blevet bemærket ved den hidtidige fremgangsmåde. Der er også konstateret tilfælde, hvor fremgangsmåden har fastslået, at umiddelbart indlysende kandidater ikke viste sig at være hensigtsmæssige valg. Internationale stillinger bemandes på forskellig vis. Det sker enten på baggrund af tilkendegivelse af interesse for stillingen (”ønskesedler”/drøftelser med udstikkeren) eller på baggrund af egentlig ansøgning. Der er ikke konkrete planer om at udbrede anvendelse af ansøgning til niveauer under oberst. Der forestår større ændringer af det svenske forsvars organisation. Resultatet heraf og opnåelsen af ”ro i organisationen” afventes, før en sådan udbredelse forventeligt iværksættes. 7. kapitel - Ressourceforbrug 7.1. Ressourceforbrug i forbindelse med beordring Der eksisterer ikke dækkende opgørelser af de militære udstikkeres tidsforbrug på de forskellige delarbejdsområder. Antallet af forvaltede pr. udstikker varierer væsentligt mellem udstikkerne på de forskellige niveauer og værn. Hærens M331-udstikker, som forvalter i alt 280 majorer, er et eksempel på en udstikker, der altovervejende er beskæftiget med udstikning og øvrig servicering af klienterne i egen gruppe. En del udstikkere har et lavere antal forvaltede. De udstikkere, der ikke fuldt er beskæftiget med ren udstikning, anvendes til løsning af øvrige forvaltnings- eller udviklingsopgaver. Det er ikke muligt præcist at fastslå, hvilket tidsforbrug der fra forvaltningens side medgår til de forskellige delopgaver som rutinemæssige udstikker-

22

samtaler, løbende sparring med de forvaltede medarbejdere, konkrete drøftelser med involverede chefer og beslutningen om ændret anvendelse m.v. . Tidsforbruget til den direkte drøftelse af en specifik udstikning mellem udstikker, medarbejder og en ny chef anslås til at tage mellem to og tre timer. Heri indgår ikke tid til rulleprocesser, forvalterens årlige samtale med medarbejderen mv. 7.2. Ressourceforbrug ved ansættelse af chefsergenter M232 og majorer, M322 For så vidt angår tidsforbruget i forbindelse med forsvarets nuværende brug af ansøgningssystem for militært ansatte foreligger der alene erfaringer med udnævnelse af major/orlogskaptajn M322 og chefsergent M232. Det samlede tidsforbrug for involveret personel ved FPT i forbindelse med udnævnelse af en M322major på baggrund af ansøgning anslås til at være på mellem 7½ og 8 ¼ time pr. stilling. Det er afspejlet i ressourceforbruget, at der typisk kun er enkelte ansøgere til sådanne stillinger. 7.3. Erfaringer med ressourceforbrug ved ansættelse af civile medarbejdere FPT forvaltningssektion for civile medarbejdere (FA4) har opgjort tidsforbruget ved ansættelse af nye medarbejdere på HK-niveau eller tilsvarende og ved ansøgning fra internettet (via Easycruit) til ca. 20 timer inklusiv administrativt arbejde i forbindelse med processen samt ansættelses- og lønsamtaler. Ved ansættelse af medarbejdere i chefgruppen (lønramme 36 og højere) er tidsforbruget vurderet til ca. det dobbelte. Da chefvirket i sig selv er mere krævende, og bemanding af chefstillinger har større konsekvenser end for øvrige grupper, er ansættelsesprocessen for denne type stillinger uundgåeligt ekstra grundig og dermed mere omfattende og ressourcekrævende. 7.4. Ressourcemæssige muligheder for overgang til anvendelse af ansøgning Såfremt alle personelgrupper skal overgå til et ansøgningssystem, vil det forventeligt udløse et meget stort ressourceforbrug. På baggrund af FA4 erfaringer vurderer FPT ud fra en ressourcemæssig betragtning imidlertid, at det er muligt at indføre et delvist ansøgningssystem for mindre grupper uden, at det kræver væsentlig tilførsel af yderligere ressourcer/normer. Det kunne eksempelvis være det øverste funktionsniveau på hvert hovedniveau. Udnævnelser til chefsergent-gruppen gennemføres allerede delvist på baggrund af ansøgningssystem og vurderes at kunne varetages uden tilførsel af yderligere normer. Ansøgning på hele niveauet vil kræve tilførsel af yderligere ikke nærmere fastlagte ressourcer. Antallet af udnævnelser til hhv. general-/admiral- og oberst-/kommandør-niveauerne er forholdsvis begrænsede. Overgang til et ansøgningssystem for denne gruppe til niveauet vurderes at kunne ske med den nuværende normering – eventuelt med et beskedent merarbejde i opstartsperioden. Det er noget sværere at vurdere, det ressourceforbrug som udløses, hvis skift af stillinger på general-/admirals- og oberst/kommandørniveauerne også skal ske ved ansøgning. På baggrund af erfaringerne fra forvaltning af forsva-

23

rets civile medarbejdere og med den skiftefrekvens, som i dag gælder på oberst-/kommandørniveauet, vurderer FPT, at det i givet fald vil være nødvendigt at tilføre FPT forvaltningsafdeling én akademisk medarbejder. Øvrige udnævnelser til M221, M231, M312, M321 og M331 gennemføres allerede efter gennemgang af ansøgte strukturbestemte uddannelser. Udnævnelser til M401-niveauet gennemføres ved beordringer. Indførelsen af et delvist ansøgningssystem til M401-niveau vil, grundet et forholdsmæssigt større antal stillinger til besættelse (ca. 20 udnævnelser pr. år) samt et større felt af potentielle ansøgere (i alt ca. 650 M331), betyde et væsentligt tidsmæssigt merforbrug. FPT forvaltningsafdeling vurderes ikke at ville kunne håndtere et delvist ansøgningssystem til M401-niveauet med den nuværende bemanding. 8. kapitel – Analyse af relevansen af hel eller delvis overgang til et ansøgningssystem 8.1. Kapitlets formål På baggrund af de foregående kapitlers redegørelse foretages en analyse, der skal fastslå, hvorvidt en hel eller delvis overgang til et ansøgningssystem samlet set vil være relevant og mulig. 8.2. Overordnet beskrivelse af analysens bestanddele og udførelse De afgørende operative og strukturelle behov, der gælder for personeltilvejebringelse, -udvikling og anvendelse i dansk forsvar, og den aktuelle evne til at imødekomme disse behov fastslås med henblik på at indgå som et grundelement i den videre analyse. Resultaterne fra undersøgelse af medarbejderoplevelser anvendes til at klarlægge, i hvilken grad medarbejdernes forventninger indfris i det aktuelle system. Endvidere klarlægges eventuelle uindfriede behov, som kan indikere, at det kan være relevant at foretage ændringer af måden, personel disponeres på. Det fastslås endvidere, hvorvidt det vil kunne ske under samtidig indfrielse af de strukturelle og operative behov. Det norske og svenske forsvars anvendelse af ansøgningssystemer er undersøgt med henblik på at udlede erfaringer, som kan overføres til danske forhold. Det vurderes, i hvilken grad de forskellige modeller af ansøgningssystemer vil kunne levere løsninger, der kan indfri danske strukturelle og operative behov og de konstaterede uindfriede ønsker/behov hos det danske forsvars medarbejdere. På denne baggrund vurderes det, om en hel eller delvis overgang til et ansøgningssystem ud fra en kombineret strukturel og operativ betragtning og set i et medarbejderperspektiv kan være relevant. Afslutningsvis foretages en analyse af, i hvilken grad ressourcemæssige forhold muliggør ændringer af det eksisterende beordringssystem.

24

På baggrund af analysen fremsættes en anbefaling. 8.3. Analyse 8.3.1. Operative og strukturelle behov Det er i 4. kapitel fastslået, at det juridiske grundlag for forsvarets tilvejebringelse og anvendelse af personel muliggør brug af et rent beordringssystem, et rent ansøgningssystem eller kombinationer heraf. Ved en hel eller delvis overgang til et ansøgningssystem vil der fortsat være mulighed for at foretage in- og eksterne opslag af stillinger, ledelsesretten vil give uændret mulighed for at foretage beordring på niveauet ved konkret behov, ligesom de ansattes forpligtelse til deltagelse i internationale operationer ikke påvirkes. Med hensyn til rekruttering og anvendelse af det militære personel har forsvaret karakter af et ”lukket system”, hvor medarbejderne i udgangspunktet forbliver i systemet og videreudvikles med henblik på almindeligvis at forrette stadig mere krævende tjeneste. Det er afgørende for forsvarets opgaveløsning, at de anvendte metoder til bemanding af stillingerne bidrager til kvalitativ rekruttering og til at skabe den bedst mulige kombination af personelmæssig stabilitet og dynamik med henblik på en optimal udvikling og nyttiggørelse af medarbejderressourcerne. Hyppige og ukoordinerede udskiftninger – især i operative enheder – er i sagens natur et potentielt problem ved et ansøgningssystem. I dag forekommer imidlertid allerede en større personaleomsætning 13 , hvilket også i større grad involverer personel i enheder, som tilstræbes givet størst mulig personelmæssig stabilitet. Afgang fra forsvaret, rokader som følge af eksempelvis optagelse på uddannelser, afgang af helbredsårsager og ikke mindst udnævnelser nødvendiggør udskiftninger, som ikke i alle tilfælde kan indpasses i forhold til de tilstræbte skiftetidspunkter 14 . Derfor kan det blive nødvendigt at kunne disponere personel uden anvendelse af ansøgning i særlige tilfælde eller kunne foretage en tidsbesparende begrænsning af procedurerne i visse situationer. Desuagtet må det antages, at medarbejdere generelt vil opfatte muligheden for at foretage frie valg positivt, hvorved der – blandet andet gennem en forventet reduceret afgang - ses mulighed for en positiv påvirkning af personaleomsætningen. Det må antages, at medarbejdere i udgangspunktet vil tilstræbe at opnå en logisk ”linje” i form af indbyrdes sammenhæng mellem de tjenestefunktioner, der vælges og i forhold til den gennemførte kompetenceudvikling. Herigennem vil medarbejderen almindeligvis kunne opnå den bedste udvikling af egen præstationsevne, trivsel og de ønskede karrieremuligheder. En sådan ”nemmeste vej” til det personlige mål ses som udgangspunkt at gælde uanset graden af pågældende medarbejders personlige ambitioner og funktionsniveau. 13

Eksempelvis er den årlige personaleomsætning for oversergenter og premierløjtnanter i hæren på 24 %. Faste eksempelvis halvårlige skiftetidspunkter vil samlet set kunne bidrage til tidsmæssigt sammenhængende skift af medarbejdere i stillinger. Det kan dog betyde, at stillinger, der i den mellemværende periode bliver ledige, kan stå ubemandede i længere tid.

14

25

Der er også grund til at bemærke, at FPT´s dispositioner i høj grad foretages med udgangspunkt i eller under betydelig hensyntagen til medarbejdernes ønsker og behov. Det peger på, at mange medarbejderes ”frie valg” – i form af ansøgninger – i høj grad vil kunne være forenelige med forsvarets interesser. Der kan imidlertid i praksis være flere hindringer for at alle medarbejdere ved ansøgning kan træffe sådanne sammenhængende valg. Dels kan ændringer i de strukturelle forhold eller i medarbejderes personlige forhold umuliggøre fortsættelse i det valgte spor (geografi etc.). Dels forudsætter konstruktive selvstændige valg, at medarbejderen har det fornødne indblik i, hvorledes en sådan sammenhængende anvendelse og udvikling sammensættes og kendskab til, hvornår stillinger vil skulle genbemandes. Under forudsætning af at forsvaret klart udmelder forventninger til længden af tjeneste i de enkelte stillinger, og at tjenesteomgangen skaber fornuftige muligheder for skift til andre relevante stillinger, må den altovervejende del af medarbejderne forventes at være indstillet på at forblive i stillingerne, så der kan opnås en ønskelig grad af stabilitet og videnopbygning. Den aktuelle bemandingssituation medfører, at et antal stillinger er ubemandede. En sådan problemstilling vil kunne forekomme, uanset om der anvendes et beordrings- eller et ansøgningssystem. Det er afgørende, at vakancer bliver båret de steder i organisationen, som får den mindst mulige konsekvens for virksomhedens evne til at løse de prioriterede opgaver. I et ansøgningssystem vil arbejdsgiveren derfor på baggrund af en nøje prioritering skulle undlade at opslå et antal specifikke stillinger, så de aktuelt rådige medarbejdere fordeles i overensstemmelse med de strategiske behov. Med henblik på at sikre den ønskede dynamik kan det være relevant at fastlægge principielt gældende minimums- og maksimumstjenesteperiode i stillinger. I tilknytning hertil bør der udarbejdes procedurer for håndtering af situationer, hvor medarbejdere ikke gennem ansøgning skifter stillinger i overensstemmelse med intentionerne i ansøgningssystemet. En effektiv anvendelse af et ansøgningssystem forudsætter, at der kan opnås koordinerede skift af funktioner, så ”dominoeffekter” begrænses. Det er arbejdsgruppens opfattelse, at beordringssystemet giver mulighed for at reagere smidigt ved uventede behov for at skifte medarbejdere, mens et ansøgningssystem vil fungere bedst i de almindeligt gældende situationer, hvor skift af medarbejdere sker med et godt varsel og helst på koordinerede skiftetidspunkter, som kan minimere den tid, stillinger vil kunne stå ubemandede. I den forbindelse bemærkes det, at der samlet set er en lavere personaleomsætning og en mere forudsigelig tjenesteomgang på de højere funktionsniveauer, hvilket ses at give de bedste muligheder for at anvende et ansøgningssystem uden at udløse forsinket genbemanding i forbindelse med afledte stillingsskift. Det vurderes imidlertid muligt at besætte den overvejende del af stillingerne på baggrund af ansøgning. Herved muliggøres en forstærket inddragelse af den enkelte medarbejder, som herigennem vil kunne få en

26

større indflydelse på og ansvar for egen karriere. Ud fra ovenstående princip om logiske og sammenhængende valg og den indbyggede naturlige konkurrence om attraktive stillinger er der grund til at antage, at der i minimum samme omfang som i dag vil kunne ske en kvalitativ bemanding af stillinger. Modtagende chefer vil i mange tilfælde kunne opleve at blive præsenteret for flere emner. Kombinationen af egentlig ansøgning og chefers (ægte) valg blandt ansøgere ses at skabe bedre gensidigt forpligtende samarbejdsrelationer. Endvidere vil synliggørelse af interessen for søgning af de forskellige stillinger forventeligt stimulere chefernes bevidsthed om vigtigheden af et imødekommende og tidssvarende chefvirke. Et ansøgningssystem vil principielt være relevant for alle grupper af militært personel. Imidlertid finder arbejdsgruppen, at brug af ansøgning byder på særligt udprægede fordele i forbindelse med bemanding af stillinger, der har en særlig karrieremæssig betydning eller er forbundet med et betydeligt ansvar for den pågældende organisations opgaveløsning og for dens medarbejdere. En objektiv udvælgelse, hvor alle interesserede kandidater har mulighed for at komme i betragtning, ses at kunne imødegå problemstillingen med ”selvopfyldende profetier”, hvor identificerede talenter gives fortrinsret til stillinger, der er særligt udviklende, hvilket kan have en selvforstærkende effekt. Adgangen til at søge alle stillinger vil kunne styrke den generelle oplevelse af retfærdighed med hensyn til, hvem der avancerer. Valg af de mest kvalificerede kandidater ved en sådan fremgangsmåde vil have den mest udstrakte betydning for funktioner på chefniveauet. Udnævnelse til menig- og mellemledergruppens øverste niveauer er tilsvarende vigtig i forhold til opgaveløsningen og for de medarbejdere, der eksempelvis er underlagt de pågældende. En kvalitativ bemanding af stillingerne gennem objektiv udvælgelse blandt et typisk bredere felt af kandidater vurderes således at have en betydelig konsekvens. I forbindelse med bemanding af civile chefstillinger er der i en del tilfælde på forhånd identificeret en åbenlyst mest egnet kandidat til en given stilling blandt allerede ansatte på det pågældende niveau. Et opslag af stillingen kan medvirke til at skuffe øvrige eventuelle kandidater og udløse unødvendig administration og undlades derfor. Bemanding af stillingen sker i sådanne tilfælde derfor ved, at den ønskede medarbejder under anvendelse af ledelsesretten beordres i den pågældende stilling. Ved overgang til et ansøgningssystem anses det for hensigtsmæssig ikke at afskære muligheden for på tilsvarende vis at kunne bemande militære stillinger med åbenlyst foretrukne kandidater i tilfælde, hvor disse i forvejen bestrider stillinger på det pågældende niveau. Medarbejdere, der under anvendelse af beordring til ny tjeneste påføres udgifter til eksempelvis transport, flytning og indkvartering, modtager i dag kompensation. Forsvaret anvender i forhold til øvrige offentlige myndigheder betydelige ressourcer herpå. Det skyldes, at tjenestemønsteret for visse grupper af forsvarets ansatte i mange tilfælde medfører forholdsvis hyppige flytninger med større praktisk og økonomisk konse-

27

kvens for den enkelte end for statsligt ansatte som helhed 15 . Kompensering af udgifterne er med til at sikre den nødvendige mobilitet blandt de ansatte. Herved understøttes kvalitativ bemanding af stillinger i yderområderne og interessen for en karriere, der involverer bemanding af stillinger, der nødvendiggør skift mellem forskellige tjenestesteder med stor geografisk spredning. Såfremt forsvarets medarbejdere ikke skal opleve økonomisk forringede vilkår i forbindelse med skift af tjenestested, vil det ved overgang til et ansøgningssystem være ønskeligt at kunne kompensere tilsvarende udgifter i et vist omfang. Forudsigeligheden i forsvarets behov for udsendelse af medarbejdere i internationale operationer er varierende. Om end visse bidrag udsendes på baggrund af en langsigtet plan, og tildeling af medarbejdere derfor principielt kunne være baseret på ansøgning, giver nye operationer eller ændrede styrkesammensætninger mv. behov for mange kortvarslede personeldispositioner. Endvidere varierer belastningen (udsendelsesfrekvens og vilkår) i forbindelse med udsendelse i internationale operationer meget for de forskellige funktionsniveauer og tjenesteområder. Samlet set betyder tjenesteforholdene, i forbindelse med opstilling og udsendelse af personel i internationale operationer og behovet for at kunne fordele udsendelsesbyrden bedst muligt, at bemanding af de pågældende funktioner på baggrund af ansøgning almindeligvis ikke vil være hensigtsmæssig. Den norske og svenske måde at bemande internationale operationer (beordring) bidrager til at kvalificere denne antagelse.

Juridisk set er det intet til hinder for en hel eller delvis overgang til et ansøgningssystem. Forholdene i forbindelse med opstilling og udsendelse af enheder i internationale operationer – og herunder målsætningen om fordeling af udsendelsesbyrden – betyder, at anvendelse af et ansøgningssystem i denne sammenhæng generelt ikke vil være hensigtsmæssigt. Et ansøgningssystem anses på øvrige områder for at kunne bidrage til en kvalitativ bemanding og karriereudvikling for alle militært ansatte. Forudsigeligheden i tjenesteomgangen og en lavere personaleomsætning ses at gøre brug af ansøgning forholdsmæssig mere hensigtsmæssig på de højere niveauer. Anvendelse af ansøgning i forbindelse med bemanding af stillinger på chefniveauet og de øvre funktionsniveauer for menig- og mellemledergruppen ses i særlig grad at kunne bidrage til et kvalitativ og respekteret valg blandt kandidater. Der ses at være behov for fortsat at kunne kompensere medarbejdere, som oplever udgifter som konsekvens af skift af tjenestested. Det kan bidrage til at sikre, at vilkårene i forbindelse med bemanding af stillinger i overensstemmelse med forsvarets behov vil blive anset for tilstrækkeligt attraktive. 8.3.2. Medarbejderoplevelse af det eksisterende beordringssystem Fokusgruppernes størrelse og sammensætning betyder, at der i sagens natur ikke er vished for, at deltagernes stillingtagen og udtalelser har tegnet et fuldstændigt repræsentativt billede af de forskellige medarbejdergruppers oplevelser.

15

Skift af tjenestested er særligt udpræget for officerer og befalingsmænd efter indtræden på højeste funktionsniveau.

28

8.3.2.1. Planlægning – behov og forudsætninger Mange medarbejdere på alle niveauer efterspørger stabilitet og forudsigelighed i tjenesteplanlægningen. Der er et generelt ønske om en sådan plan på trods af, at den tilstræbte længererækkende planlægning af den fremtidige tjeneste lejlighedsvis må ændres, som følge af ændring i ydre vilkår. I et ansøgningssystem vil en sådan langsigtet personlig planlægning kunne ligge til grund for den enkeltes ansøgning. Langsigtede ønsker vil også kunne være formidlet til personelforvaltningen. I et ansøgningssystem vil udstikkeren imidlertid have karakter af rådgiver og sagsbehandler af umiddelbart foreliggende ansøgninger. Derfor vil der ikke være mulighed for at træffe egentlige aftaler og tilrettelægge sandsynlige tjenesteforløb med længere rækkevidde. Det er derfor muligt, at nogle medarbejdere i et ansøgningssystem vil savne den følelse af forudsigelighed, som en bagvedliggende plan for fremtidig anvendelse kan give. Det skal bemærkes, at andre medarbejdere, der er underlagt ansøgningssystemer – i og udenfor den offentlige sektor – virker under sådanne vilkår. Det er typisk tilfældet i forbindelse med jobskifte, der medfører skift af arbejdsgiver, mens interne rokader ofte gennemføres uden opslag af stillingerne. Det taler for, at de militært ansatte efter tilvænning også vil kunne blive tilfredse hermed. Imidlertid oplever de militært ansatte større samlede variationer i tjenesten som følge af eksempelvis gennemgang af strukturbestemte uddannelser og tilbagevendende udsendelser i internationale operationer. Derfor kan forsvarets medarbejdere have et større behov for stabilitet og forudsigelighed for at få tjeneste og privatliv til at hænge sammen i mellemfaldene perioder. 8.3.2.2. Brug af og tillid til forvaltningen M100-300-gruppen baserer sig i høj grad på udstikkers varetagelse af deres interesser. Trods en væsentlig – tilsyneladende person- og kapacitetsbestemt – variation i udstikkernes varetagelse af funktionerne er der en generel oplevelse af, at udstikkerne oprigtigt forsøger af tilgodese medarbejdernes ønsker. Medarbejderne er tilsyneladende tilfredse med de grundlæggende principper i beordringssystemet, ligesom der er en udbredt tillid til, at udvælgelse af medarbejdere som led i karriere sker på en objektiv måde, der almindeligvis resulterer i ”bedste mand til jobbet”. Personelforvaltningen har kun kapacitet til i mindre til netop tilstrækkelig grad at imødekomme den forvalterstøtte, M100-300-gruppen efterspørger. De primære forbedringsmuligheder for det nuværende beordringssystem er ifølge medarbejderne nogle udstikkeres mindre serviceorienterede engagement i og omgang med de forvaltede, manglende (lejlighedsvis) tilstedeværelse på pågældende tjenestested samt manglende rådighed over dækkende oversigter over stillinger og oplysninger om indholdet i disse. M400-gruppen afviger fra øvrige grupper ved i højere grad at foretage fremadrettede personlige overvejelser og planlægning samt ved mere hyppigt at tage kontakt til udstikker uden for de årlige udstikkersamtaler. En opbygget stor fortrolighed med den militære organisation, kendskab til mulige karriereveje og stillinger samt

29

en høj grad af bevidsthed om egne mål og egen formåen ses at være udslagsgivende for denne gruppes mere handlingsorienterede adfærd. Desuden udtaler gruppen direkte, at den oplever en ubetinget tilfredsstillende servicering af egen gruppe. Det er gruppens oplevelse, at stabilitet, fuld normering og generelt forudsigelige tjenesteperioder for M400-gruppen giver lettere vilkår for forvaltning end for de øvrige grupper. Fokusgruppeinterviewene peger på, at M400-gruppen – i hvert tilfælde indledningsvis – vil kunne virke i et eventuelt ansøgningssystem med mindre forvalterstøtte end øvrige grupper. Det indikerer, at ressourceanvendelsen for denne gruppe derfor i højere grad vil kunne rettes mod behandling af ansøgninger og afklaring af kvalifikationer til en stilling. De øvrige grupper vil samlet betragtet kræve en forholdsmæssig større rådgivningsindsats fra personelforvalteren for at opnå tilstrækkelig personlig afklaring i forbindelse med valg af stillinger og uddannelser. Denne rådgivning vil skulle udføres samtidig med varetagelse af nye og mere omfattende forvaltningsopgaver (jf. Forvaltningslovens krav). Det peger på, at det kan blive vanskeligt at tilvejebringe den fornødne forvalterkapacitet til at lade alle grupper omfatte af en eventuel overgang. Det bemærkes, at der tilsyneladende ikke fra medarbejderside efterspørges sådanne vilkår, som typisk kendetegner et ansøgningssystem. Det kan give en vis risiko for, at introduktionen af et ansøgningssystem kan blive anset for administrativt besværliggørende – i hvert tilfælde indtil der er opnået fortrolighed med at indgå i et sådant system.

Samlet set peger flere forhold fremkommet i forbindelse med fokusgruppeinterviewene på, at chefniveauet og de øvre funktionsniveauer fra menig- og mellemledergruppen umiddelbart har de bedste forudsætninger for at overgå til et ansøgningssystem. Baseret på en aktuelt udbredt oplevelse af manglende adgang til informationer om ledige stillinger og disses indhold m.v. ses der behov for, at en eventuel overgang til et ansøgningssystem forberedes ved en grundig informationsindsats og en forudgående tilvejebringelse af de nødvendige planlægningsværktøjer for de omfattede grupper. Udenlandske militære erfaringer ses at kunne bidrage til at afklare, hvilke grupper der er egnede til at være omfattet i et ansøgningssystem. 8.3.3. Udenlandsk militær brug af ansøgningssystemer Det er bemærkelsesværdigt, at kun to blandt en række adspurgte almindeligvis sammenlignelige lande anvender ansøgningssystemer i større eller mindre grad. Der kan ligge kulturelle forhold bag den omstændighed, at Norge har anvendt ansøgning i en længere årrække, og at Sverige er i gang med at implementere brugen heraf for de højeste niveauer. De nordiske lande er kendetegnet ved ofte at være ”længere fremme” end de fleste øvrige lande i udviklingen af arbejdsmarkedsforhold, organiseringen af arbejdet og er almindeligvis kendt for at inddrage medarbejdere tættere i beslutninger vedrørende arbejdets tilrettelæggelse mv.

30

8.3.3.1. Norsk forsvars brug af ansøgningssystem Norge har samlet set positive erfaringer med brug af ansøgningssystemet, men har konstateret væsentlige problemer med at sikre stabilitet i medarbejderanvendelse ved enhederne og opnå en nødvendig grad af sammenhæng med den tilhørende kompetenceudvikling. Beslutningen, om i højere grad at lade den konkrete anvendelse og kompetenceudvikling ske på baggrund af lokale behov 16 , ses at afspejle det typiske enhedsbaserede tjenestemønster, som fokusgruppeinterviewene også indikerer, eksisterer for mange medarbejdere i den danske mellemledergruppe. De norske og danske organisatoriske forhold og øvrige tjenestevilkår er ikke fuldt sammenlignelige. De norske erfaringer og den forventelige beslutning om at lade mellemledergruppen udgå af ansøgningssystemet indikerer imidlertid, at tjenestebetingelserne for visse grupper kan betyde, at ansøgningssystemet ikke i alle tilfælde er hensigtsmæssigt. Det taler for, at der tilvejebringes danske erfaringer med en mindre gruppes overgang til et ansøgningssystem, før der foretages videre overvejelser om større gruppers eventuelle overgang til et ansøgningssystem. De norske erfaringer viser, at medarbejdernes forudsætninger for at anvende ansøgning til målrettet opnåelse af sammenhængende stillinger og tilhørende kompetenceudvikling øges i takt med medarbejdernes opbyggelse af tjenesteerfaring og personlig afklaring. Især de yngre medarbejdere har ikke i alle tilfælde en ønskelig evne til at anvende et ansøgningssystem uden væsentlig støtte. Det ses at pege på, at ressourceforbruget pr. medarbejder omfattet af et ansøgningssystem vil være tiltagende, jo yngre medarbejdere et ansøgningssystem omfatter. Norges indførelse af minimumsperioder på tre år i en stilling for at skabe den nødvendige kontinuitet og imødegå især yngre officerers karrierefokuserede hyppige ansøgninger peger på, at det er vigtigt, at de omfattede medarbejdere bibringes den nødvendige forståelse for tilrettelæggelse af karriereforløb. Det gælder ikke mindst, hvorledes sammenhængende kombinationer af stillinger og uddannelser opnås, og forståelse for at passende lange perioder i de enkelte stillinger både er til forsvarets og medarbejderens fordel. De norske problemer med kvaliteten af funktionsbeskrivelser og en stor variation i chefers engagement i medarbejderudvikling og udvælgelse er også påpeget af fokusgrupperne. Det må antages, at det kan få negativ indflydelse på effektiviteten af et eventuelt dansk ansøgningssystem. Det peger på, at et kvalitativt grundlag for medarbejdernes selvstændige valg skal være på plads, før en eventuel overgang iværksættes. Den udstrakte danske anvendelse af ansøgning som grundlag for optagelse på strukturbestemte uddannelser betyder, at den danske mellemledergruppes karriere i væsentlig højere grad end den tilsvarende norske vil være baseret på ansøgning, efter iværksættelse af den forventede norske systemændring.

16

Det vil betyde, at ansøgning alene ligger til grund for, hvilket tjenestested medarbejderen skal forrette tjeneste ved. Beslutning om konkret anvendelse og yderligere kompetenceudvikling træffes lokalt på baggrund af det lokale aktuelle behov.

31

8.3.3.2. Svensk forsvars brug af ansøgningssystem Sverige har på forsøgsbasis anvendt ansøgning ved bemanding af stillinger på oberst- og brigadegeneralniveau. Det skete for at opnå en mere objektiv udvælgelse blandt kandidater til stillinger. På baggrund af positive resultater vil Sverige indføre ansøgning for stillinger fra oberst og opefter. Det er konstateret, at metoden bringer kandidater frem, som ikke vurderes at ville være bragt i spil ved almindelig udvælgelse fra forvaltningens side. Ligeledes er der eksempler på, at tilsyneladende åbenlyse kandidater er konstateret mindre ideelle, end først antaget. De svenske resultater taler i sig selv for indførelse af et ansøgningssystem. Det er imidlertid væsentligt at bemærke, at resultatet, med mere åbne og kvalitative valg af medarbejdere på baggrund af ansøgning, er opnået gennem anvendelse af en meget grundig proces, som medfører en væsentlig forøgelse af forbruget af tid og øvrige ressourcer. Om end resultaterne isoleret taler for en udbredelse til niveauer under oberst, er der ikke truffet beslutning herom endnu. Indhentning af erfaringer med ansøgningssystemet og gennemførelse af forestående organisationsændringer afventes, før der træffes beslutning om eventuel videre udbredelse. 8.3.3.4. Sammenligning af nordiske forhold Der er en væsentlig forskel i de norske og svenske procedurer for udvælgelse af ansøgere på baggrund af ansøgning. Forskellene vedrører blandt andet det grundlag, udvælgelsen sker på, medarbejderens muligheder for at ”tale egen sag” og kommende chefs deltagelse i og medbestemmelse i forbindelse med udvælgelsen. Den norske model ses i væsentlig grad baseret på sammenligningen af stillingsbeskrivelse, ansøgninger og seneste bedømmelser. Denne fremgangsmåde minder på flere områder om den behandling, som danske FPT i dag foretager med henblik på at bemande en stilling. Den svenske metode minder betydeligt mere om den typiske udvælgelsesprocedure ved ansættelse af kandidater i erhvervslivet – dog med en væsentlig længere tidsmæssig udstrækning og tilhørende yderligere muligheder for afklaring.

Samlet set bekræfter både de norske og svenske modeller og erfaringerne med anvendelse af ansøgning antagelsen om, at det ikke generelt er hensigtsmæssigt at basere udsendelse i internationale operationer på ansøgning. De to lande har gode erfaringer med anvendelse af et ansøgningssystem for den øvre del af chefgruppen. Norske erfaringer viser, at medarbejdernes forudsætninger for at anvende ansøgning til målrettet opnåelse af sammenhængende stillinger og tilhørende kompetenceudvikling øges i takt opbygning af tjenesteerfaring og personlig afklaring. Det indikerer samtidig, at der vil være et betydeligt støttebehov fra chefer og personelforvaltningens side i en overgangsfase. Den forventede norske beslutning om at lade mellemledergruppen udgå af et egentligt ansøgningssystem, på grund af gruppens udprægede enhedstilknyttede tjenesteforhold, taler for, at det overvejes nøje, om det vil være hensigtsmæssigt at lade alle medarbejdergrupper og funktionsniveauer overgå til et ansøgningssystem.. Det vurderes tilrådeligt at indhente danske

32

erfaringer med de identificerede egnede grupper, før der tages stilling til spørgsmålet om en eventuel yderligere udbredelse af et ansøgningssystem. 8.3.4. Ressourcemæssige forhold Norge har ikke nyere erfaringer med brug af beordringssystemer, som kan belyse forskellen i ressourceforbrug ved ansøgning og beordring. Sverige vil implementere en særlig grundig og væsentlig ressourcekrævende model af et ansøgningssystem. Ud fra en ressourcemæssig betragtning vurderes det ikke realistisk at anvende en sådan model for større grupper i det danske forsvar. Der er betydelig forskel på principperne for og ressourceforbruget i det norske og svenske ansøgningssystem. Norske og svenske erfaringer kan derfor kun give en meget forsigtig indikation af, hvilken konsekvens overgang til ansøgning vil have for ressourceforbruget i den danske personelforvaltning. Forsvarets erfaringer med ressourceforbruget ved anvendelse af ansøgninger er begrænset til ansættelse af M322-majorer/-orlogskaptajner og chefsergenter og civile medarbejdere. Selv om der typisk er få ansøgere til M322-stillinger, er proceduren noget mere tidskrævende end en udstikning baseret på beordring. Årsagen er de mere omfattende og tids-/ressourcekrævende procedurer, der skal gennemføres for at kunne honorere forvaltningslovens krav. FPT forventer, at tidsforbruget pr. ansættelse vil være større i forbindelse med stillinger, der har flere ansøgere. En mere præcis opgørelse af de ressourcemæssige konsekvenser forudsætter en fastlæggelse af de nærmere procedurer. Graden af kompleksitet og grundighed i de besluttede procedurer for behandling af ansøgninger vil i afgørende grad påvirke ressourceforbruget. Således vil en øget inddragelse af chefer i processen og anvendelse af ansættelsessamtaler til afklaring af medarbejderes kompetencer m.v. forstærke ressourceforbruget betydeligt. FPT erfaringer med ressourceforbruget i forbindelse med ansættelse af civile chefer viser umiddelbart, at ressourceforbruget er dobbelt så stort som ved ansættelse af øvrige civile medarbejdere. Det indikerer, at ressourceforbruget ved forvaltning af militære chefer på baggrund af ansøgning vil være tilsvarende større end for de øvrige militære grupper. Imidlertid vil der typisk ved ansættelser af civile chefer foreligge ansøgninger fra både interne og eksterne kandidater, hvor sidstnævnte ikke er ”kendt” af FPT, ligesom der i disse tilfælde ikke vil foreligge bedømmelser gennemført ved hjælp af FOKUS. Samtidig vil mange kandidater heller ikke have et væsentligt kendskab til den militære organisation m.v. Disse faktorer er medvirkende til at gøre ansættelsesproceduren ressourcekrævende. M400-gruppen er til gengæld kendt af FPT gennem et langvarigt samspil med personelforvaltningen og via talrige bedømmelser samt er i besiddelse af en betragtelig indsigt i den militære organisation og de tilhørende muligheder og vilkår. Derfor er der grund til at antage, at ressourceforbruget ved overgang til ansøgning vil være lavere for militære chefer end det estimerede behov opgjort for ansættelse af civile chefer.

33

Det ses først muligt at foretage mere konkrete vurderinger af de ressourcemæssige konsekvenser ved en overgang til et ansøgningssystem, når konkrete procedurer er fastlagt. En præcis fastlæggelse af de ressourcemæssige konsekvenser kan først ske, når forsvaret har opnået tilstrækkelige egne erfaringer med brug af ansøgningssystemer for det militære personel. Såfremt alle personelgrupper skal overgå til et ansøgningssystem, vil det – særligt indledningsvis men formentlig også på lang sigt – forventeligt udløse et meget stort ressourceforbrug, der vil overstige de nuværende økonomiske og normeringsmæssig rammer. FPT har ud fra en ressourcemæssig betragtning vurderet, at det er muligt at indføre et delvist ansøgningssystem for mindre grupper uden, at det vil kræve tilførsel af yderligere ressourcer/normer. De numerisk mindste samlede grupper optræder på hvert hovedniveaus øverste funktionsniveau. På baggrund af oplysninger fra FPT vurderes det muligt, at lade indtræden på M402-niveauet (oberst/kommandør) og opefter ske ved ansøgning uden at tilføre yderligere ressourcer. Skal også skift på pågældende niveauer ske ved ansøgning, skal der tilføres en akademisk medarbejder. M401-gruppen og antallet af potentielle ansøgere til dette niveau er så omfattende, at en overgang til ansøgning i forbindelse med indtræden på niveauet sandsynligvis vil nødvendiggøre tilførsel af betydelige ressourcer. En del af chefsergenterne udnævnes i dag på baggrund af ansøgning, og FPT vil forholdsvis let kunne omstille sig til at kunne anvende denne procedure for samtlige kandidater. Da chefsergentgruppen er numerisk begrænset, vil overgang til at lade indtræden på niveauet ske ved ansøgning ikke udløse yderligere ressourceforbrug. Det må imidlertid forventes at være tilfældet, såfremt stillingsskifte på niveauet også skal ske ved ansøgning. Administrationen i forbindelse med udvælgelse af kandidater med henblik på udnævnelse til korporal vil skulle varetages, uanset om udvælgelse af kandidater sker ved beordring eller på baggrund af ansøgning. Ved en væsentlig inddragelse af kandidaternes enhed og enheden, hvor stillingen er opslået, ses udnævnelse på baggrund af ansøgning ikke at udløse ressourcebehov af betydning ved FPT 17 .

Ud fra en ressourcemæssig betragtning ses det alene muligt indledningsvis at lade mindre grupper omfatte af et ansøgningssystem uden at udløse behov for tilførsel af yderligere ressourcer til FPT. Der vil for alle niveauer ske en yderligere forøgelse af ressourceforbruget, såfremt skift af funktioner på det pågældende niveau også skal ske ved ansøgning. Henset til usikkerheden med de ressourcemæssige konse17 Kandidater til korporalstillinger vil almindeligvis være arbejdsmæssigt lokalt forankret, ligesom stamenhedens iagttagelser og behov i høj grad vil ligge til grund for valget blandt kandidater til stillingerne. Det betyder, at en væsentlig inddragelse af respektive myndigheder vil være naturlig i forbindelse hermed.

34

kvenser bør det overvejes at indhente nationale erfaringer hermed ved at lade ansøgning på niveauet anvende for en mindre gruppe. 8.4. Vurdering og anbefaling Arbejdsgruppen vurderer, at overgang til et ansøgningssystem kan give medarbejdere forstærket mulighed for indflydelse på og et øget ansvar for egen karriere. Herved ses der generelt betragtet mulighed for at forstærke forsvarets evne til at tiltrække, fastholde og udvikle medarbejdere. Det forudsættes, at der kan findes fornuftige muligheder for at kompensere omfattede medarbejdere for udgifter, der udløses af skift af tjenestestillinger. Overgang til anvendelse af ansøgning som grundlag for bemanding af militære stillinger i forsvaret er imidlertid et paradigmeskifte. Under indtryk af den delvise introduktion af et ansøgningssystem, som Sverige har fundet hensigtsmæssig, og den norske anbefaling om at lade mellemledergruppen undtage fra ansøgningssystemet, findes det imidlertid nødvendigt at gå velovervejet frem. Manglende vished vedrørende blandt andet de ressourcemæssige konsekvenser gør det hensigtsmæssigt at indhente egne erfaringer fra mindre gruppers forvaltning på baggrund af ansøgning. Ud fra en samlet vurdering af de organisatoriske og ressourcemæssige forhold, de udenlandske erfaringer og for at sikre, at der kan foretages en tilfredsstillende forvaltning af alle medarbejdere i forbindelse med en overgang, anbefales besættelse af stillinger at ske på baggrund af ansøgning i følgende situationer: •

Indtræden på Oberst-/kommandørniveau 18 .

•

Indtræden på general-/admiralsniveau.

•

Bemanding af militære sagsbehandlerstillinger i Forsvarsministeriets departement og stillinger som forsvarsattacheer og assisterende forsvarsattacheer.

•

Chefsergenter og korporalers indtræden på niveauet.

Udover ovenstående anbefaling anvender forsvaret allerede et ansøgningssystem for militært ansatte, i forbindelse med udnævnelse af major/orlogskaptajn M322, chefsergent M232 og optagelse på grund– /videreuddannelser. I lighed med gældende fremgangsmåde ved bemanding af civile chefstillinger skal opslag af militære stillinger, omfattet af et ansøgningssystem, kunne undlades, når der på forhånd er identificeret en åbenlys og foretrukken kandidat til stillingen blandt medarbejdere på det pågældende niveau. Udsendelse i internationale operationer bør ikke være omfattet af et ansøgningssystem.

18

Som udgangspunkt vil skift af stilling på oberstniveauet ske på baggrund af beordring. Opslåede stillinger er primært tiltænkt bemandet med kandidater fra oberstløjtnant/kommandørkaptajnsniveauet, men allerede udnævnte oberster/kommandører bør have mulighed for at søge de pågældende stillinger.

35

Det anbefales, at der efter tre års anvendelse af ansøgningssystemet foretages en evaluering med henblik på at fastslå, hvorvidt flere grupper eller bemandingssituationer bør omfattes af ansøgningssystemet.

36